1、何為國有資本投資公司

十八屆三中全會召開，意味著從“管資產(chǎn)”到“管資本”的轉(zhuǎn)變，國有資本投資公司就是將國有資本在國有企業(yè)之間進行配置與再配置，而實現(xiàn)的途徑就是組建若干國有資本投資公司。國有資本投資意在培育產(chǎn)業(yè)競爭力，提高國資整體競爭實力，因此，國有資本投資公司定位于國有資本、國有股權(quán)的管理者之間，但它不應(yīng)是國有資本的所有者，或國有企業(yè)的真正出資人，僅是一個資產(chǎn)重組的平臺。

國有資本投資公司一般由如下平臺構(gòu)成：產(chǎn)業(yè)政策平臺、公共產(chǎn)品平臺、產(chǎn)業(yè)基金平臺、相關(guān)資產(chǎn)整合平臺、產(chǎn)能消化出清平臺、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級促進平臺、重大產(chǎn)業(yè)規(guī)劃平臺、創(chuàng)新驅(qū)動平臺、核心項目平臺、產(chǎn)業(yè)集聚平臺、跨體制協(xié)作平臺、生態(tài)圈打造平臺、產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺。相比之下央企層面國有資本投資公司旗下，只有六個平臺國企改革與重組平臺、資產(chǎn)管理平臺、重大項目平臺、海外并購平臺、國有資本流動平臺、金控平臺。

常見的國有資本投資平臺有：交投類、能投類、建投類、商貿(mào)投類、工投（裝備投）、金控類（產(chǎn)業(yè)基金類）、城投類、旅投類、文投類、國際（海外）投類、資源（礦業(yè)）投類、港投類、海投類、航投（機場）類、化醫(yī)投類、水利水務(wù)類、農(nóng)業(yè)類（糧油、農(nóng)資）、交易所類、創(chuàng)新（科技創(chuàng)新）投類、生態(tài)環(huán)保類、互聯(lián)網(wǎng)（大數(shù)據(jù)）類。

2、何謂國有資本運營公司

新一輪國資國企改革，對于國資的混改將是新一輪國資國企改革的重頭戲，國資如何運營，也是各個國有企業(yè)需要慎重思考的問題，國有資本運營公司側(cè)重改善國有資本的分布結(jié)構(gòu)和質(zhì)量效益，強調(diào)資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)、追求資本在運動中增值，提高資源配置效率。

所以國有資本運營公司一般由如下平臺構(gòu)成：國有資本流動平臺、金控平臺、國有資本母基金平臺、綜合性投資平臺、國有資本證券化推動平臺、重大關(guān)切管理平臺（重大任務(wù)、項目、工程推進平臺）、PPP管理中心、合作聯(lián)盟平臺（國際化平臺、資產(chǎn)管理平臺、 僵尸公司處置平臺、創(chuàng)新平臺（科技金融與創(chuàng)新服務(wù)，土地儲備平臺，無效低效資產(chǎn)，產(chǎn)權(quán)交易中心。相比之下央企層面國有資本運營公司只有六個平臺：國有資本母基金平臺、創(chuàng)新平臺（科技金融與創(chuàng)新服務(wù)）、國有資本證券化推動平臺、合作聯(lián)盟平臺（國際化平臺）、資產(chǎn)管理平臺、 國企改革重組平臺。

1、國有資本投資公司戰(zhàn)略

國有資本投資整個戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)業(yè)升級。

其母公司的核心是資本運作，產(chǎn)業(yè)板塊的核心是產(chǎn)業(yè)運作，孫公司核心是產(chǎn)品和服務(wù)的運作，但一以貫之打通三層的是產(chǎn)業(yè)升級

產(chǎn)業(yè)升級的本質(zhì)是跳出企業(yè)視野站在產(chǎn)業(yè)高度上，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的政策、結(jié)構(gòu)、認(rèn)識，重大短板與局限、重大風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)進化、各種新技術(shù)新產(chǎn)業(yè)新經(jīng)濟對產(chǎn)業(yè)的促進與顛覆、產(chǎn)業(yè)運作方式、交易方式、發(fā)展動力、所需要素、集聚方式、創(chuàng)新方式，通過一手牽政府，一手帶動千家萬戶，用各種手法促進產(chǎn)業(yè)打破短板，去除落后，破除局限，促進產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新、生態(tài)、進步與帶動，帶動社會效益的最大化。

