以史為鏡才能展望未來，對(duì)各家財(cái)報(bào)中直接顯示運(yùn)營(yíng)效率的8個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，幫助大家快速了解五大運(yùn)動(dòng)品牌2014年的運(yùn)營(yíng)成績(jī)。

    五大運(yùn)動(dòng)品牌的詳細(xì)數(shù)據(jù)

    數(shù)字1：營(yíng)收

    89.2億，這是安踏2014年的營(yíng)業(yè)收入，這個(gè)數(shù)字的難得之處是安踏在連續(xù)兩年?duì)I收下滑后，不僅恢復(fù)增長(zhǎng)，更是突破了2011年89億的歷史紀(jì)錄，這一數(shù)字比行業(yè)老二多出22億。而李寧67.3億元的營(yíng)收又較行業(yè)第三的特步47.8億高出一截。有網(wǎng)友笑稱李寧已經(jīng)坐穩(wěn)了行業(yè)老二的位置，這是對(duì)李寧這個(gè)曾經(jīng)的行業(yè)霸主的調(diào)侃，也是怒其不爭(zhēng)的一種無奈吧。此外，361度營(yíng)收39.1億，匹克營(yíng)收28.4億，五大運(yùn)動(dòng)品牌相互之間的差距開始慢慢拉開。

   數(shù)據(jù)2：毛利率

   從毛利率來看，體育用品行業(yè)絕對(duì)不是一個(gè)夕陽行業(yè)，2014年毛利率最高的是安踏，較2013年提高3.4個(gè)百分點(diǎn)達(dá)到45.1%，之后是李寧44.6%、特步40.8%、361度40.9%，墊底的匹克毛利率也提高至38%。高毛利影響投資人對(duì)企業(yè)的態(tài)度，按照巴菲特的選股方法，毛利率超過40%是選股標(biāo)準(zhǔn)。高毛利是巴菲特很看重的一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，他認(rèn)為只有具備持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的公司，才能保持高毛利。從這一數(shù)據(jù)上看，體育用品行業(yè)仍然是一個(gè)“相當(dāng)有錢途”的行業(yè)。

    數(shù)據(jù)3：凈利潤(rùn)

    安踏賺了整整17個(gè)億，比特步(4.8億)、361度(3.9億)和匹克(3.2億)的利潤(rùn)總和還要高出5億多，應(yīng)該是坐穩(wěn)了國(guó)內(nèi)體育品牌第一的位置。丁世忠之前反復(fù)提及安踏得益于垂直整合供應(yīng)鏈模式，這種模式讓安踏深入到了整個(gè)供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)，換言之即所有環(huán)節(jié)中的利潤(rùn)都被安踏拿走了一部分。

    數(shù)據(jù)4：虧損

    7.81億元這是李寧在2014年虧損的金額，李寧是五大品牌中唯一一個(gè)虧損的，這已經(jīng)是他連續(xù)第三年虧損，從2012年的巨虧20億，到2013年虧損3.92億，再到2014年虧損7.81億，李寧公司在短短三年間虧損近32億，這差不多等于2007年到2011年李寧公司的利潤(rùn)總和。不過好消息是，7.81億較之前預(yù)計(jì)的8.2億要低了一些，李寧先生在香港對(duì)媒體表示，2015年時(shí)將通過增加電商比重和產(chǎn)品降價(jià)來推動(dòng)發(fā)展。

    數(shù)據(jù)5：營(yíng)銷占比

    19.3%，這是李寧公司2014年廣告及宣傳開支占比，高居五大運(yùn)動(dòng)品牌首位，比第二的特步(13.1%)高出6個(gè)百分點(diǎn)。值得一提的是，這個(gè)數(shù)字還比2013年下降了4.9個(gè)百分點(diǎn)，2013年李寧的廣告及宣傳開支占其營(yíng)業(yè)額的1/4。主要原因是CBA和韋德這兩個(gè)資源讓李寧花費(fèi)了太多的資金，據(jù)傳CBA的簽約費(fèi)為5年20億，韋德的簽約費(fèi)為10年1億美元。僅僅為了這兩項(xiàng)簽約，李寧公司每年就得掏出超過4.5億的真金白銀(含運(yùn)動(dòng)裝備)，按照體育行業(yè)簽約費(fèi)比推廣費(fèi)1:2的常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，李寧還得花9億去做推廣才能取得一定效果。去年，缺錢的李寧砍掉了2014年韋德中國(guó)行，丟掉了大本營(yíng)體操中心，可見李寧公司對(duì)于簽約體育資源以及推廣資源還處于“非常任性”的狀態(tài)。好消息是李寧管理層已經(jīng)準(zhǔn)備面對(duì)現(xiàn)實(shí)，計(jì)劃在2015年減少贊助資源及推廣方面的投放，以減省經(jīng)營(yíng)開支務(wù)求轉(zhuǎn)虧為盈。而安踏、361度和特步的廣告宣傳占比在10%-12%之間。

