文章來源 | 互聯(lián)網(wǎng)周刊

作者 | 石楠

談到德國，你首先想到的是什么？大部分人的答案不外乎：德國人勤勞、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真；德國的汽車；德國產(chǎn)品的優(yōu)秀質(zhì)量以及德國高度發(fā)達(dá)的機(jī)械制造等等。很少有人會在第一時間想到德國的服務(wù)業(yè)，德國的服務(wù)業(yè)給人的印象并沒有像它的制造業(yè)那樣突出，但德國的阿爾迪(ALDI)將告訴大家，怎樣成為一家全球一流、超級牛X的零售超市。

抓住了零售的本質(zhì)，使得阿爾迪在與全球超市巨頭沃爾瑪?shù)妮^量中占據(jù)了上風(fēng)

2016年，全球超市巨頭沃爾瑪迎來了過去35年中最差業(yè)績、全球關(guān)店269家、裁員1.6萬的成績單；而阿爾迪的發(fā)展勢頭卻一片大好，它近期的目標(biāo)是每年在美國新開100家分店。目前，阿爾迪在美國已開拓了1000余家門店，并且在美國一項名為'超市在消費(fèi)者中受歡迎程度'的調(diào)查中，阿爾迪得票數(shù)遠(yuǎn)超過沃爾瑪，斬獲第一名。要知道美國可是沃爾瑪?shù)拇蟊緺I，這讓沃爾瑪情何以堪？而在德國市場上，阿爾迪與沃爾瑪正面對決的最終結(jié)果是：沃爾瑪在虧損數(shù)億美元后敗走'麥城'，退出德國市場。

除了在美國和德國本土市場取得的成功外，阿爾迪正馬不停蹄的向世界各地擴(kuò)張它的零售版圖。目前，其在全球已擁有超過10000家的超市，取得如此驕人成績的經(jīng)營秘訣只有一個，那就是阿爾迪抓住了零售的本質(zhì)：在保證高質(zhì)量的前提下將低價策略進(jìn)行到底。雖然成本控制是每個企業(yè)家追求利潤最大化所共同關(guān)注的焦點(diǎn)，但要做到絕對低價并不是一件容易的事情。要想一直保持高質(zhì)低價，阿爾迪就必須在經(jīng)營管理、產(chǎn)品、銷售、采購以及人力資源等各方面做到極致，下面我們來看看阿爾迪是如何在對成本控制的瘋狂專注中造就出成功的。

一、經(jīng)營管理

1、降低經(jīng)營成本

阿爾迪經(jīng)營管理的理念可以簡單粗暴的理解為：盡可能的節(jié)省成本。因此，它大部分的連鎖門店都設(shè)在居民區(qū)、臨近大學(xué)校區(qū)或城區(qū)邊緣，這些地段租金便宜而客流充足，并且超市的面積區(qū)間普遍為300-1100平方米（這比傳統(tǒng)的超市都要小很多）。除此之外，店門看起來非常樸素，裝修也近乎簡陋，而商品就裝在半截紙箱中然后碼放在光禿禿的貨架板上，且堆積的擁擠程度無以復(fù)加，半截紙箱包裝的好處是顧客可以直接拿到商品而阿爾迪不用浪費(fèi)人工去打開紙箱。是的，在低價吸引下，顧客也就不計較簡陋的店面風(fēng)格和'自助式'的服務(wù)了。

2、降低運(yùn)營成本

以前阿爾迪一直沒有使用絕大多數(shù)超市普及的條形碼掃描儀和讀卡機(jī)等現(xiàn)代化設(shè)備，堅持使用最簡單的收款機(jī)，而且只收現(xiàn)金(不接受銀行卡)，猜猜這么做的原因是什么？真相只有一個，那就是阿爾迪為了節(jié)省大量的辦公設(shè)備投資及管理、維修等費(fèi)用，它盡一切可能將運(yùn)營成本控制到最低，全心專注于向顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，對于運(yùn)營的其他方面則是精打細(xì)算。其實(shí)，任何在你看來不能理解的做法，只要和節(jié)省成本聯(lián)系在一起，一切的迷惑就自然而然的解開了！當(dāng)然，如今的阿爾迪為了跟上時代的潮流，配置了掃描儀和刷卡設(shè)備，但與其他超市所不同的是，它為了提高結(jié)賬速度，在自有商品的很多個面兒上都打上條碼，因為這樣會減少掃碼的時間。例如，在一盒黃油上，你能看到的標(biāo)簽多達(dá)5個。

