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房地產(chǎn)從自建，到自持，再到自營，是房地產(chǎn)市場能保持可持續(xù)發(fā)展的一次重要創(chuàng)新。 中國的房地產(chǎn)行業(yè)起步比較晚，但市場化程度發(fā)展速度驚人，可以說，中國用二十年的時間，濃縮了西方國家上百年的發(fā)展歷程。 從2000年前后開始，中國逐漸終止了福利分房制度，商品房市場開始起步并逐步成為廣義房地產(chǎn)行業(yè)的主流模式，中國房地產(chǎn)市場開啟了舉世矚目的“瘋狂時代”。 中國房地產(chǎn)在高速發(fā)展之下，必然產(chǎn)生畸形和缺陷。這種畸形在短期內(nèi)會讓部分房地產(chǎn)企業(yè)迅速發(fā)展，成為超級帝國，而另一部分房地產(chǎn)企業(yè)則成為受害者，在各大豪強(qiáng)的蠶食下舉步維艱。但從長遠(yuǎn)看，無論是短期內(nèi)的收益者，還是已經(jīng)處于邊緣化的受害者，都將成為這種“畸形”市場的犧牲品。這一結(jié)論是由房地產(chǎn)市場的終極產(chǎn)品——房屋的屬性決定的。 在房地產(chǎn)發(fā)展形勢向好的情況下，房屋被賦予了眾多屬性：金融投資屬性、資本屬性、供求屬性、經(jīng)營屬性及居住屬性等。這些屬性都基于一個前提：房屋的居住屬性處于非飽和狀態(tài)，即房屋處于整體剛需狀態(tài)。通俗的講，當(dāng)房屋不再是稀缺產(chǎn)品，人人都有房屋，甚至不僅是一套房屋，那么，它所擁有的金融投資屬性、資本屬性、供求屬性都會大打折扣，甚至不復(fù)存在，居住屬性將回歸為基本屬性。 那么，既然房地產(chǎn)市場的高漲基于房屋的屬性，當(dāng)剛需接近滿足時，房屋的其它屬性逐漸消退，房地產(chǎn)市場將何去何從？ 從2003年開始，中國房地產(chǎn)市場經(jīng)歷了數(shù)輪的調(diào)控、反調(diào)控的渡劫，房地產(chǎn)市場才得勉強(qiáng)沒有失去控制，盡管在各地發(fā)展極不均衡并飽受詬病，但總體上看，商品房的市場化路徑，仍舊是中國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展繞不過去的坎，陣痛的痛苦，總好過胎死腹中。但不得不承認(rèn)，商品房開發(fā)的潛力是有限的，居住屬性不可能無限挖掘，作為房地產(chǎn)市場主體的開發(fā)商將如何抉擇？ 房地產(chǎn)從自建，到自持，再到自營，是房地產(chǎn)市場能保持可持續(xù)發(fā)展的一次重要創(chuàng)新。 自持和自營的區(qū)別是什么？ 自持已經(jīng)成為商業(yè)地產(chǎn)的常態(tài)，隨著房地產(chǎn)行業(yè)加快了轉(zhuǎn)型進(jìn)程，眾多房地產(chǎn)開發(fā)商已經(jīng)從傳統(tǒng)的商品住宅開發(fā)轉(zhuǎn)向到商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，商場、大型綜合體、旅游地產(chǎn)等在各大城市如雨后春筍般涌現(xiàn)。這些大型商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目一般都由開發(fā)商自持物業(yè)，由第三方專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊負(fù)責(zé)運(yùn)營，雙方形成一種簡單的租賃關(guān)系。這也是主流商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)模式，即通過租金獲取利潤。 自營是在自建和自持的基礎(chǔ)上，由物業(yè)開發(fā)單位組織運(yùn)營團(tuán)隊，或成立專業(yè)的運(yùn)營公司，在自持物業(yè)內(nèi)進(jìn)行商業(yè)經(jīng)營，如商場、餐飲、酒店、娛樂等多種項(xiàng)目。 自持物業(yè)在前期建設(shè)階段一次性投入后，可以通過租賃獲得穩(wěn)定的回款，風(fēng)險較小，不需要分工過于細(xì)致和專業(yè)的運(yùn)營團(tuán)隊，也不需要過多的持續(xù)性投入人力物力，可以將主要精力放在新項(xiàng)目的拓展上。 自營相對于自持租賃來說，要求則高的多。首先，要籌建一只強(qiáng)大的招商團(tuán)隊，進(jìn)行市場調(diào)研分析、產(chǎn)品定位等前期工作，進(jìn)而通過豐富的行業(yè)資源引進(jìn)品牌進(jìn)駐，而這個過程，往往決定著該自營商業(yè)的最終檔次和定位。更重要的是，經(jīng)營是一項(xiàng)長期而系統(tǒng)的過程，如何通過后期的經(jīng)營管理，提高服務(wù)水平，打造品牌知名度，擴(kuò)大市場占有率，從而實(shí)現(xiàn)最大程度的盈利，才是自營的最終目的。 自營的優(yōu)勢是什么？ 