母公司的核心是資本運作，但是其出發(fā)點是圍繞產(chǎn)業(yè)升級，比如做旅游，把旅游做大，做旅游產(chǎn)業(yè)基金，引入龍頭企業(yè)，做重大創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)的扶持，重大景點的打造，還是其他高科技業(yè)態(tài)發(fā)展，所以母公司資本運作是為了做好產(chǎn)業(yè)，做產(chǎn)業(yè)競爭力，做產(chǎn)業(yè)帶動力，做產(chǎn)業(yè)的前瞻性。不做中低端產(chǎn)業(yè)，所以母公司本級為了產(chǎn)業(yè)升級。需要注重幾個要點——現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合、短板產(chǎn)業(yè)、關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)突破、重要門檻突破、產(chǎn)業(yè)集聚、龍頭打造、產(chǎn)業(yè)生態(tài)培育，圍繞幾個核心目的服務(wù)目的的實現(xiàn)。所有手法都貫穿著產(chǎn)業(yè)整合的目的、思考、能力、平臺、功能和運作。

子集團層面的戰(zhàn)略就是產(chǎn)業(yè)運作，子集團層面的產(chǎn)業(yè)運作仍然貫穿產(chǎn)業(yè)升級，他們的產(chǎn)業(yè)升級不是簡單的獲益，卡位，把產(chǎn)業(yè)最高價值段占有掙錢，而是推動發(fā)展，帶領(lǐng)民營和其他國企掙錢，向前大跨步。甚至在重大創(chuàng)新、技術(shù)、制度、商業(yè)模式上比起周邊省份和相關(guān)的競爭企業(yè)拉開一個較大的差距，落實到產(chǎn)業(yè)板塊就是做這個事情。所以圍繞著重大創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)競爭力、研究競爭對手，頂住其他兄弟區(qū)域的可能造成競爭的產(chǎn)業(yè)的而一些短板進行突破，打造，能力進行定向塑造，尤其未來圍繞制度，商業(yè)模式，管理，組織的創(chuàng)新上要下功夫。

孫公司的板塊的核心不是越掙錢越好的產(chǎn)品服務(wù)，而是圍繞產(chǎn)品升級，比如蘋果公司所有服務(wù)圍繞著蘋果生態(tài)圈，萬達(dá)收購旅行社，回頭給萬達(dá)的旅游地產(chǎn)帶去很多游客，所以旅行社的產(chǎn)品服務(wù)強化了萬達(dá)的多元化產(chǎn)業(yè)，大鏈條。這里說的國有資本投資公司第三層面，孫公司產(chǎn)品服務(wù)貫穿產(chǎn)業(yè)升級，要么直接體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，要么促進，要么有益于，要么因它存在使得產(chǎn)業(yè)升級存在更便利，效益更好。這些構(gòu)成了國有資本投資公司的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略管理：對于省產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，主要問題，主要需要解決的難題，力圖打造以下模式：使命 動態(tài)任務(wù) 重大任務(wù)與課題 產(chǎn)業(yè)責(zé)任 向上營銷 市場化行為。

一開始國有資本投資公司就有使命，發(fā)展過程中上級注入動態(tài)任務(wù)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展還有重大任務(wù)與課題，產(chǎn)業(yè)責(zé)任需要引領(lǐng)，市場化行為是市場化發(fā)展的必須，向上營銷的行為，要積極爭取利益，牌照的活動，所以形成了一個國有資本投資公司的多任務(wù)協(xié)同處理的多維度均衡戰(zhàn)略管理，過程中有強烈互動的特點。

國有資本投資公司和另外地區(qū)的龍頭之間形成互動，如果龍頭企業(yè)不強，國有資本投資公司代替，如果龍頭強，國有資本投資公司退而形成產(chǎn)業(yè)服務(wù)。

2、國有資本投資公司管控

國有資本投資公司的管控核心：正面清單 負(fù)面清單 產(chǎn)業(yè)布局與結(jié)構(gòu)優(yōu)化 產(chǎn)業(yè)競爭力打造 制度建設(shè)促進?！⒁膺@就和國有資本運營公司有重大不同了！?。∮绕錁?biāo)為紅色的地方

