原因1：用理由指揮行動

　　我們平常做決策的依據(jù)是什么？是理由！

　　哈特菲爾德與麥考伊這兩個家族，常年廝殺?！肮胤茽柕氯藲⒘宋野职?，我要他們的命！”“麥考伊人多年來一直騷擾我們，是時候給他們點兒顏色看看了！”——理由都非常充足。于是，充足的理由帶來了決策。

　　那么，充足的理由，一定帶來好的結(jié)果嗎？上面這個例子，其結(jié)果就是“冤冤相報何時了”。

　　縱觀全局，停止戰(zhàn)爭才是最好的選擇。

　　你或許覺得上文例子太極端。那么，不妨思考一下，如果你在職場上受到某位同事的委屈，是不是想著以后一定要找個機會報復(fù)回來？你心里是有理的，但有理就得有所行動嗎？有理就能說明行為是合適的嗎？有理就能說明決策是正確的嗎？

　　所以，我們做決策，不能看理由。

　　拿理由作為我們的行動的依據(jù)，之所以不靠譜，很重要的原因是，行動的理由，往往是行動之后，才找的理由。換句話說就是，我們先想好了行動，大腦再編出一個理由來解釋這個行動，使行動合理化。但我們卻常常自我欺騙，以為是因為有這個理由，所以才促發(fā)了這個行動。

　　作者以自己舉例。他在酒吧認識了一位年輕女士。但她卻說，第二天早晨和一些朋友約好了去劃水，因此必須早早起床，也由此要早點回家。顯然，她心中已經(jīng)做出了決定，對作者并不感興趣。

　　看似是睡覺的需求驅(qū)使她做出了這個決定。但實際上，她心中的決定是，睡覺要比無聊的約會感覺更好。

　　所以，千萬不要以為理由充足，決策就好。

　　那么，我們決策不看理由，看什么呢？

　　我們決策，應(yīng)該從自己想要的結(jié)果入手。我們判斷決策的好壞的標(biāo)準(zhǔn)是在于，這個決策給我們帶來的價值，與我們所付出的成本之間的差額。換句話說，這個決策，如果我們付出的成本少，但收益大，那么這個決策就是對的。

　　但是，在我們?nèi)粘Ｉ钪校芏嗍虑槭菦]辦法計算出成本與收益的。比如，你有1個小時的時間，是用來寫作，還是用來修剪庭院的草坪？

原因2：看價格而不看價值

　　1小時的時間，究竟該用來寫作，還是用來雇傭園?。课覀兛梢酝ㄟ^價值來計算得出。

　　價值往往可以用金錢來表示。比如，如果你1小時的時間用來寫作可以賺100元稿費，而雇傭園丁1個小時僅需50元，那么顯然應(yīng)該把時間用在寫作上，剪枝交給園丁來做。

　　即便你1小時不能寫作賺稿費，也不用去剪枝。你應(yīng)該去做一些拓展業(yè)務(wù)的工作：聯(lián)系客戶、與合作人交流、讀書、上課、整理辦公室，或者研究新的案例……雇園丁仍然是更合算的做法——這是因為兩者的價值不同。

　　所以，你做不好決策的另一個原因就是，盯緊的是價格，而非價值。

　　緊盯價格而非價值的例子，比比皆是。

　　越野車正在促銷，優(yōu)惠1萬元，你恰好正要買車，該買嗎？如果你不經(jīng)常戶外，越野車別說便宜1萬就是便宜2萬，能給你帶來什么呢？不要盯著價格，要關(guān)注價值——也許另一款價格低廉、操作簡單、控制性能更好、更安全、而且油耗少的車型更適合你。

　　事物的價值具有主觀性，它不僅取決于事物本身，也同樣依賴于賦予其價值的人。以水為例。你只要打開水龍頭就能放出一升水，姑且計算需要花費10塊錢；如果你剛徒步回來，又熱又渴，那就有可能愿意花100塊錢買一升水；如果下班回家，家里的水泵壞了，地板上全是水，你就會花100塊錢去排水。

　　正是人們的需求、利用、喜好以及流行風(fēng)尚決定了市場上各種商品的價值，而這一點卻常常被人們所忽略。換而言之，“降價大促銷，買到即賺到”，值得你奮不顧身去刷卡嗎？我們能買得起哪些、愿意買哪些，才是決策的關(guān)鍵因素，也是真正決定商品價格的因素。