    數(shù)據(jù)6：庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)

    109天，這是李寧2014年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，依然是五大運(yùn)動(dòng)品牌中時(shí)間最長(zhǎng)的，比2013年增加了5天。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是指企業(yè)從取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)。周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說明存貨變現(xiàn)的速度越快。這個(gè)不令人愉悅的數(shù)字意味著該公司的銷售不盡如人意。此方面表現(xiàn)最好的是安踏，58天。其次是361度和匹克，均為70多天。特步的91天排在倒數(shù)第二位。

    數(shù)據(jù)7：應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)

    167日，這是361度2014年的平均貿(mào)易應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)日數(shù)，比2013年減少38天，但仍是五大運(yùn)動(dòng)品牌中時(shí)間最長(zhǎng)的，是安踏35天的近5倍。平均貿(mào)易應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)日數(shù)是指企業(yè)從取得應(yīng)收賬款的權(quán)利到收回款項(xiàng)、轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金所需要的時(shí)間。簡(jiǎn)單的說，361度把貨物批發(fā)出去后，要等半年時(shí)間才能收到賬款。李寧和特步在此方面相差不大，以71天和85天分列二、三位，匹克則是另外一個(gè)破百天的品牌，以114天列倒數(shù)第二。

    數(shù)據(jù)8：店鋪數(shù)量

   5626間，這是李寧公司2014年的店鋪數(shù)量，竟然是五大運(yùn)動(dòng)品牌中店鋪數(shù)量最少的企業(yè)，比2013年減少了289間，和其2011年巔峰期的8255間相比，減少了2629間。其中直營(yíng)店鋪1202間，占總店數(shù)的21.4%，需要注意的是，按李寧公布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2015年李寧品牌批發(fā)收入36.3億，直營(yíng)收入21.2億，也就是21.4%的直營(yíng)店鋪，貢獻(xiàn)了36.8%的業(yè)務(wù)收入，這一方面說明李寧的直營(yíng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)還不錯(cuò)，同時(shí)也說明其非自營(yíng)渠道運(yùn)營(yíng)仍未轉(zhuǎn)好。安踏、特步以及361度的店鋪數(shù)量均維持在7000多間，匹克的6004間只比李寧稍多。

   從以上幾個(gè)數(shù)據(jù)看，安踏已經(jīng)完成了從跟跑者到領(lǐng)跑者的角色轉(zhuǎn)換，去年簽約體操中心、NBA合作伙伴等一系列動(dòng)作更可以看出安踏的野心。過去幾年中安踏的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格穩(wěn)健，但看不出進(jìn)一步的戰(zhàn)略調(diào)整和行動(dòng)，如何在中國(guó)市場(chǎng)挑戰(zhàn)國(guó)際品牌，還需要觀望。

    2014年李寧的表現(xiàn)也讓一度有望成為行業(yè)老二的特步暫時(shí)打消了這個(gè)念頭，2015年提出渠道直營(yíng)化、定位年輕化、價(jià)格下調(diào)、加大電商占比、擁抱互聯(lián)網(wǎng)等可以說是行業(yè)中變化最大也是最堅(jiān)決的公司，不過達(dá)成這幾個(gè)目標(biāo)中的任何一個(gè)都需要非常強(qiáng)大的執(zhí)行力，而執(zhí)行力恰恰是現(xiàn)在李寧公司最欠缺的，如何改變這個(gè)頑疾是李寧先生復(fù)出后首先面臨的問題。