二、產(chǎn)品

1、高質(zhì)低價

阿爾迪超市最大的特色就是便宜，但便宜絕不等于劣質(zhì)。在低價和優(yōu)質(zhì)之間阿爾迪找到了最佳的平衡點(diǎn)，用他們的廣告標(biāo)語來說就是'質(zhì)量走高，價格走低'。阿爾迪只與有品質(zhì)信譽(yù)的供貨商們建立固定互信的合作關(guān)系。由于生意興隆，阿爾迪的采購量非常大，所以可以得到最優(yōu)惠的進(jìn)貨價，最為回報，阿爾迪與供貨商們的采購合同一簽就是十年。供貨商們一方面可以保證商品品質(zhì)；另一方面雙方還能形成長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。（這點(diǎn)很重要，因為沃爾瑪在進(jìn)入德國本土市場時就找不到愿意與它合作的本地供應(yīng)商）。在進(jìn)貨環(huán)節(jié)，阿爾迪精心挑選靠譜的供貨商，而在售后環(huán)節(jié)，只要是顧客不滿意的，阿迪爾均不需任何理由一律給顧客們退貨。這樣的做法讓顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量完完全全放心。

2、對多樣化商品說：NO！

在可供選擇的商品范圍中，阿爾迪和其他大型超市的做法截然相反，它放棄了經(jīng)營全面豐富的商品，轉(zhuǎn)為只經(jīng)營最常被顧客購買的品類，且每種商品的品牌少而固定。一家門店的單品數(shù)量大約為500-700種（一般超市有2萬種商品；而沃爾瑪推崇一站購足的經(jīng)營理念，僅一家門店的單品可能就會超過15萬種）。 別看阿爾迪貨物種類少，但大類齊全，基本可以滿足人們生活必需品的供應(yīng)，除此之外，每兩星期左右，阿爾迪也會向顧客提供非食品類的商品，如廚房用品、文具、針織品、收音機(jī)和電腦，這些產(chǎn)品的銷售收入占整個阿爾迪收入的20％以上，尤其是阿爾迪聯(lián)合廠家銷售電腦異?；鸨?。

很多人都認(rèn)為大而全的超市會增加人們的購買欲望，而且被絕大部分零售商所忽略的是：商品的選擇往往就是很簡單的。阿爾迪在減少紛繁復(fù)雜的品牌選擇后，顧客能更干脆利索地選擇產(chǎn)品而不是品牌；市場分析家也認(rèn)為商品種類少會簡化購買程序，結(jié)果反而會獲得比沃爾瑪高出30倍的購買力。另外，物品種類少的另一個好處就是可以節(jié)約大量的運(yùn)輸和倉儲等費(fèi)用。

三、銷售

阿爾迪集團(tuán)的總公司沒有新聞部、公關(guān)部，并且還有一個原則，就是禁止公司所有人接受媒體的采訪，它認(rèn)為接受采訪的時間還不如去理貨，'我浪費(fèi)了兩三個小時，這都會增加到商品的成本上'。還有，阿爾迪的廣告投入極少，它不僅不在大眾媒體上做廣告，就連超市內(nèi)外也沒有巨幅廣告牌，宣傳方式是最為傳統(tǒng)的制作新產(chǎn)品宣傳單，而且只在超市內(nèi)由顧客自取。消費(fèi)者曾表示，阿爾迪是'從不提供不必要的服務(wù)'。 當(dāng)其他的零售商還在挖空心思思考如何為顧客提供更特別、更個性化的服務(wù)時，阿爾迪卻反其道而行，它認(rèn)為：超市零售業(yè)本身并不需要很多特殊服務(wù)，不必要的服務(wù)勢必會增加成本，而最終為這些成本埋單的還是顧客。

四、人力資源

一般來說，超市的平均人力成本占銷售收入的13．8％，而折扣商店的員工成本只占銷售收入的6．8％，但令人驚奇的是，阿爾迪的人力資源費(fèi)用甚至比6.8%還要低。這是因為阿爾迪總是雇傭盡可能少的店員，但員工的工資水平卻比行業(yè)平均水平高出很多，并且每個員工都有充足的醫(yī)療保險。這體現(xiàn)了阿爾迪用人的宗旨，即降低員工流失比例并減少培訓(xùn)費(fèi)用，事實(shí)證明這是非常經(jīng)濟(jì)有效的做法。這些訓(xùn)練有素、穩(wěn)定性高的員工們可以身兼數(shù)職，無論是理貨、收銀還是清潔都樣樣通。過去，在沒有條形碼輸入設(shè)備之前，員工們對數(shù)百種商品的價格倒背如流，還練就了媲美掃描儀的驚人輸入速度。

結(jié)語：

阿爾迪省錢細(xì)節(jié)還有很多，但不論它采取了什么樣的做法，總有萬變不離其宗的感覺，那就是盡一切可能為顧客省錢。這種站在顧客的角度，替顧客將精打細(xì)算做到極致的阿爾迪堪稱業(yè)界良心。在我國，像阿爾迪這種簡單而有效的經(jīng)營方式似乎還沒有什么企業(yè)效仿，也許在商業(yè)模式上我們的企業(yè)也可以嘗試返璞歸真，無論你是做零售的，還是互聯(lián)網(wǎng)公司。

最后，我想問兩個問題：第一，阿爾迪，你什么時候能來中國拓展下業(yè)務(wù)？第二，誰能在全世界開100000家超市，斃一下互聯(lián)網(wǎng)思維、電子商務(wù)顛覆零售之斜說。