先簡要說下事件故事。

現在是疫情僵持階段，各地公司復工未必順利，不少公司維持運作壓力巨大。一家有一定規(guī)模的公司里的HRD給老板發(fā)了一份《關于疫情下人工成本控制的報告》。在報告中，HRD分別提到了HR團隊“沒功勞也有苦勞”，勞動法規(guī)定疫情員工不能上班也要正常發(fā)工資，建議將公司現有員工共享出去，員工疫情期間的情緒波動圖，還有HR團隊收集的疫情下的相關政策。老板逐條進行了毫不留情的批判，最后反問對方，HRD是不是其職業(yè)生涯的終點。

這件事通過一個自媒體平臺發(fā)布之后，在職場人的朋友圈引發(fā)了無數感嘆和熱烈的討論。

我沒創(chuàng)過業(yè)，但以HR的身份帶過團隊直接匯報給總經理過。置身事外看這個CEO怒火攻心，HRD委屈辭職的疫情下的職場溝通翻車事件，我有6點想法。

1，管理層對被管理層工作的預期與被管理層理解的工作成果交付未必一致，這是導致管理層不滿的根本原因。

疫情之下，公司不能復工，營業(yè)收入為0，正常發(fā)放工資卻沒有收入情況下，公司將面臨生死存亡危機。作為CEO，他關心企業(yè)能否在疫情結束后還能活下去。他希望下屬HRD能站在人力資源的角度幫他想，公司此時應該怎么做，可以達到讓公司繼續(xù)活下去的目的。

HRD作為人力資源者，既代表資方又代表勞方。她是員工，希望公司操作能合法合規(guī)，保障員工基本權益；她也代表公司，要讓員工留得下來，產生效益，不產生勞動訴訟。

在職場中，因為缺乏有效溝通，有時候其實是沒有溝通，導致執(zhí)行層并不清晰老板的要求。這個事件中的HRD在收到老板郵件之前，應該并不知道老板對她的預期是想出辦法讓公司存活下來，所以她是站在人力資源的角度面向員工想到人員穩(wěn)定，有產能，沒糾紛。目標不對，行動不力，那是自然而然的后果。

2，管理層不是執(zhí)行層，面對問題必須有自己建設性的解決方法。

疫情員工還得發(fā)工資，老板當然是知道的，但老板可能更想知道，如果要讓公司賬上資金能撐得更久點，怎樣減少人力資源開支，還要合法合規(guī)。也可能還有老板希望HRD不管用什么辦法，就是要達到減少人力資源成本的目的。

任何一級管理者對優(yōu)秀下屬的預期，都是，招你來是給我解決問題，不要給我制造問題。

HRD屬于公司高層管理者，CEO不想看HRD只是拋出問題，解釋問題如何嚴重，而是想看到HRD在深刻鉆研政策，洞悉員工心態(tài)想法，結合公司實際現狀的，考慮公司未來發(fā)展的基礎上，給出獨家的創(chuàng)造性的解決方案和計劃?？赡苁侨绾尾毁M成本裁員，可能是如何給員工降薪還能讓員工不離職或者少離職，如何激勵員工盡快復工，再加上落地周期和執(zhí)行人的行動計劃。

老板可以容忍一線員工，我說你做，但很難容忍管理層下屬，只說不可以，不能告訴怎樣可以。晉升到了管理層，尤其是高層，不能僅僅只會做老板指點好的事，或者是框框條條約束內的事，還要能發(fā)揮主觀能動性，去做看似不可能，但是做得成成的事；知道不好做，但是必須做的事。

想到一個以前工作中遇到的案例。我當時在一家公司做獨立招聘，就是沒下屬沒供應商，完全依靠招聘平臺單打獨斗做，我的最大個人產能是月均招聘入職20人。公司處于快速擴張期，需要大量進人。城市公司招聘量下得更大，一個月要進100個銷售，而城市公司并沒有專職的招聘人員，招聘的職責由HRBP承擔一部分。但最后城市公司的人力負責人帶領團隊完成了招聘任務。他們利用公司本來就存在的內推獎勵制度，再加上另外制定的銷售團隊進人PK對賭，通過對銷售團隊負責人的激勵和考核，將招聘任務分解給了銷售部門，拉動全員招聘，從而完成了招聘任務。從過程和結果可以知道，城市公司的人力負責人能力比我強，職位比我高。