　　看價格不看價值，還會對我們的生命造成傷害。以買車為例。輕型汽車更省錢，說不定還能拿到節(jié)能補貼，你或許就心動購買了。但是，你知道嗎，在重量不足2500磅的輕型汽車中，每年的事故率高達109起/百萬次。而在3500磅的重型汽車中，每年的事故發(fā)生率僅為53起/百萬次。

　　——如果你知道自己的生命價值1000萬美元。那，我現(xiàn)在出價1000萬美元，你愿意把命給我嗎？你一定不愿意！但是，我們每天所做的成千上萬的決定（如上文買輕型車的案例），卻正在一點點地出售自己的生命。

原則1：要計算機會成本而不要計算沉沒成本

　　機會成本，就是你因做此事而放棄彼事所引發(fā)的成本——周末，你放棄外出派對，選擇與家人共處，你的“機會成本”就是因待在家里而放棄的東西，即可能在派對上獲得的喜悅。

　　我們做決策時要盡量把機會成本考慮在內(nèi)。例如，我們喜歡參加各種會議，有一些是免費的，還有一些是相對便宜的。即使現(xiàn)金成本僅僅是100美元，其實際成本是要加上我們參加會議所花費的時間。假設(shè)我們從事咨詢業(yè)務(wù)，一天可賺取2000美元，那么我們參加會議的總成本就是2100美元。

　　機會成本也可以用來解釋我們的購買行為。比如，公辦幼兒園的學(xué)費每月是550元，而一家私立的國際雙語幼兒園每個月收費則高達5000元。你或許覺得，這家國際雙語私立幼兒園的軟硬件值5000元一個月，但實際上，只有這家幼兒園至少能回饋你價值5550元（5000+550）一個月的教育時，才值得選擇。

　　在現(xiàn)實生活中，我們很多人在做決策時，忽視了把機會成本計算在內(nèi)，而把沉沒成本計算在內(nèi)了。

　　我們花50元去電影院看電影，看到一半，才痛苦地意識到，這場電影毫無意思。這個時候，50元已“沉沒”了，應(yīng)該被我們拋棄，我們應(yīng)該立即起身離開電影院，去做更有意義的事情。然而，很多人卻硬著頭皮將電影繼續(xù)看完——50元都已經(jīng)花了，不能白花了。

　　緊緊抓住沉沒成本不愿放手的例子也是比比皆是。當(dāng)你準(zhǔn)備去銀行、郵局或者商店辦業(yè)務(wù)，可到達時卻發(fā)現(xiàn)人們在排長隊等待，你可能會決定換個時間再來，希望那時排隊的人少一些。即使你的預(yù)測是正確的，換個時間再來后隊伍確實短了許多，但基本可以斷定你做了錯誤的決定。因為你已經(jīng)花費了到達那里的所有成本，因此，如果你決定日后再來，必然要再次花費這些成本。最好的決策是繼續(xù)排隊。當(dāng)然，另一個英明的決策是隨身帶一本書或者雜志，這樣就可以有效地利用排隊等待的時間。如果你現(xiàn)在離開，以后再來，要避免往返路途成本的唯一方法就是在辦別的事情的時候順便來一趟。

原則2：永遠都不要為了實現(xiàn)手段而犧牲目標(biāo)

　　很多醫(yī)藥公司都十分注重對庫存水平的管理。因為產(chǎn)品的庫存需要耗費成本。但是，如果庫存量太小，就會導(dǎo)致脫銷。如果這種藥物針對的是需要長期治療的慢性病，脫銷的損失就非常嚴(yán)重。患者、藥劑師和醫(yī)生可能會對醫(yī)藥公司定期提供藥品的能力產(chǎn)生懷疑，甚至可能會拒絕這家醫(yī)藥公司的其他產(chǎn)品，造成附帶損害。

　　所以，關(guān)注成本沒有錯，但是首要的關(guān)注點應(yīng)該是利潤。

　　然而，由于利潤通常很難預(yù)測。因此，公司總是關(guān)注相對容易的指標(biāo)，比如收入或者成本。但是，我們在追求收入或成本時需要牢記，這些只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目標(biāo)本身。

