今日頭條創(chuàng)始人、CEO 張一鳴先生

張一鳴：我們覺得，互聯(lián)網(wǎng)是互聯(lián)互通的，將來一定是全球競爭。

現(xiàn)在的中國公司已經(jīng)和美國公司一樣，是「Born to be global」的，如果你不能做到全球配置，那你就不能運用全球的規(guī)模效益，包括市場、組織、人力資源等等。

在這個時代，中國本身也有機會，但利用全球配置的優(yōu)勢，才能取得更好的成績。

互聯(lián)網(wǎng)的邊際成本降低很快，同樣的投入，別的市場的人口是你的5倍的話，長期不能持續(xù)競爭。

我們 2015 年啟動全球化的時候，團隊也不是這么自信，因為以前從來沒有互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)走向海外。  

但是我們現(xiàn)在已經(jīng)看到方向了，比較光明?，F(xiàn)在在日本，每 10 個日本公民中就有 1 個我們的用戶，月活一千多萬，已經(jīng)是很高的比例。

我們在很多國家的應用排行榜上，都在前幾名。包括我們的抖音海外版和頭條的海外版，雖然還有很多不足，但是我們已經(jīng)看到很大的機會。

張一鳴：盡管互聯(lián)網(wǎng)具有規(guī)模效應，但是實際上我們看到，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)或者投資取得成功的案例，還是越來越多，整個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的趨勢，還是越來越好。

這首先是因為規(guī)模效應固然重要，但創(chuàng)新是更重要的。好的環(huán)境也很需要，無論是法律也好，行業(yè)自律也好，需要領先者不能濫用規(guī)模效應，保持好的競爭環(huán)境。

無論頭條也好，美團也好，滴滴也好，這撥企業(yè)的誕生跟移動浪潮有關系。美團是在 2010 年，我們和滴滴是在 2012 年，美團高速發(fā)展也是 2012 年之后。

—— 當有大的變遷的時候，就像地殼運動，整個生態(tài)要重新發(fā)生變化，這時候新的物種有機會快速擴張。

「大的浪潮來的時候」，是一個很重要的基礎，大的浪潮往往是由技術創(chuàng)新帶來的。

比方說計算機、互聯(lián)網(wǎng)再到移動互聯(lián)網(wǎng)，大的浪潮是一個重要時機。浪潮是一浪接著一浪，只不過未來的浪潮是不是一定在互聯(lián)網(wǎng)？

不一定。

所謂科技，是用新的、更好的方法去創(chuàng)造事情，既然是用新的更好的方法去創(chuàng)造事情，肯定有新的浪潮被創(chuàng)造。

對于新的創(chuàng)業(yè)者機會總體來說還是更好。

張一鳴：我們跟 BAT 的企業(yè)家學到很多東西，比如我會看《騰訊傳》。

我們之間的相同之處，我覺得是：抓住用戶體驗，以用戶為中心，給用戶創(chuàng)造價值，重視人才。

不同之處的話：

首先，2012 年前后創(chuàng)業(yè)的話，整個國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境是比較好的，互聯(lián)網(wǎng)滲透率已經(jīng)很高，用戶一上來就適應（我們的產(chǎn)品和服務）。

第二，我們做投融資、招聘容易很多。我相信 1998、1999 年互聯(lián)網(wǎng)公司泡沫前還好一點, 2001 年、2002 年招聘不會這么容易，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司招聘競爭力還很強的，計算機系的分數(shù)據(jù)說越來越高，因為好就業(yè)。

第三，人才供應也越來越多。

第四，新一代的企業(yè)家更早嘗試全球化，不僅我們嘗試全球化，美團、滴滴也嘗試全球化，因為我們起步并沒有落后國外，幾乎是同時的。

第五，更敢于開拓新業(yè)務，他們這兩家（美團、滴滴）互相開拓新業(yè)務。更不懼怕失敗，容忍度高、條件好，總體來說會更有冒險傾向，業(yè)務上面快速展開的程度比之前更快。大家也可以看到，在 2012 年這撥企業(yè)成長速度更快。

張一鳴：「上半場、下半場」這個說法，我印象中出處是用戶紅利消失 。

—— 該有智能手機的用戶都有了，該裝上的軟件都裝上了，你就沒有新用戶紅利了。從這個角度來看，典型的互聯(lián)網(wǎng)應用是這樣的。 

如果再往下發(fā)展的話，簡單通過市場手段、營銷手段用戶紅利消失之后，要突破有幾個方向：

深度，場景變深，為同樣的用戶提供更深、更強價值鏈的服務，場景變豐富，價值鏈變深。

寬度，有兩個方法，要么走全球化，要么開辟新的維度。

比如摩拜或者 ofo，給自行車裝上芯片，把物聯(lián)網(wǎng)連進來，你可以認為它是延伸了，現(xiàn)在又有工業(yè)互聯(lián)網(wǎng) IOT，這些都不在傳統(tǒng)的消費互聯(lián)網(wǎng)或者企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域，它們都延伸了。

張一鳴：我們每兩個月有一個全員會，有一個員工提問，公司如何變得很成熟？我的想法相反，我們恰恰要保持年輕，不要對新事物隨便持否定批判的態(tài)度。

新事物出現(xiàn)一定有它的原因，一定要去體驗，去嘗試，去觀察它的發(fā)展。 

我們對團隊有很多要求，很早的時候，我發(fā)現(xiàn)管理團隊不用抖音，很著急。我要求他們每個月拍兩條視頻，要獲得多少個點贊，用強制手段讓大家保持年輕。

我們公司企業(yè)文化是始終創(chuàng)業(yè)，類似亞馬遜的 Always Day 1，永遠像公司創(chuàng)業(yè)第一天那樣思考，永遠思考用戶在想什么。

張一鳴：核心競爭力直接來說是我們的產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是我們的技術系統(tǒng)，技術系統(tǒng)背后是我們的團隊和文化。

互聯(lián)網(wǎng)技術并不是壟斷或者絕密的，團隊和文化才能保證持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)秀的自省。

我們的核心競爭力是團隊和文化。

比如我們公司在人力資源上有一些新的實踐。

我們強調(diào)「Context,not Control」，同事之間，管理、協(xié)調(diào)上，通過提供上下文，通過內(nèi)部信息透明來解決。

一般公司規(guī)范流程、建立制度，我們其實是比較注意不要建立太復雜太多制度，這會抑制創(chuàng)新。

比如財務部出一個規(guī)定很容易，做什么事情必須 ABCD，法務再出一個  XYZ，每個部門很容易定兩頁紙。但其實規(guī)則一多，限制非常多，也會有很多規(guī)則沖突。

我們注重 context 希望給員工更多的上下文而不是分解任務。

我寫我的目標干什么，看到我的目標，他們寫他們自己的目標，我一般很少去改他們的目標，我會做一些補充。

公司的大目標定了之后，大家想我對這個目標有什么貢獻，而不是說你能夠為這個目標做什么貢獻。

這算我們的實踐，這個不一定適合所有企業(yè)，要看你對企業(yè)組織的觀念是怎么樣的。