3，面對職場崗位工作要求，一方面?zhèn)€人應該有自知之明，沒有金剛鉆，不攬瓷器活，另一方面老板也應該參考市場行情，提合理要求。

HRD可能沒有做過業(yè)務，對業(yè)務的理解和感知不夠，在通過人力資源手段推動公司業(yè)務收入方面缺乏能力和見解，這時候可以通過咨詢求助等方式求得外力幫助，打開思維。否則，被認為不能勝任高層崗位，既尷尬又失落。

疫情之下，眾生皆苦，讓企業(yè)生存下來的本事，并不是一件容易的事情，老板自己作為職位最高，能量最大的企業(yè)第一負責人都沒有思路方法，還指望被歸類為后勤輔助支持部門的HR給出建設性良方讓企業(yè)正常運作嗎？哪怕是HRD。用人用所長，尊重專業(yè)，發(fā)揮個人最大價值，這是老板的用人方法。

4，企業(yè)生死存亡之際，拯救公司的命運不應該局限在管理層之間進行書面溝通，應該公司全員行動起來，以電話會議，視頻會議，這些最方便快捷高效的辦公溝通方式集合起來，共商大事。

CEO嫌棄HRD在公司危機時刻，還用洋洋灑灑近百頁報告進行問題溝通，還花了好些天時間。越是危難時刻，越應該抱團取暖。動員一切可以動員的力量，共同面對困難，這樣才可能迸發(fā)出驚人的力量，感受到企業(yè)和員工之間的凝聚力。

疫情期間，全國各地的醫(yī)護人員幾萬人志愿奔赴疫區(qū)，共同守護武漢人民。這可能是在危難之際產生的英雄情結，也可能是同根同命的家國情懷。他們的馳援，讓武漢當地醫(yī)護人員工作壓力得以部分緩解，讓疫區(qū)患者看到更多生的希望，讓中華兒女更自豪生在華夏之家。民間的志愿者，源源不斷的捐獻人力和物資，從口罩到呼吸機，從衛(wèi)生用品到飲料零食。危難，會讓人們走得更近，更多理解，更多體諒，更多珍惜。

企業(yè)如果遇到這種客觀危機，可以告知全員，集合大家的智慧，商量更好的對策，因為這和每個人都有關。這時候，只發(fā)郵件，是官僚；只在管理層討論，是自我封閉。讓大家一起來關心企業(yè)的明天和命運，因為這也是全體員工的職場明天和命運。

5，疫情持續(xù)1個月，就有無數公司倒閉或者裁員，不乏全國性知名品牌大公司，這告訴我們沒有穩(wěn)定的工作，其實也沒有穩(wěn)定的員工。

公開數據顯示，我們中小企業(yè)的平均壽命只有2.5年；職場人在職周期只有22個月。打敗摩托羅拉和諾基亞的是安卓系統(tǒng)；打敗康師傅方便面的是外賣小哥。我們不知道自己的公司什么時候會消失，也不知道公司的競爭者來自什么行業(yè)。老板不知道今天開心等著年終獎的員工，領完獎金是不是還想留在公司。

當組織和個人都處于不穩(wěn)定狀態(tài)的時候，我們最需要什么？

共同且一致認可的愿景，不要你覺得，而要我覺得，不是公司老板想要，也是打工員工想要。愿景就是理想，使命，價值觀。

大公司分解成小團體，各自作主，各自經營。

6，如果讓我來給CEO出建設性的主意，我不知道自己能不能讓CEO滿意。

我想首先召開管理層會議，告知分管各塊業(yè)務的領導，公司目前的現狀和困難，讓他們先討論一次有什么方案；然后再由各個部門分別召開部門會議，商討在自己部門的角度，可以做些什么應對困難，對公司其他部門有什么樣的建議。兩層會議之后，由人力部門或者總經理助理崗位匯總和提煉會議上討論出來的各種方法。再由管理層從中選擇可以執(zhí)行或者加以改善可以執(zhí)行的方法，作為公司的應對方案。

評判別人的方案，只要動動嘴巴。如果證明自己段位更高，就寫一個自己認為最好的方案，讓別人評判評判。

老板不易，員工不易，同舟共濟，才能共渡難關。激勵比指責更好用，欣賞比輕視更可行。