在上世紀(jì)九十年代，中國(guó)出現(xiàn)了蔚為壯觀的人口遷移浪潮，大量人口從農(nóng)村沖進(jìn)城市，從內(nèi)陸殺向沿海。隨著中國(guó)城鎮(zhèn)化進(jìn)程和經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，一大批中國(guó)本土零售連鎖企業(yè)順勢(shì)崛起，人人樂就是其中杰出代表。

先來(lái)看人人樂的營(yíng)收情況：上市頭三年，人人樂的營(yíng)收還能保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，營(yíng)收規(guī)模在2012年達(dá)到高峰，為129.13億，比2010年增長(zhǎng)了28.61%。

2012年之后營(yíng)收開始衰退，到2016年時(shí)，基本上與上市之初的2012年維持在同一水平，經(jīng)過(guò)6年發(fā)展，又回到了起點(diǎn)。

個(gè)其實(shí)也不是人人樂公司獨(dú)有的現(xiàn)象，最近幾年，由于受到電商強(qiáng)烈的沖擊，整個(gè)傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展都陷入低迷。

再看毛利率：從折線圖可以很直觀地看到，人人樂最近五年的綜合毛利率其實(shí)一直保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2016年，其綜合毛利率攀升至23.1%，為歷年最高水平。

也就是說(shuō)，這家公司的綜合毛利率還是不錯(cuò)的，在同行業(yè)中也處于領(lǐng)先水平。比如2016年，永輝超市的綜合毛利率是20.19%，三江購(gòu)物也只有21.34%，都低于人人樂。

所以不管是從營(yíng)收還是毛利率來(lái)看，人人樂都沒有問(wèn)題，那么最近幾年的巨額虧損是怎么來(lái)的？我們繼續(xù)往下分析。

在這三家零售商超企業(yè)中，永輝超市的運(yùn)營(yíng)效率最高，運(yùn)營(yíng)費(fèi)率控制得最好。而運(yùn)營(yíng)效率最低的是人人樂，這種差距在最近三年體現(xiàn)得最為明顯。

最近三年，人人樂的平均運(yùn)營(yíng)費(fèi)率高達(dá)23.53%，而三江購(gòu)物和永輝超市分別是18.12%、17.06%，人人樂的運(yùn)營(yíng)費(fèi)率比兩位同行分別高出5.4%、6.46%。

這個(gè)差距是非常大的，這種大型的零售商超企業(yè)，營(yíng)收規(guī)模動(dòng)輒數(shù)十億上百億，五六個(gè)點(diǎn)差距就意味著五六個(gè)億的利潤(rùn)被吞噬了。這也是人人樂最近幾年主營(yíng)業(yè)務(wù)陷入虧損泥潭的根本原因。

三、商品損耗率奇高

對(duì)于零售商超企業(yè)來(lái)說(shuō)，商品損耗是不可避免的，特別是生鮮、水果類商品。商品損耗率是衡量一家商超企業(yè)存貨管理水平的重要指標(biāo)。

從圖中我們可以看到，人人樂的商品損耗率遠(yuǎn)高于同行。最近三年，人人樂的平均商品損耗率是1.53%，三江購(gòu)物是0.49%，永輝超市是0.26%。人人樂的商品損耗率是三江購(gòu)物的3.1倍，是永輝超市的6倍！

一般來(lái)說(shuō)，一家存貨管理能力優(yōu)異的零售商超企業(yè)，會(huì)把商品損耗率控制在千分之三以內(nèi)，超過(guò)千分之五就說(shuō)明這家公司的存貨管理能力比較差勁。

但是像人人樂這種商品損耗率能超過(guò)千分之十五的，在大型零售商超企業(yè)中應(yīng)該算是奇葩了。對(duì)于利潤(rùn)薄如紙的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，這么高的商品損耗率，豈能不虧？

四、從開店狂潮到關(guān)店狂潮

在人人樂發(fā)展的早期，奉行“蜂窩式”擴(kuò)張戰(zhàn)略，即先進(jìn)軍一個(gè)區(qū)域中心，成熟后迅速在區(qū)域內(nèi)開始多家新店，以形成規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)。2010年1月，人人樂登陸資本市場(chǎng)，融資26.98億，人人樂開始借助資本的力量大舉擴(kuò)張。

2011年，人人樂一口氣開了24家門店，當(dāng)年新開門店占其期末門店總數(shù)的20%。也就在這時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)零售的浪潮開始劇烈沖擊傳統(tǒng)零售商，2011年連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售額出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，比2010年下降0.9%，傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)入了寒冬期。人人樂的擴(kuò)張戰(zhàn)略很快受挫，不僅沒能讓人人樂做大規(guī)模，反而成為其虧損的導(dǎo)火索。

我們來(lái)看人人樂歷年門店變動(dòng)：

人人樂從輝煌走向沒落，雖然有宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，特別是電商的沖擊，但這只是次要因素。我們可以拿人人樂與永輝來(lái)做個(gè)對(duì)比。

