探尋商業(yè)本質(zhì) 

品途解讀：阿爾迪是公認的硬球企業(yè)，集中所有資源發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢從而超越對手。硬球手為贏球而生，為市場而戰(zhàn)。

文/ 吳春輝

每個連鎖超市都藏著一個夢想，那就是“干掉”沃爾瑪，阿爾迪（ALDI）在德國實現(xiàn)了這個夢想。

如今這家被譽為“窮人的超市”已在天貓開店，未來還有開實體店的可能，是否可以在中國繼續(xù)德國的輝煌戰(zhàn)績，阿爾迪除了重新梳理自己的商業(yè)邏輯還要看市場的空間和中國人的消費習慣。

就算現(xiàn)在看，也很難用新零售的方法論來解讀阿爾迪，在沃爾瑪用大數(shù)據(jù)管理這自己的供應鏈體系，在家樂福用更先進的客戶管理體統(tǒng)讓購物變得更加快捷的時候，阿爾迪依然堅守著古老的商業(yè)程序，買與賣。

但是拋開那些現(xiàn)實的技術(shù)，零售的本質(zhì)從未發(fā)生過變化，看阿爾迪看的不是變化的商業(yè)手段，而是不變的商業(yè)邏輯。

阿爾迪是公認的硬球企業(yè)，就是集中所有資源發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢從而超越對手。硬球手為贏球而生，為市場而戰(zhàn)。而評判一家線下零售商是否經(jīng)得起市場的考驗，體驗、效率、成本、盈利能力等方面是其重要的衡量標準。

體驗建立粘性

不管富貴與平窮，德國人對阿爾迪有著極高的忠誠度。體驗從來不是互聯(lián)網(wǎng)的專享名詞，在新零售趨勢下，體驗越來越側(cè)重線下行為。喜歡到阿爾迪購物的一項重要原因就是價格便宜，這是阿爾迪開宗立派之本，其商品價格比普通超市低30%-50%。

阿爾迪被譽為“窮人店”不是說它只面向低收入人群，而是說它出售的商品在保證商品品質(zhì)的情況下?lián)碛懈偷膬r格，使所有人都可以來此消費，包括奢侈品也在內(nèi)，沒有人喜歡支付超出商品價值的價格，盡管通貨膨脹，阿爾迪有些商品20多年來從未漲價，這給了顧客很好的消費體驗和信任。

是否有這種購物體會，在兩個品牌之間猶豫不決。是的，有時選擇也是一種恐懼。為了強化體驗，也為了提高物流效率，阿爾迪每一品類的產(chǎn)品只提供一個品牌，讓顧客的注意力在選擇品項上而不是品牌，有研究表明僅此一項就有了比沃爾瑪高30倍的購買力。內(nèi)含一定的消費心理學。

在阿爾迪購物可以無條件退換貨，對于即將過期的食品，也會以極其低廉的價格出售。這些都會給顧客市場帶來驚喜。

效率決定效益

一般情況下，阿爾迪不會在繁華地段開店，選址均為居民區(qū)、學校附近或者城市邊緣，一則因為此地的地租便宜，二則是這些地段擁有足夠的客流量，并且這些顧客的重復購買率很高。

在阿爾迪超市，除了少量商品使用貨架，絕大多數(shù)商品就裝在紙箱碼在貨架板上，并且看上去數(shù)量之多顯得十分擁擠，而采用這樣的方式最主要的原因是于物流效率考慮，而不是視覺效果。

阿爾迪品類項只有1000，而沃爾瑪?shù)倪@個數(shù)值是150000，較低的品類項讓阿爾迪有了更高的物流效率和資金流動效率。

成本決定一切

零售的一項重要精髓就是控制成本，而阿爾迪則是成本控制高手。阿爾迪以低價包打天下，靠的就是對成本的絕對控制。

供應鏈成本低：阿爾迪的單體供應鏈價值極高，為了實現(xiàn)低成本，其采用全球采購的方式，哪里的產(chǎn)品性價比高有競爭力就從哪里進貨，因為只有700多的品項數(shù)，就意味著單體商品的采購量巨大，有數(shù)據(jù)顯示，阿爾迪每年購買的單間商品總價值超過5000萬歐元，而沃爾瑪只有150萬歐元。如此巨大的單體采購量，讓阿爾迪有了較強的價格話語權(quán)。

品牌溢價從來不是阿爾迪的菜，超市內(nèi)高端品牌難覓蹤跡，高端采購品牌就意味著高采購價和相應的高售價，這有悖阿爾迪的經(jīng)營宗旨。

因此阿爾迪在很大范圍內(nèi)選擇和中小企業(yè)合作，這些企業(yè)和阿爾迪逐漸形成了依附關(guān)系，其產(chǎn)品按阿爾迪的標準生產(chǎn)，后者采購的不僅是商品，更是前者的生產(chǎn)能力。阿爾迪最喜歡和品牌知名度不高，但是產(chǎn)品品質(zhì)很好的企業(yè)合作，甚至很多產(chǎn)品采用阿爾迪的自由品牌。