國資資本投資公司也得注重產(chǎn)業(yè)板塊的差異化管控。

常見的國有資本投資公司比如交投、能投，只做一個產(chǎn)業(yè)化，進行全產(chǎn)業(yè)鏈管控或者半產(chǎn)業(yè)鏈管控。

如果國有資本投資公司同時做好幾個產(chǎn)業(yè)，圍繞好幾個產(chǎn)業(yè)做好根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的特征形成個性化的產(chǎn)業(yè)升級，有些產(chǎn)業(yè)處在不同的生命周期，本省的產(chǎn)業(yè)成熟度、態(tài)勢，我公司在產(chǎn)業(yè)鏈條上的卡位不同，強調(diào)一司一策式的一個產(chǎn)業(yè)一個管控模式，而非國有資本運營公司式的模板 微調(diào)。歸根結(jié)底是國有資本投資公司在產(chǎn)業(yè)上要做的實一點。所以不同產(chǎn)業(yè)板塊中介入的要深一點，不能用共性管理代替產(chǎn)業(yè)服務(wù)。

國有資本投資公司的管控和投控型集團的管控相比是要放權(quán)的多，但在產(chǎn)業(yè)的宏觀與頂層方面，思考的要多，布局的要多，平臺與服務(wù)要深入一點。

最后國有資本投資公司在未來仍然有一個做大了以后和民營企業(yè)之間的關(guān)系問題要處理好——原則上和民企之間形成國資投資公司做創(chuàng)新、引領(lǐng)、先進，民營企業(yè)做現(xiàn)實，產(chǎn)能放大，利潤實現(xiàn)。

國有企業(yè)如果全面進入的話對民營企業(yè)擠出太厲害，所以掙了錢全部去做前瞻、未來、發(fā)展的。國有資本投資運營公司不斷把成熟的創(chuàng)新、技術(shù)、產(chǎn)能、系統(tǒng)模式拿出來和民營企業(yè)合資合作，促進證券化，把轉(zhuǎn)化和放大的資本不斷投入到創(chuàng)新和未來中去，要從最成熟的市場里面不斷抽出資本，向不成熟乃至最前瞻的市場滾動投入，不斷循環(huán)，國有和民營企業(yè)就可以攜手共進了。

1、國有資本運營公司戰(zhàn)略

國有資本運營相對于是地方的“主權(quán)基金”，核心作用是調(diào)結(jié)構(gòu)，促轉(zhuǎn)型。國有資本運營公司的戰(zhàn)略核心是——資本運作戰(zhàn)略。

資本運作戰(zhàn)略的本質(zhì)是，通過資產(chǎn)運作、投資組合、內(nèi)涵式資本運作、外延式資本運作、產(chǎn)融結(jié)合、資本市場駕馭等手法完成產(chǎn)業(yè)目的、資本目的、創(chuàng)新目的和其他目的。

其母公司是做資本運作的，子集團是做產(chǎn)業(yè)運作的，孫公司是做產(chǎn)品和服務(wù)的，但是一以貫之這三個層次都是圍繞著資本運作為中心，打通母子孫三級的所有動作。

首先，從母公司的立場上把地區(qū)所有能得到的資本、資源、資產(chǎn)、資金、債權(quán)債務(wù)、收益權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、可處置的資產(chǎn)（綠地、公園、廠房、濕地、荒山、無人島、各種會議、展覽的舉辦權(quán)）、各種交易權(quán)、資產(chǎn)流動權(quán)拿到母公司層面上。通過資本運作手法進行有效的運作，需要慎重思考以下四個問題：第一，怎么樣的金融工具和資產(chǎn)管理方法來經(jīng)營這些各類廣義的資本。第二，為了經(jīng)營好，母公司應(yīng)建立哪些平臺、組織、能力。第三，通過什么手段把廣義資本經(jīng)營好。第四，如何評價，是績效，還是市值、現(xiàn)金流，或者帶動的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、城市轉(zhuǎn)型。國有資本運營公司的總部為主的資本運作手法解決這問題。

子集團層面，不管是金控，還是國資國企改革，或產(chǎn)業(yè)投資，資產(chǎn)管理等國有資本運營公司的核心功能都屬于“產(chǎn)業(yè)整合”，它們所有目的的實現(xiàn)都不是通過實業(yè)，或做產(chǎn)品服務(wù)的方式實現(xiàn)，而是通過資本運作來完成。通過金融思維、技術(shù)、工具、人才去綜合實現(xiàn)以上功能。金控本來就會衍生大量對外服務(wù)，對外形成諸多接口的融融結(jié)合的服務(wù)，國資國企改革需要促進別的公司整合剝離，整體上市、重組、兼并，也都是通過資本運作的手法。至于產(chǎn)業(yè)投資更加不用說了，資產(chǎn)管理需要購置，配置，處置資產(chǎn)，還需用創(chuàng)新的手法去做這些事兒，金融能力和工具在其中的作用不言而喻。