更高的利潤：自營是商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的一個重要趨勢，一方面是因?yàn)樯虡I(yè)模式已經(jīng)趨向于固定，商業(yè)運(yùn)營模式更加成熟，運(yùn)營團(tuán)隊隨著市場需求的增大更加專業(yè)化，這些有利條件為自營提供可能性。另一方面，相對于自持租賃來說，自營產(chǎn)業(yè)在增加經(jīng)營風(fēng)險的同時，也具有更大的利潤空間，將原本歸于第三方運(yùn)營公司的利潤納入自己的營收中。 營利是一切市場行為的最終目的，對于自持、自營產(chǎn)業(yè)來說，在經(jīng)營中不僅可以節(jié)省物業(yè)使用、管理費(fèi)用，而且可以依據(jù)市場需求，結(jié)合自身的資源優(yōu)勢，選擇市場競爭相對較小、利潤率相對較高的行業(yè)，并且可以打造多種業(yè)態(tài)的優(yōu)勢組合，在統(tǒng)一的管理下，不同業(yè)態(tài)間可以優(yōu)勢互補(bǔ)，互為依托，共享客源，不必?fù)?dān)心布局重疊和畸形競爭帶來的損害。 更好的品牌推廣效應(yīng)：公司品牌和產(chǎn)品品牌的推廣有時候會面臨著一定分歧，很多情況下，產(chǎn)品獲得了良好的認(rèn)知度和品牌效應(yīng)，但生產(chǎn)企業(yè)卻默默無聞。商業(yè)作為大眾消費(fèi)中最普遍的模式，品牌宣傳效應(yīng)是立竿見影的，但如果通過自持租賃由第三方經(jīng)營的模式，物業(yè)持有公司的品牌在商業(yè)宣傳中就會被無限淡化，無形中浪費(fèi)了最有效的品牌推廣機(jī)會。 再此以兩個實(shí)例論證：在中國商業(yè)綜合體中，恒隆廣場有著非常高的知名度，是各大城市高檔商場的領(lǐng)頭軍，而恒隆廣場的開發(fā)建設(shè)、運(yùn)營皆由香港恒隆地產(chǎn)負(fù)責(zé)，甚至各個城市皆直接冠之以“恒隆”，因此，在全國范圍內(nèi)，恒隆地產(chǎn)幾乎無人不知。另一個案例，在知名度和普及程度上更高的連鎖超市如沃爾瑪、家樂福等，卻沒能形成這種良好的互動品牌推廣效應(yīng)，在認(rèn)知度上，大多數(shù)人只知沃爾瑪家樂福，卻甚少人知道物業(yè)所屬公司。其原因就是商業(yè)運(yùn)營與物業(yè)持有分屬不同的主體，后者在自己品牌推廣過程中很難利用商超的影響力擴(kuò)大自己的知名度。 在自持自營的經(jīng)營模式下則可以有效解決上述問題，將二者作為一個整體進(jìn)行宣傳推廣，互相借勢，以開發(fā)商的實(shí)力帶動商業(yè)，以商業(yè)的宣傳效應(yīng)助力推廣開發(fā)主體的品牌知名度。 一以貫之的服務(wù)流程和理念： 經(jīng)營與物業(yè)持有分離產(chǎn)生的另一個問題是，商業(yè)地產(chǎn)的末端一定是各個形色各異的商戶，每個商戶因?yàn)樽约航?jīng)營的個性化，對物業(yè)會有不同的要求，甚至對物業(yè)進(jìn)行大幅改造，而這要么會影響商戶的經(jīng)營效果，要么會影響物業(yè)的后續(xù)使用。而自持自營型模式則可以從根本上解決這個難題。自營商業(yè)可以在物業(yè)設(shè)計建設(shè)之初就考慮商業(yè)業(yè)態(tài)和布局因素，因地制宜，根據(jù)實(shí)際需求，對建筑空間和功能設(shè)計進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃，避免后續(xù)改造帶來的不利影響。 自持自營商業(yè)在服務(wù)上的另一個優(yōu)勢是，從物業(yè)管理到人員管理，商業(yè)運(yùn)營公司與集團(tuán)公司能形成良好的一致性，整個建筑綜合體的物業(yè)體系與經(jīng)營場所的物業(yè)體系都夠無縫連接，做到一切以經(jīng)營為中心，一切為經(jīng)營服務(wù)的理念，最大限度地實(shí)現(xiàn)利潤最大化。 多元化經(jīng)營的有益探索： 多元化經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個必然趨勢。作為動輒投資額達(dá)數(shù)十億的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)有著巨大的利潤挖掘空間，而且，在同一產(chǎn)業(yè)鏈條上，業(yè)務(wù)跨度相對較小，可以充分實(shí)現(xiàn)資源共享，降低成本，無形中弱化了集團(tuán)業(yè)務(wù)的拓展難度。毫無疑問，自持自營，就是多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的典型代表。 多元化經(jīng)營，不僅能夠發(fā)掘更多的盈利點(diǎn)，提升集團(tuán)整體實(shí)力和市場適應(yīng)能力，而且可以形成緩沖帶，最大限度地減小經(jīng)濟(jì)周期的沖擊帶來的打擊。