　　利潤率非常微妙，它是衡量一家企業(yè)在成功地執(zhí)行一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃之后所產(chǎn)生的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的最好的尺度。利潤率是競爭優(yōu)勢的明確結(jié)果，所以它是衡量競爭優(yōu)勢的價值或可取之處的最簡單的標(biāo)準(zhǔn)。

　　為了有效地實現(xiàn)目標(biāo)，你需要確定哪個是你的目標(biāo)，哪個是你為了實現(xiàn)目標(biāo)而采取的手段。將目標(biāo)最大化，但是不要用手段去代替目標(biāo)。

　　也由此，引申出了另外一個話題：收入真的那么重要嗎？

　　通過上文的分析，想必你已經(jīng)知道了這個問題的答案：利潤才是目標(biāo)，收入只是手段。

原則3：要思考邊際量而不是均量

　　上文說到，我們應(yīng)該追求利潤。這里又會引出另一個話題——比如說，你該不該為公司增加一名員工？

　　許多人的算法是，增加一名員工，就增加了成本，降低了人均利潤。于是，不應(yīng)該增加員工。

　

　　——這是在考慮均量。

　　實際上，多雇傭一名員工才是一個英明的決定（前提是要把這名員工的成本與其為公司創(chuàng)造的收益進行比較）。因為最后進入銀行的是總利潤而不是平均利潤——這就是思考邊際量的結(jié)果。

　　所謂思考邊際量的意思，就是僅思考下一個增量——平均成本增加或者減少，又有什么關(guān)系呢。如果整體效益提高，誰還會在乎平均成本的變化呢。

　　思考邊際量運用到我們?nèi)粘Ｉ钪惺侵?，在我們現(xiàn)有的資源下，我們應(yīng)該思考下一步想要什么。

　　思考邊際量是幫助你變得更加富有的一個有力工具。許多在生活中效率極高的人，都會去思考邊際量。

原則4：決策的制定一定要誠實有道德

　　不道德人，或許能夠在某種情況下獲利，但那樣會一步步地限制他的機會，因為信任他的圈子會變得越來越小。

方法1：尋找“第三條路”

　　大約10年前，作者攜妻女外出度假。在賓館住了一夜后，全家人醒來脖子疼——枕頭硬如石頭。

　　作者想換家舒適的賓館卻發(fā)現(xiàn)，要想住更舒適的賓館，在接下來的5天里每晚至少額外多付40美元，即共200美元。

　　作者意識到，這個房間的其他方面都還滿意，真正困擾的只是這硬邦邦的枕頭。

　　于是，作者想到，自己去買個質(zhì)量好的枕頭。因為這樣做，肯定比換賓館的成本（包括時間和金錢）低。

　　最后，作者花了90美元買了3個柔軟的枕頭。度假結(jié)束后，還輕松地將它們?nèi)M旅行箱，供日后旅行使用。

　　A和B兩個選擇各有優(yōu)缺點，將兩者融合，創(chuàng)造出了屬于自己的混合型方案C。

　　你或許覺得這個答案太簡單了，但現(xiàn)實生活中，我們往往被現(xiàn)有的選擇限制住了思維。

　　一所大學(xué)看中了一位教授，但最終卻沒有錄取這名教授。

　　這是為什么？

　　因為所有的辦公室都已經(jīng)坐滿了，沒有多余的辦公室給新來的教授。在學(xué)校看來，只有兩個方案，一是聘用，二是不聘用。

　　其實，他們完全有第三條路。比方說，學(xué)校可以讓不經(jīng)常到辦公室的教授合用辦公室，或者學(xué)校每年有出國訪問或交流的老師，那么也就有空出的辦公室，就可以給這位看中的教授。

　　喬治·蕭伯納曾說過，有的人看到已經(jīng)發(fā)生的事情，問：“為什么會這樣？”另外一些人卻夢想從未有過的事物，然后追問：“為什么不能這樣？”

　　我們常常犯的錯是，被眼前的答案迷惑了，過早的停止去尋找更好的方案。所以，作者在書中說，要想尋找“第三條路”就需要做兩件事：一是，在做決策時，將現(xiàn)有的方案列出來；二是，積極思考是否還有新的方案。