孫公司層面的產(chǎn)品與服務(wù)運作并不是真的就是去做產(chǎn)品，而是具象的，服務(wù)于產(chǎn)業(yè)、改革、創(chuàng)新、資產(chǎn)配置的種種金融產(chǎn)品或產(chǎn)融結(jié)合產(chǎn)品，所有的這種“產(chǎn)品”服務(wù)資本運作，所以明顯感覺到一以貫之資本運作把母子孫公司的戰(zhàn)略打通。

國有資本運營公司的能力建設(shè)是非常重要的，首先要有大的能力戰(zhàn)略，旗下4大板塊各自開展經(jīng)營，要形成一個全省、省級國資、市級國資的聯(lián)動、與政府和各局委辦的聯(lián)動，把我的金控和其他省屬企業(yè)對接，把我的產(chǎn)投和其他國有企業(yè)產(chǎn)投，乃至于民企對接，集團公司這個功能很強大，所以能力建設(shè)非常重要。本級的生態(tài)圈打造能力，產(chǎn)業(yè)板塊，孫公司創(chuàng)新能力，能力建設(shè)在戰(zhàn)略管控上都重要。

同時，國有資本運營公司的戰(zhàn)略管理也高度個性化，每年地方會給一些任務(wù)，同事本身一開始設(shè)立就有中長期使命，5年里面的重點任務(wù)，一方面地方主官（地委書記，市長）國資委輸入的任務(wù)，另外自身還有很多改革任務(wù)要推進，內(nèi)部的挑戰(zhàn)要應(yīng)對，市場化運作。多維度戰(zhàn)略的年度動態(tài)調(diào)整是核心特點。

2、國有資本運營公司管控

國有資本運營公司的管控的核心是：正面清單 負(fù)面清單 促進子公司制度建設(shè)，這和之前沒有設(shè)立為國有資本運營公司之前的狀態(tài)——投控型集團截然不同。

投控型集團的管控模式是：治理 控制 協(xié)同 宏觀管理，就已經(jīng)足夠。母子公司的分權(quán)界面是犬牙交錯。

而國資運營公司更像是個小國資委：正面清單 負(fù)面清單 促進子公司各類制度的健全性建設(shè)，母公司主要管控手段就在在子公司遵循正負(fù)面清單的大背景下，進一步來檢查子公司制度完整與否，有效與否，制度遵循的怎么樣，比之于投控型集團的犬牙交錯般母子公司各種管理和運營功能高度協(xié)同、共享、糾纏在一起。國有資本運營公司的母子公司就像水和油一樣分開。母公司有點像甩手大掌柜，對子公司出事不會積極幫助，只做一些被動和共性服務(wù)。子公司與母公司的關(guān)系不是那種唇齒相依，密切相關(guān)的咬合型運作，而是自主運作為主，母子互動為輔。子公司的自住型比較強，母公司的干預(yù)比較少。但是目標(biāo)制定和考核以你為主。母公司有資本收益和投資回報的要求，子孫公司間也是一個道理，水和油一樣分開。

國有資本運營公司管資本的特征比較明顯，如果子公司虧損怎么辦？通過上海的“三個視同于”通過一些重大的戰(zhàn)略型事項單獨放在集團財務(wù)并表以外，做到企業(yè)考核時市場化項目與板塊還是按資本收益率來考核，但是企業(yè)承擔(dān)的重大任務(wù)導(dǎo)致的虧損掛在財務(wù)報表以外，或者把企業(yè)內(nèi)部做的服務(wù)為地方所做的犧牲按照某種方式折算成資本收益。這解決了集團公司對子公司的考核總體按照資本收益率的問題，但是具體業(yè)務(wù)中可以做好經(jīng)濟效益和社會效益的平衡。

國有資本運營公司對國有資本運營公司的四個常見基本板塊——金控、產(chǎn)業(yè)投資、國資國企改革、資產(chǎn)管理板塊需要采用個性化，差異化管控，但是考慮到國有資本運營公司不會管的那么具體，所以四種公司四種管控需要一個最大公約數(shù)——有一個公用的模板，然后針對不同板塊有不同的調(diào)節(jié)項，標(biāo)配 選配，這樣形成多個基于共性模板的個性化管控。