在房地產(chǎn)市場和調(diào)控政策越來越復(fù)雜的形勢下，多元化經(jīng)營有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面，可以通過集團(tuán)內(nèi)部資源調(diào)配，為自營產(chǎn)業(yè)解決資金問題，充分利用母公司的品牌優(yōu)勢和人才資源，快速進(jìn)入盈利階段；另一方面，通過業(yè)務(wù)的拓展，將更多精力集中于高盈利產(chǎn)業(yè)，逐漸摒棄傳統(tǒng)的低盈利產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)資源，強(qiáng)化企業(yè)的整體競爭力。 企業(yè)轉(zhuǎn)型的良好契機(jī)： 企業(yè)轉(zhuǎn)型，首先是人的轉(zhuǎn)型。這不僅僅是指公司領(lǐng)導(dǎo)層，而是全公司從上到下在思維上的轉(zhuǎn)變，只有在思維上達(dá)成共識，才能在工作思路上形成根本的轉(zhuǎn)變，主動學(xué)習(xí)、掌握新的業(yè)務(wù)內(nèi)容，適應(yīng)新的工作環(huán)境和市場環(huán)境。經(jīng)濟(jì)形勢和市場的變化是客觀存在的外部條件，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要敏銳的察覺市場的變化，另一方面，要針對市場的變化，結(jié)合自身的資源和優(yōu)勢及時地做出調(diào)整。 從自持到自營，新的業(yè)務(wù)需要新的人才，新的人才帶來新的思維，以業(yè)務(wù)內(nèi)容轉(zhuǎn)型為契機(jī)，培養(yǎng)一批具有新思維的專業(yè)經(jīng)營人才，并逐步融入到原有的血液中，以點(diǎn)帶面，實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營模式和經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型的一種有效的平穩(wěn)過渡方式。 自營的下一步：自有品牌 自有品牌是自營的進(jìn)一步升華。 利用自身的資源和優(yōu)勢打造自有品牌，并通過自身具備的渠道進(jìn)行推廣營銷，是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的另一個趨勢。 目前，不少大型商業(yè)運(yùn)營企業(yè)都開始退出自有品牌，例如新世界百貨，其自營品牌已經(jīng)占到營業(yè)收入的30%左右。 自有品牌盡管存在一定的風(fēng)險，但也有顯著的優(yōu)勢。 價格優(yōu)勢 一般而言，商業(yè)企業(yè)經(jīng)營自有品牌商品可以獲得更大的利潤空間。這是由于一方面零售企業(yè)可以直接找到具有過剩生產(chǎn)能力的生產(chǎn)商為之生產(chǎn)商品，從而省去中間環(huán)節(jié)，節(jié)省交易成本；另一方面，由于自有品牌的商品只放在自營商業(yè)場所銷售，其價格不像全國性品牌一樣具有可比性，消費(fèi)者對自有品牌商品的價格敏感性不強(qiáng)，因而降價壓力不大，使得定價空間比較大。 品質(zhì)優(yōu)勢 自有品牌供貨可以有兩種方式，一時利用其它制作商進(jìn)行生產(chǎn)、供貨；二是自建生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)。兩種方式因?yàn)闆]有中間環(huán)節(jié)，都能夠從原材料到生產(chǎn)過程進(jìn)行直接監(jiān)控，在不增加額外成本的條件下保證產(chǎn)品的較高品質(zhì)。 銷售優(yōu)勢 自有品牌一般不會出現(xiàn)生產(chǎn)過?；蚬┎粦?yīng)求的窘境，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際銷售情況，精確的控制生產(chǎn)數(shù)量，既能避免庫存積壓，又不影響正常銷售。并且，集團(tuán)其它自營業(yè)務(wù)也可以固定消化一定數(shù)量的產(chǎn)品，在滿足自需的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖袌鐾斗?，逐步提升品牌價值和市場占有率。 打造自有品牌實(shí)際上也是多元化經(jīng)營的一部分，它是產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向延伸，而不是橫向擴(kuò)張，這樣更容易實(shí)現(xiàn)資源整合和共享，充分發(fā)揮現(xiàn)有的人才優(yōu)勢，并大幅降低成本。 世界上唯一不變的就是變化本身，市場的變化、需求的變化和消費(fèi)者期望的變化，都促使企業(yè)主體不斷的進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)時代的發(fā)展，創(chuàng)新是永不落伍的主題。
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