過去一年，身邊很多創(chuàng)業(yè)的朋友去做投資人，而很多本來做投資的朋友出來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)投之間出現(xiàn)了一扇旋轉(zhuǎn)門，兩批人互換身份。我在跟他們的交流過程中產(chǎn)生了很多奇妙的化學(xué)反應(yīng)，感覺很有必要把這些感悟記下來，其中有自己的思考，也有他人的火花。

人，永遠都是立場的動物

創(chuàng)業(yè)的朋友，以前的口頭禪是：

「我這么好的項目，投資人各種挑剔，不知道他們在擔心什么，真是不懂行」

現(xiàn)在他們自己做了投資，說法變了：

「這個團隊缺一個核心合伙人」

「那個項目所在賽道不夠大」

「我現(xiàn)在大概率也不會投當年的自己」

……

投資的朋友，以前的口頭禪是：

「我們想再看看未來 3-6 個月的數(shù)據(jù)情況」

「派個阿里的政委幫你解決一下組織問題吧」

「這個事就必須狠狠砸一筆大錢占領(lǐng)市場心智」

……

現(xiàn)在他們自己出來創(chuàng)業(yè)，說法也變了：

「數(shù)據(jù)怎么可能那么快爆發(fā)」

「找個人太難了團隊不好帶煩死了」

「我以前是不是對于創(chuàng)業(yè)者太苛刻？」

……

我相信，他們的此刻和彼時都是真誠的。

世間哪有那么多的感同身受。坐過談判桌兩邊的人，會有著更加立體的人間感悟，他們會在某一瞬間講出一句曾經(jīng)自己特別討厭的話，然后奇怪為啥這句話說得這么順口，好像自己也沒當初聽到的時候那么討厭了。他們可以分裂成兩個人對話，切換身份，猶如盜夢空間般不斷遞進層次。

一個之前做早期投資的哥們出來創(chuàng)業(yè)，他告訴我他晚上做的夢是上 IC（投資委員會）討論項目投不投，早上醒來發(fā)現(xiàn)郵箱里躺著郵件，告訴自己項目的 TS（投資意向書）又被撕了。

另一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)的哥們后來去做了自己的基金，他說他想投一個「當年的自己」，覺得當年的自己遇到一個現(xiàn)在的自己，就可能會有機會去敲鐘，我問他：「難道你要用一輩子的投資生涯去治愈你青澀的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷嗎？」，他卻不說話。

我喜歡看人物傳記，因為讀到第 10 頁的時候，稚嫩主人公完全不知道在第389 頁上的自己會有多大成就；然后再從第 453 頁的功成名就翻回第 60 頁，那時候他覺得這次的至暗時刻肯定過不去了。只有在書里，我們才擁有上帝視角，高光時刻和絕望時刻相隔如此之近，任人來回翻閱；現(xiàn)實中的真實人生，只能自己渡自己，與自己的來路和彼岸相愛相殺。

沒有指數(shù)級增長的賽道

你網(wǎng)上看到所有關(guān)于

人才、組織和文化的文章

都會害死你

最近好幾個朋友創(chuàng)業(yè)特別磨嘰，我問他們?yōu)槭裁床豢禳c開干，他們說要組建一個完美的「夢之隊」，因為找人找了半年都沒有湊齊，所以堅決不開始。我一臉疑惑的時候，他們掏出了收藏了多年的朋友圈雞湯文，大多關(guān)于「人才密度要高于發(fā)展速度 」吧啦吧啦之類的。所以第一次創(chuàng)業(yè)的人，應(yīng)該都會犯這個錯誤吧，包括幾年前的我。

以前看歷史書，特別不理解為什么所有的帝國都要無限擴張，直至最后崩盤，見好就收好好過日子不行嗎？后來我發(fā)現(xiàn)了這樣的一個死循環(huán)：如果你要成就一番事業(yè)就必須網(wǎng)聚人才，而胸懷大志的人要一起做事情其實很難，所以帝國只能通過不斷的增量疆域來滿足他們的野心，讓他們各安其位；而隨著疆域的擴張，原有人才的欲望更大了，更多的人才加入了，于是這個循環(huán)必須持續(xù)下去，不然一個不擴張甚至萎縮的帝國，是無法解決內(nèi)部精英之間互相的利益博弈的。帝國的崩潰從來都不是發(fā)生在對外擴張的路上，而是當?shù)钐弥先瞬艥鷿畷r就已經(jīng)注定了。

所以，決定人才、組織和文化的根本，在于這個賽道是否可以撕殺出一個帝國模式。如果這是一個小城邦，天花板明顯，再好的文化，再好的組織，都留不住人才，反而會吞噬掉「小而美」的可能性，即使人才留住，也只是加速城堡從內(nèi)部攻克的滅亡。所有的管理方法都是在戰(zhàn)時狀態(tài)下效果最佳。