方法2：16倍法則

　　二八法則，就是20%的人創(chuàng)造了80%的收益。如果20個人能賺80塊錢，那么每個人就能賺4塊錢。那剩余的80人則共賺了20塊錢，那么每個人只賺到了0.25元。

　　4塊錢是0.25元的16倍。

　　這，就是16倍法則的由來。

　　——一個好的決策與一個普通的決策帶來的收益，相差有16倍之多。

　　這也帶來了管理學(xué)上的一個法則：我們花2到3倍的精力、時間、金錢去尋找優(yōu)秀的員工，一定是值得的，20%群體中的人要比80%群體中的人重要16倍。

　　因此，我們在決策過程中要懂得，利用最小的成本，獲得最大的收益。

　　此外，16倍法則還告訴我們，要根據(jù)事情的重要與非重要性，來投入相對應(yīng)的思考時間，而不是所有的決策花同樣的時間。

　　比如，你目前面臨兩項投資：一個價值100萬美元，另一個價值1億美元。那么，你在這兩個項目上投入的精力，就應(yīng)該相差100倍。

　　但是，現(xiàn)實生活中，我們往往遇到的是：公司里50萬的項目和5萬的項目，安排的是一樣的人員一樣的時間來討論的。

　　落實到個人身上那就是，就你的時間價值而言，投入到哪個項目的價值更高？一般情況下，你就應(yīng)該從那項工作開始著手。

　　如果你有30分鐘的時間為項目A或者項目B工作，需要平均分配這兩個項目的時間嗎？不一定。你花費30分鐘開展A項目，可能使項目完成的時間提前30分鐘。但是，花同樣的時間開展B項目，卻可能使項目完成的時間提前3天。

　　把時間用在最重要的問題上獲得的價值，可能是把時間用在最不重要的事情上獲得的價值的100倍。

方法3：臨界值

　　一家小型生物科技公司打算把一種艾滋病藥物交給一家大型的醫(yī)藥公司銷售。

　　小公司認為，大公司擁有一支經(jīng)驗更豐富的管理隊伍、更充裕的資源以及更強大的銷售團隊，因此，將藥物交給他們來銷售會更成功。

　　但是，作者做過分析后認為，大公司的銷售量至少需要為這家小公司銷售量的5倍，才能使收支相抵。

　　5倍就是保持平衡的最小可能。

　　看過作者的分析后，小公司的管理層認為，鑒于艾滋病市場的本質(zhì)，這個結(jié)果不太可能實現(xiàn)。于是，小公司自己承擔(dān)了這種藥物的銷售。

　　結(jié)果，他們?nèi)〉昧瞬诲e的銷售業(yè)績。

　　這就是臨界值法——當(dāng)我們面前有兩條道路可選時，臨界值告訴我們達成相同的結(jié)果所需滿足的最大值或最小值。簡而言之，就是這些方法，達成相同的結(jié)果，各自需要付出的成本。

　　假設(shè)你每周售出1000件產(chǎn)品，每件產(chǎn)品的售價為100美元。如果你把產(chǎn)品降價，按每件90美元出售，那么你需要賣出多少產(chǎn)品才可以實現(xiàn)與之前相同的盈虧水平？你需要賣出1167件產(chǎn)品！如果將售價僅降低20%，我們就需要賣出兩倍多的產(chǎn)品，才能達到原來的盈虧水平，那么顯然，降價是極其糟糕的主意。

　　你們公司是計劃自己做網(wǎng)絡(luò)，還是外包網(wǎng)絡(luò)？是自己聘請廚師制作工作餐還是叫外賣？都可以通過臨界值的方法，來做出決策。

　　我們來看使用臨界值來決定是否接受新工作的案例。

　　作者在里根總統(tǒng)的經(jīng)濟顧問委員會工作時，獵頭公司找到他，問是否愿意到密歇根州卡拉馬佐工作。對作者而言，如果工作合適，住在任何地方其實都無所謂。但是作者的妻子不喜歡到卡拉馬佐生活。所以，作者給出了一個讓作者有能力經(jīng)常乘飛機回家的期望薪水。聽完作者的報價，獵頭說客戶不可能支付這么多錢。就這樣，作者做出了決定。