人力成本低：你很難想象，一家阿爾迪超市只有4至5名員工，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。每名店員都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，可謂“多面手”。

業(yè)務繁忙時，集中銀臺結(jié)賬，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。不要以為阿爾迪請不到員工，事實上阿爾迪的員工薪水比其他超市的要高出10%-20%，而勞動力總成本卻比普通超市低的多，激發(fā)員工更大的工作效能從而收獲更多的勞動回報，讓阿爾迪成為了年輕人就業(yè)目標的重要選擇之一。

技術(shù)成本低：在阿爾迪不要提數(shù)據(jù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，在這里連最普通的條碼掃描儀都沒有，阿爾迪的店員對幾百種商品的價格倒背如流，結(jié)賬效率完全可以滿足需要。而且在這里也沒POS機，所有的商品只能現(xiàn)金結(jié)算，阿爾迪又節(jié)省了設(shè)備的使用和維修費用。

房租成本地：正如前面所說，阿爾迪不會再繁華地區(qū)選址開店，因為那會增加成本。每一家店根本談不上裝修，但是都保證了干凈整潔。平均看阿爾迪單店面積都在750平米左右，大大降低了房租成本。

營銷成本低：阿爾迪絕非營銷驅(qū)動的企業(yè)，它甚至連公關(guān)廣告部門都沒有，它一年支付的廣告費只占營業(yè)額的0.3%，最重要的廣告就是擺放在店門口的商品折扣信息手冊。

盈利優(yōu)勢

盈利能力不僅僅體現(xiàn)在利潤的數(shù)字上，還反映在合作伙伴的支持程度上。

阿爾迪在全球范圍內(nèi)的店面總數(shù)加起來超過10000家，僅在德國，平均2.5萬人就擁有一家阿爾迪超市。

阿爾迪的銷售利潤有時會達到9.3%，遠高于沃爾瑪和家樂福。如此密集消費區(qū)域再加上定位消費高頻的食雜領(lǐng)域，阿爾迪的賬面數(shù)據(jù)十分漂亮，盈利能力不言而喻。

阿爾迪有著良好的現(xiàn)金流，通常在采購商品一周內(nèi)就會結(jié)算，供貨商非常喜歡這樣的合作方龐大的采購量，極高的信用，阿爾迪擁有無數(shù)的擁躉和伙伴。

中國市場的機會

2017年3月，阿爾迪入駐天貓超市，取了個中文名字“奧樂齊”，正式進軍跨境電商領(lǐng)域。這不是阿爾迪的舒適區(qū)，其供應鏈本土化、物流成本控制等考驗著這家曾干掉沃爾瑪?shù)牧闶凵獭?/strong>

當然也不必悲觀，阿爾迪絕非第一家接受中國市場檢驗的國際知名零售商，早在2014年，美國第二大的零售企業(yè)好市多（Costco）就入駐天貓超市，嘗試跨境電商，并且在當月就實現(xiàn)了4000多萬的營業(yè)額。有消息稱，好市多正在籌劃線下實體店，選址就在上海。

中國市場龐大，遠非一兩家零售商可瓜分殆盡，進入中國市場讓阿爾迪的供貨商們興奮不已，阿爾迪的天貓店同樣是一次試水。雖有好市多探路，可中國市場之巨大，消費環(huán)境之復雜，留給外來物種的空間有多大，還很難說，不管怎樣，順勢而為是對阿爾迪的基本要求。

按照新零售的邏輯，打通線上線下就是為了強化供應鏈體系，降低成本和培養(yǎng)消費者的消費習慣，說到底是為了盈利。盈利是檢驗商業(yè)模式的標準，而市場則是標準的制定者。

阿爾迪也非一成不變，會根據(jù)市場取悅消費者，不久前阿爾迪就在德國北威州開設(shè)了一間新的門店，更加時尚的設(shè)計，更大的面積，更高端和個種類豐富的商品，以及更取悅消費者的貼心設(shè)計。這一切變化的出發(fā)點就是獲得更多的用戶群體和滿足更復雜的消費需求。

如果真的有一天阿爾迪從天貓走到線下市場，是堅持自己的打法來考驗中國的消費者，還是按照新零售的邏輯，采用更數(shù)據(jù)化的管理方式，更便捷的支付手段，更貼心的服務來贏得市場份額？不管哪種，都未嘗不可，這一切考驗阿爾迪的不只是應變力，更是對中國市場的想象力。