在和平年代，管理意味著平庸和消耗。因此，匹配的人才、匹配的組織和匹配的文化更加重要。不是誰都有機會開啟帝國模式的，況且羅馬也不是第一天就建成的。

你知道的

關(guān)于目標用戶畫像的一些道理

可能是錯的

大多數(shù)的文章和經(jīng)驗分享都在說目標用戶畫像的重要性，但這里有一個隱性的前提假設(shè)是「這個用戶畫像定位是全局最優(yōu)的」。

舉個簡單的例子，如果你希望做 A 類用戶的生意，結(jié)果來了 A、B、C 類用戶，分別占用戶樣本70%、10%、20%，你覺得需要聚焦，于是自然而然地屏蔽掉了 B 和 C。結(jié)果相比 A 類用戶，B 類用戶是一個 100 倍的潛在市場，你花在優(yōu)化 A 類用戶的產(chǎn)品、服務(wù)、體驗上的所有精力，在面對一個 100 倍大的機會時，這種專注其實是一種跑偏，因為以你的時間、精力和心氣本可以探索出一個更大的市場。

所以真正正確的思維反而應(yīng)該是借假修真: 目標用戶畫像是假，指數(shù)級增長萬億市場規(guī)模是真。在跑不出這樣的模型曲線之前，產(chǎn)品就是 MVP，公司就是臨時組織，創(chuàng)始團隊就應(yīng)該「朝三暮四」。

過去幾年，我身邊的朋友里至少有四五個貼著「巨大市場」的邊沿做了創(chuàng)業(yè)項目，死磕產(chǎn)品、推廣和數(shù)據(jù)，他們大多做得小成。但當他們最后把公司賣了復(fù)盤這段經(jīng)歷時，每個人或多或少都會提到當年「身邊巨大市場端倪」的時閃時現(xiàn)，也就是說他們也曾若隱若現(xiàn)地感受到了一些其他可能，遺憾的是曾經(jīng)的他們最后都毫不猶豫地選擇性忽略。

創(chuàng)業(yè)做產(chǎn)品

本質(zhì)上是有效供給

稀缺性

很多產(chǎn)品最后沒有跑出來，或者沒有大成，不是沒有痛點需求，也不是沒有廣闊市場，而是不夠具備稀缺性，導(dǎo)致無法形成良性的商業(yè)循環(huán)。

稀缺性，早期靠非共識，中期靠執(zhí)行力，后期靠壟斷性。

• 先行者往往不被主流認可，這個時候只有他在供給這樣的產(chǎn)品和服務(wù)，稀缺性是天然的。此時最重要的是不斷驗證和強化這個供給，用大白話說就是「能跑多快就跑多快」。

• 隨著市場慢慢增長，更多玩家也看到了商機沖了進來，稀缺性面臨反向稀釋，這一階段保持半步領(lǐng)先就必須靠超強的執(zhí)行力和少犯錯誤，行業(yè)老炮在這個時期就會比新貴更有優(yōu)勢。

• 到了后期，市場心智已經(jīng)占領(lǐng)，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)開始顯現(xiàn)，數(shù)據(jù)智能反哺產(chǎn)品的高效產(chǎn)出拉開競爭距離，并做到長期壟斷生態(tài)上下游最核心的資源。

不是所有的公司都可以成功跨越這三個階段，于是他們不得不面對紅海、價格戰(zhàn)以及惡性競爭，劣幣驅(qū)趕良幣。從另外一方面看，能夠順利跨過這三個階段的公司都有一個有趣的特點: 早期有一個創(chuàng)新力極強的創(chuàng)始人，中期有一個行業(yè)浸泡多年的合伙人，后期有一個懂得商業(yè)模式頂層設(shè)計和生態(tài)搭建的合伙人。稀缺性，都是由合適的時間合適的人，帶來的。

好的商業(yè)模式

要能守得住秘密

聚合支付是一個很好的點子，Ping++ 在 2014 年發(fā)現(xiàn)這個市場真空的時候，我們高興壞了。但我那個時候還不明白一個淺顯的道理: 這個秘密是守不住的。

后來的發(fā)展也印證了這一點，大量競品涌入，誰都說自己做聚合支付的，市場紅海競爭，發(fā)展速度就被迫降了下來。之后的共享單車，也是同樣的邏輯，毫無秘密可言，別人一看就懂，而且可以基本模仿到用戶體驗無差異。很多產(chǎn)品，無法擺脫這樣的終局，本質(zhì)上是因為終局一開始就注定了。

所以一家公司的產(chǎn)品，在可以產(chǎn)生某種秘密之前，千萬不要堂而皇之的告訴別人、打廣告、做宣傳，追求熱鬧。守不住秘密的商業(yè)模式，就是在給行業(yè)巨頭做炮灰，艱辛你一個人扛，成果別人全面收割。后來我們在聚合支付的基礎(chǔ)上升級產(chǎn)品的時候，我們就學(xué)乖了，官網(wǎng)信息也克制，媒體上基本看不到文章，也不參加熱鬧的活動，處處低調(diào)，深耕客戶場景，反而取得了不錯的成績和增長。

縱觀這幾年身邊的成功經(jīng)驗，最好的秘密是——團隊獨有的主觀氣質(zhì)和超前認知，因為這個東西別人即使看明白了也很難模仿復(fù)刻，把它完美融入產(chǎn)品的公司，都可以很好地跑出來，比如小紅書。好的賽道，除了有長長的雪道，厚厚的積雪，還應(yīng)該有只有自己才知道的秘密。

