4:19 老林說(shuō)：聰明的大潤(rùn)發(fā) 來(lái)自老林帶你做生意

大潤(rùn)發(fā)是一家臺(tái)灣的大型連鎖量販店，1997年進(jìn)入大陸市場(chǎng)，第一家門市平鎮(zhèn)店開業(yè)，隨后上海、濟(jì)南大潤(rùn)發(fā)也陸續(xù)建立。

1998年，大潤(rùn)發(fā)在上海閘北開出第一家門店時(shí)，家樂(lè)福早已在北京、上海、重慶等八個(gè)城市開14家店。作為后來(lái)者，大潤(rùn)發(fā)并沒(méi)有很快居上，而是走了一段彎路。

最初，大潤(rùn)發(fā)是在模仿萬(wàn)客隆，用倉(cāng)儲(chǔ)模式來(lái)經(jīng)營(yíng)。位于上海閘北地區(qū)的第一家分店，賣場(chǎng)內(nèi)挑高超過(guò)10公尺，貨架上端距天花板還有好幾公尺。貨架上頭規(guī)劃為庫(kù)存區(qū)。

但是在開到第三家店時(shí)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)區(qū)副董事長(zhǎng)黃明端走訪歐洲各國(guó)量販店后發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)客隆門可羅雀，隔壁的家樂(lè)福卻是門庭若市。

黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時(shí)降低貨架高度，讓原本供工商業(yè)采購(gòu)的大潤(rùn)發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)，變成一般消費(fèi)者都可以進(jìn)入的大潤(rùn)發(fā)零售店。

而事實(shí)也證明，萬(wàn)客隆的商業(yè)模式的確不適合大陸市場(chǎng)。

業(yè)內(nèi)有句話：做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。可見選址對(duì)門店的銷售額起到至關(guān)重要的作用。

大潤(rùn)發(fā)的選址理念：謹(jǐn)慎選址，寧缺毋濫。與其開得不好，還不如不開，在選址方面特別重視，謹(jǐn)慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)下去，不輕言放棄。

為了選址之前考察物業(yè)，大潤(rùn)發(fā)的總裁時(shí)常放下身段，親自到實(shí)地調(diào)研。一個(gè)真實(shí)的例子是，為了東北某個(gè)門店選址，大潤(rùn)發(fā)總裁曾兩度微服私訪，詳盡了解了當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況才最后拍板的。而這兩次微服私訪，在總裁離開當(dāng)?shù)匾院螽?dāng)?shù)氐膯T工才聽說(shuō)。

由此，大潤(rùn)發(fā)可以在網(wǎng)點(diǎn)剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤(rùn)基礎(chǔ)，租金總是業(yè)內(nèi)最低水平、租期也是最長(zhǎng)的，而且取得這種利潤(rùn)的成本是最低的。

大潤(rùn)發(fā)不走“尋常路”，走“農(nóng)村包圍城市”路線。進(jìn)駐大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)相對(duì)空白的非一線城市，目前有70%的門店位于三四線城市。

如果說(shuō)家樂(lè)福、沃爾瑪是“白領(lǐng)超市”，寬敞的大型賣場(chǎng)里沒(méi)有招攬式的導(dǎo)購(gòu)和店員惹你厭煩的話，大潤(rùn)發(fā)走的是另一種“老百姓的路子”。

便宜、親民對(duì)大賣場(chǎng)永遠(yuǎn)是最重要的，大潤(rùn)發(fā)在當(dāng)?shù)厥钦劭圩畹偷某校嫦虻木褪鞘芯傩?。和其他大型賣場(chǎng)相比，大潤(rùn)發(fā)的中國(guó)特色更濃郁，更像大爺、大媽們熟悉的菜市場(chǎng)，靠一些現(xiàn)做現(xiàn)賣的攤位創(chuàng)造的“聚客效應(yīng)”，大潤(rùn)發(fā)長(zhǎng)盛不衰。

此外，為了讓老百姓享受最實(shí)惠的價(jià)格，大潤(rùn)發(fā)針對(duì)性的開發(fā)比價(jià)系統(tǒng)。針對(duì)一些日用消費(fèi)品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等價(jià)格敏感商品往往低價(jià)甚至貼錢銷售，從而給消費(fèi)者造成物美價(jià)廉的印象。而把從屬的、消耗大的商品價(jià)格定得高些，從而給消費(fèi)者造成物美價(jià)廉的印象。

以低價(jià)誘導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買主要商品后，繼續(xù)大批量地購(gòu)買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤(rùn)。