這兩家公司都是2010年上市，在上市的前一年，兩家公司營(yíng)收規(guī)模差不多，人人樂是87.67億，永輝超市是84.75億，人人樂略高于永輝。

但是到了2016年，永輝的營(yíng)收達(dá)到了492.32億，最近7年的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到28.58%；而人人樂2016年?duì)I收101.57億，只有永輝的五分之一，年復(fù)合增長(zhǎng)率只有2.12%。

這兩家公司都是傳統(tǒng)零售商超企業(yè)，都是以做生鮮起家，上市時(shí)間也在同一年，但是短短幾年，永輝就把人人樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在后面，現(xiàn)如今永輝市值將近700億，人人樂只有50億出頭，兩者已經(jīng)不是同一個(gè)量級(jí)的選手。

那么人人樂如今的困境是由哪些原因造成的呢？

首先，人人樂在上市之后的盲目擴(kuò)張是第一個(gè)因素。

登陸A股之后，人人樂擴(kuò)張的步子邁得太大，從深圳直接跨越到華北以及西北等地區(qū)，戰(zhàn)線拉得很長(zhǎng)，供應(yīng)鏈管理的難度很大，使其無(wú)法成為區(qū)域龍頭，贏得局部地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

反觀永輝，一直在華東地區(qū)深耕細(xì)作，穩(wěn)打穩(wěn)扎，在區(qū)域內(nèi)具有很強(qiáng)的品牌知名度和競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，人才流失。

上市后的第二年，也就是2011年，人人樂董事、副總裁、CEO李彥峰，事業(yè)部采購(gòu)中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽辭職；2012年，事業(yè)部副總裁李寬森辭職。

除了三位公司元老離職外，人人樂財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、監(jiān)察中心總監(jiān)等11人離職；區(qū)級(jí)干部方面，華南區(qū)招聘經(jīng)理、西南區(qū)人力資源總監(jiān)、西北區(qū)招聘經(jīng)理等6人離職，店長(zhǎng)層面的離職名單也達(dá)16人。

坊間傳聞，人人樂在上市之前，董事長(zhǎng)何金明曾給一些中高層許下過(guò)關(guān)于贈(zèng)送股權(quán)的承諾，但是后來(lái)承諾未兌現(xiàn)，導(dǎo)致這些元老和高管離職。

一方面是快速擴(kuò)張，另一方面人才流失，導(dǎo)致人人樂管理水平跟不上，許多類商品的經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)交給了聯(lián)營(yíng)商戶，甚至包括其具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的生鮮業(yè)務(wù)。

這導(dǎo)致公司資源分散，無(wú)法統(tǒng)一供應(yīng)鏈。而供應(yīng)鏈就是零售企業(yè)的生命線，沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，也就失去了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，轉(zhuǎn)型遲緩。

面對(duì)電商的蓬勃發(fā)展，人人樂也早在2011年就嘗試建立“人人樂購(gòu)”網(wǎng)上商城，試水電商。但是他家的商城始終基于PC客戶端，并沒能及時(shí)向O2O業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。另一方面也沒有花大力氣進(jìn)行推廣，物流方面也跟不上，所以人人樂購(gòu)一直沒有做起來(lái)。

2015年8月，人人樂計(jì)劃增發(fā)股份募集23.2億資金，其中13.9億元將計(jì)劃用于建設(shè)社區(qū)生活超市，計(jì)劃三年內(nèi)在各地新建500家社區(qū)生活超市；4億元用于“人人樂購(gòu)”的電商平臺(tái)建設(shè)；5.3億元用于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的升級(jí)改造。

但是由于2015年發(fā)生股災(zāi)，人人樂雄心勃勃的定增計(jì)劃泡湯了，其轉(zhuǎn)型計(jì)劃沒有雄厚的資金來(lái)作為支撐，只能就此擱淺。

反觀永輝，永輝在生鮮方面深耕細(xì)作，建立起一套成熟的運(yùn)營(yíng)模式，永輝超市的主打賣點(diǎn)一直是生鮮，靠生鮮盈利，這一領(lǐng)域受到的電商沖擊也最小。

同時(shí)，永輝積極尋求成熟電商平臺(tái)的合作，2015年，永輝實(shí)施了大規(guī)模的增發(fā)，其中京東以43億元入股永輝，雙方在電商、物流、供應(yīng)鏈上進(jìn)行線上線下互補(bǔ)。

除此之外，永輝還戰(zhàn)略投資中百集團(tuán)、香港牛奶國(guó)際、朗源股份、貴州茅臺(tái)等企業(yè)。通過(guò)投資合作，充分提高采購(gòu)效率，降低物流成本。

六、結(jié)束語(yǔ)

上述一系列的原因，導(dǎo)致人人樂的主營(yíng)業(yè)務(wù)在虧損的泥潭里不能自拔（2016年凈利潤(rùn)為正，是因?yàn)樽冑u資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)扭虧，今年上半年再次出現(xiàn)巨虧），這個(gè)曾經(jīng)盛極一時(shí)的中國(guó)零售商超企業(yè)，現(xiàn)在就像一條行駛到江心的小船，船已千瘡百孔，水流如注，飄搖欲墜。如果不能進(jìn)行大刀闊斧的改革，沉船就是遲早的事情了。