企業(yè)級服務(wù)市場在中國為啥這么難

要從服務(wù)的客戶群體特征去思考

也要考慮企業(yè)信息化的歷史進程

很多創(chuàng)業(yè)的朋友進入投資行業(yè)，現(xiàn)在基本都在看企業(yè)級服務(wù)市場，他們的觀點更是出奇一致: 橫向比較人均 GDP 和人力成本，對標美國公司，中國現(xiàn)在正是播種的時候。而我認為這個觀點是偏頗的，不然也不會每年都是企業(yè)服務(wù)市場的元年。我經(jīng)常開玩笑的說，中國版的 Salesforce 其實是茅臺酒，因為它們起到的作用是相似的，所以資本市場的市值也差不多。

這就是由不同國家的企業(yè)決策流程體系和文化所決定的。別人的 CRM 就是通過方法論和管理幫助企業(yè)贏得訂單，而我們則是一瓶酒一桌飯把訂單拿下的。這是客戶群體逆向選擇的結(jié)果，不以人的意志轉(zhuǎn)移。

還有一個更加隱蔽的原因：美國企業(yè)級服務(wù)市場興起的時候還在軟件時代，互聯(lián)網(wǎng)沒有出現(xiàn)。等到整個企服市場體系成熟了，1990 年后才逐步觸網(wǎng)，2000 年后則開始了云端化。這個從軟件再到互聯(lián)網(wǎng)的進程極其關(guān)鍵，定型了美國 toB 市場的整體規(guī)則。而中國企業(yè)的信息化改造基本等同于互聯(lián)網(wǎng)化，所以中國企業(yè)級服務(wù)市場幾乎是脫胎于互聯(lián)網(wǎng)浪潮的，沒有軟件文化的洗禮，直接互聯(lián)網(wǎng)思維。而互聯(lián)網(wǎng)的特點是：無限上下游擴張，干掉中間環(huán)節(jié)，流量為王，邊際效應(yīng)遞減。所以在中國，效率提升對于很多企業(yè)來說都不容易定量售賣，而線索、交易、做業(yè)績增量卻容易接受很多。這是互聯(lián)網(wǎng)基因決定的。

虧損擴張的前提

是單位經(jīng)濟模型的

正向邊際效益可計算

朱嘯虎先生好像說過：「一個好的投資人要先投過一億美金」，我覺得一個好的創(chuàng)業(yè)者也差不多應(yīng)該花過這個數(shù)才行。多年后，終于明白為啥投資人都要投連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，因為所有的坑都要用真金白銀填上，而如何「合理虧損」就是一個天坑。

朋友里做過 O2O 大戰(zhàn)、單車大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)的，后來聚到一起復(fù)盤反思，大家的共識是：如果單位經(jīng)濟模型一開始就跑不通，再多的投入也無法讓它正向發(fā)展。很多時候，我們都并沒有合理計算過單位經(jīng)濟模型，要么公式錯了，要么參數(shù)不合理，要么假設(shè)條件客觀不存在。

一個從 toB 創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型到 toC 創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在做投資的朋友告訴我：其實商業(yè)模式不應(yīng)該按 toB 還是 toC 來區(qū)分，這個會產(chǎn)生誤導(dǎo)，而應(yīng)該是按單位經(jīng)濟模型是否可以精密計算來區(qū)分。這個說法解釋了我多年以來的一個疑問，為什么很多 toC 項目更容易拿大錢，是因為從獲客、留存、轉(zhuǎn)化、活躍等等過程都非常容易計算，只要模型跑通且可以正循環(huán)，即可拿錢開道批量復(fù)制，資本市場也更加接受這邏輯；而 toB 的復(fù)雜度更高，每一步之間的轉(zhuǎn)化不夠直觀，也就意味著不容易用錢砸出來。這點上美國的 SaaS 公司做的很好，也就是單位經(jīng)濟模型可以做到一定程度的精密計算（國內(nèi)公司大多做不到），所以現(xiàn)在美股 SaaS 公司的市值也反映了大家這樣的預(yù)期。創(chuàng)業(yè)的世界里，時機和機會更加重要，錢并不稀缺，能花錢解決的問題，不要花時間。

在存量的世界里廝殺

今天，在世界范圍內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展率超過 5% 的只有中國、印度和越南，其他各國要么增長率已至 1% 以下，要么已完全進入負增長階段。一個全世界范圍內(nèi)的金融危機正在被孕育，而下一個科技大爆炸帶來的財富增長還遙遙無期，全世界一邊翹首以盼科技帶來新的產(chǎn)業(yè)突破，一邊咬著牙準備去狩獵他國的生存空間。

今天的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、投資人，都還沒有做好存量競爭的心理準備，但我們可能要面對一段時間的存量世界了。通關(guān)游戲還得繼續(xù)，階層流動注定發(fā)生，利益分配時刻進行。面對殘酷世界的殺伐果斷，會是我們這一代人的宿命嗎？

管他的呢，和平時代，創(chuàng)業(yè)者就是革命家。