以牛奶為例，家樂(lè)福、沃爾瑪會(huì)使用伊利或者蒙牛來(lái)做低價(jià)，但大潤(rùn)發(fā)可能會(huì)選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價(jià)格為36元左右，而大潤(rùn)發(fā)選擇的其他品牌可能只需要29元。

為了從內(nèi)部把利潤(rùn)扣出來(lái)，大潤(rùn)發(fā)把損耗率與獎(jiǎng)金掛鉤。

每個(gè)門店發(fā)放季獎(jiǎng)金前，總部會(huì)檢視該門市的損耗率與目標(biāo)值的差距，來(lái)判斷獎(jiǎng)金加發(fā)或扣除，如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎(jiǎng)金都將受影響，從而促進(jìn)互相監(jiān)督。

僅此一招，大潤(rùn)發(fā)的損耗率就一直控制在2‰～3‰，遠(yuǎn)低于同業(yè)10‰的水平。而由此每年就可節(jié)省上億元。

此外，大潤(rùn)發(fā)還開發(fā)各分店業(yè)績(jī)即時(shí)查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績(jī)實(shí)時(shí)查詢系統(tǒng)，是大潤(rùn)發(fā)的秘密武器，也是大潤(rùn)發(fā)將管理落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)的神經(jīng)中樞。相對(duì)于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤(rùn)發(fā)做到實(shí)時(shí)數(shù)字管理，永遠(yuǎn)處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。

這些還不是大潤(rùn)發(fā)最牛的，為了實(shí)時(shí)達(dá)到真正的低價(jià)，大潤(rùn)發(fā)每家門店都配備六七人的查價(jià)小組，每天抽出一千名顧客常購(gòu)品項(xiàng)，針對(duì)門市方圓五公里內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做市場(chǎng)調(diào)查。產(chǎn)品一變價(jià)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購(gòu)人員的績(jī)效掛鉤。通過(guò)這項(xiàng)制度，大潤(rùn)發(fā)確保價(jià)格具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

作為商場(chǎng)，最關(guān)心的還是來(lái)客數(shù)。總部考核的指標(biāo)并非銷售業(yè)績(jī)，而是顧客服務(wù)，顧客服務(wù)量化之后的體現(xiàn)，就是來(lái)客數(shù)。

其實(shí)，銷售額=客單價(jià)x來(lái)客數(shù)。通過(guò)商品的陳列、動(dòng)線設(shè)計(jì)、營(yíng)銷手段等提高客單價(jià)，只要改進(jìn)來(lái)客數(shù)，便有把握創(chuàng)造高額銷售業(yè)績(jī)。

在大潤(rùn)發(fā)賣場(chǎng)門口，設(shè)有專門的迎賓員招呼消費(fèi)者；要求賣場(chǎng)工作人員都要熟練掌握每一類商品擺放的位置，當(dāng)消費(fèi)者找不到需要購(gòu)買的商品時(shí)，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置；

此外，為了減少客人排隊(duì)等待的時(shí)間，在一些零散的食品旁邊，安排人手幫客人打包、稱重。

事實(shí)上，整個(gè)大潤(rùn)發(fā)都將顧客服務(wù)提高到了相當(dāng)重要的位置。

大潤(rùn)發(fā)的門店設(shè)立飲水機(jī)，這在高端的百貨店里面也是不多見的；

與同類超市相比，大潤(rùn)發(fā)的免費(fèi)購(gòu)物班車也是數(shù)量最多的，在服務(wù)臺(tái)，印刷精美的乘車卡片，上面印有大潤(rùn)發(fā)的班車路線；

為了讓賣場(chǎng)清潔后立即能立即干燥，以免消費(fèi)者不小心滑到，大潤(rùn)發(fā)配置了全自動(dòng)的拖地機(jī)。據(jù)了解，一臺(tái)這樣的機(jī)器要數(shù)千元。

大潤(rùn)發(fā)的做法與日本伊藤洋華堂理念不謀而合，就是將來(lái)客數(shù)提升到甚至比銷售、毛利率更重要的地位。這種做法看起來(lái)似乎好不關(guān)心門店業(yè)績(jī)，但實(shí)際的效果是極大提升了門店業(yè)績(jī)，值得本土零售商借鑒。

做生意需要方法和理念，傳統(tǒng)生意人要突圍，必須同城聯(lián)合，抱團(tuán)互助。

生意幫已在全國(guó)上百個(gè)城市設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，點(diǎn)擊“閱讀原文”了解并加入當(dāng)?shù)厣鈳停屯堑纳馊艘黄鹇?lián)合起來(lái)，互助、學(xué)習(xí)、共享資源，做更好的生意！