    特步的2014年表現(xiàn)不盡如人意，48億的營(yíng)收并非真實(shí)實(shí)力的體現(xiàn)，2015年特步定位回歸專業(yè)體育，但是在國(guó)內(nèi)體育資源被安踏和李寧瓜分殆盡的情況下，如何與體育產(chǎn)生核心關(guān)聯(lián)，做到娛樂休閑市場(chǎng)和體育市場(chǎng)雙管齊下將是丁水波首先要考慮的問題。

    361是個(gè)人最不看好的一家企業(yè)，2014年的最大亮點(diǎn)當(dāng)屬與百度合作的兒童定位鞋，但是這款產(chǎn)品的噱頭意義大于商業(yè)價(jià)值，尤其是與百度這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的合作，難以獲得產(chǎn)品以及市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。此外2014年贊助了青奧會(huì)和亞運(yùn)會(huì)的工作人員和志愿者服裝，2016年還將贊助里約奧運(yùn)會(huì)工作人員和志愿者服裝，大筆的贊助費(fèi)也沒有得到真切的商業(yè)回報(bào)，還不如贊助央視體育頻道演播室來的直接。

    作為五家中最小的一家，匹克一直堅(jiān)持定位籃球市場(chǎng)，有不錯(cuò)的表現(xiàn)，但這也限制了其自身的發(fā)展，2014年最核心的體育資源NBA合伙伴被安踏奪走，很多人絕得這是個(gè)利空消息，但對(duì)匹克來說也許是一個(gè)逼出來的機(jī)會(huì)，匹克現(xiàn)在要做的是少講國(guó)際化，全力從籃球向多品類市場(chǎng)拓展。

    后記：

    最初是希望做個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)對(duì)比，來看看國(guó)內(nèi)體育品牌的發(fā)展情況，然而在匆忙但拖沓的寫作期間，卻看了近日多篇李寧的公關(guān)文章講述他們最近在做的事情，感覺李寧先生在回歸之后的發(fā)力之舉還是蠻令人期待的。這些動(dòng)作集中在三個(gè)方面：減負(fù)(如裁員、舍棄非必要的花銷與贊助等)、發(fā)力重點(diǎn)項(xiàng)目(羽毛球與籃球)、嘗試數(shù)字與科技領(lǐng)域產(chǎn)品跨界(如與小米的合作及羽毛球職能球拍等)。

    期待歸期待，從為這個(gè)民族品牌發(fā)展的角度，再拉扯點(diǎn)刺耳的聲音：

    首先是策略。應(yīng)該說目前李寧的上述動(dòng)作，都還屬于收縮調(diào)整的范疇，即一方面去蕪、一方面求突破;是在做對(duì)的事，但尚不能看出更久遠(yuǎn)的策略路線圖。耐克從06年發(fā)展Nike+到推出Fuel Band到最終決定舍棄硬件，專注創(chuàng)造系統(tǒng)性服務(wù)的生態(tài)環(huán)境，是公司基因決定了發(fā)展的選擇。雖然中國(guó)從不缺少各種互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)方面的創(chuàng)新巨富與泡沫，但馬云和雷軍的新經(jīng)濟(jì)基因卻都是李寧先生本人和公司很難在短時(shí)間內(nèi)在內(nèi)部挖掘出來的，而外面的人在TPG之后也很難獲得充分的信任;換言之，目前這些求新的動(dòng)作倒更像是出于給市場(chǎng)講故事的需要。

    其次是團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行。這個(gè)話題遠(yuǎn)遠(yuǎn)可以扯到李寧上市之際，太遠(yuǎn)太扯。這幾年TPG團(tuán)隊(duì)與老李寧團(tuán)隊(duì)的“合作”最終以金的離開畫上句號(hào)。在高調(diào)重塑李寧先生回歸的過程里，金和TPG團(tuán)隊(duì)是被貼上了不成功的標(biāo)簽的，這樣的撇清反倒是流露出了些許的不自信。在這個(gè)動(dòng)蕩的環(huán)境里，李寧先生把自己豁了出去實(shí)在是沒有辦法的辦法;當(dāng)然除了他，暫時(shí)還沒有看見其他跟他一起“豁出去”的同伴。能否求得穩(wěn)定、吸引人才并打破以往混亂的管理模式，在這個(gè)階段恐怕比策略來得更加重要。