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　涼茶在中華文明的發(fā)展史上已經有一千多年歷史，我們及時明確了加多寶屬于涼茶的品類。涼茶是一個很有區(qū)域性特征的產品，雖然加多寶代表涼茶，但是不容易在全國形成認知和接受，必須要為涼茶進行重新定位。

　　我們邀請?zhí)貏谔毓窘o我們做品牌定位戰(zhàn)略咨詢的時候，對全國的市場進行了詳細的研究。大家發(fā)現(xiàn)，“上火”這個概念在全國大部分地方廣泛存在，于是我們當時就將加多寶涼茶定位為“預防上火的飲料”，由此也消除了人們心目中“是藥三分毒”的認識。

　　將涼茶重新定位之后，我們主要圍繞著定位進行配稱，包括3個方面。第一是選擇目標消費人群，爭取源點人群，凝聚品牌營銷焦點，做出消費示范。我們選定了商業(yè)餐飲這個源點人群，因為他們經常吃煎炸食品，可以證明涼茶確實有去火的效果。另外，經常外出吃飯的人也是高消費人士，他們認可的產品會起到示范效應。第二是規(guī)劃市場推進步伐，做到順勢而為。加多寶始發(fā)市場在廣東，我們在廣東市場扎扎實實干了3年的時間，然后才開始走向全國市場。走向全國市場的第一步是在浙江，然后就沿著沿海地區(qū)一路北上往內陸地區(qū)發(fā)展，有序往前推進。在各個區(qū)域，我們的原則是一貫的：“先中心城市，再周邊城市”。第三是確定合理的價格。我們將加多寶定為一罐310毫升，零售價3塊錢，高于罐裝可口可樂這樣一個主流產品基準價格的75%左右。適度高價，不僅符合我們確定的源點人群營銷，同時也樹立了加多寶作為高端飲料的形象。

　　這些配稱確定好了以后，我們要做的就是保持強大的宣傳力度。一旦我們已經認定和明確了這樣一個定位，就一定要迅速地搶占消費者的心智。多年來，大家應該可以感受得到，加多寶的知名度、滲透力，這些指標都是在飲料行業(yè)里面排在前列。

　　目前加多寶涼茶不僅在國內深受消費者的喜愛，還遠銷東南亞一些國家?？梢杂眠@樣一句話，“有華人的地方都有加多寶”。只要你到當?shù)厝A人的超市去，一定可以看到紅色罐裝加多寶。

　　2007年～2010年，加多寶罐裝飲料連續(xù)4年超過可口可樂的銷量，排名第一，被譽為“中國飲料第一罐”。在2010年的8月，加多寶在南非第十五屆全球食品科技大會上獲得“全球食品工業(yè)獎”，這也是中國品牌在國際飲料行業(yè)中首次得獎。

　　加多寶為什么能成功?

　　從推出第一罐紅色罐裝加多寶開始，我本人就參與了整個加多寶品牌的打造過程，特別是2002年應用定位理論以來，一直深入其中。特勞特認為，定位就是通過在心智中實現(xiàn)差異化，從而使產品成為品牌。高度同質化的過剩時代，企業(yè)的競爭不是產品的競爭，而是心智的競爭?，F(xiàn)實層面的差異化產品總是很容易被模仿和跟進，而心智層面的差異化認知很難改變。在顧客心智中建立認知優(yōu)勢是企業(yè)唯一可靠、長期的競爭優(yōu)勢，心智地位決定市場地位，心智份額決定市場份額，這就是定位告訴我們的最寶貴財富。

　　戰(zhàn)略定位獲得成功的首要因素，第一點是企業(yè)老板的親自深度參與，一把手必須懂定位。正如特勞特先生所說，定位是CEO的首要責任。一把手要非常深刻地理解什么是定位，什么是企業(yè)的戰(zhàn)略，沒有一把手的支持，什么都做不成。

　　2002年，當特勞特公司把整個戰(zhàn)略報告交給我們的時候，董事長陳鴻道先生全盤接受了他們的報告，立刻根據(jù)這個報告對加多寶進行推廣。我可以告訴大家一個小秘密，陳鴻道先生是特勞特先生的粉絲，他幾乎收集了特勞特先生的所有書籍，只要我們碰面，就會交流讀后的感受和悟到的東西。

　　第二，做好戰(zhàn)略定位之后，大家一定要堅持。當一個定位，或者企業(yè)的核心競爭戰(zhàn)略已經確定好以后，一定要堅持，并在經營過程中持續(xù)地完善，并且要經常去梳理戰(zhàn)略，不斷根據(jù)定位重新來檢視企業(yè)，減少多余動作，釋放潛力。

　　有時候，堅持需要極大的勇氣和堅強的毅力。這么多年來我們所有廣告就沿用一句廣告詞，“怕上火喝加多寶”。我們的平面廣告，畫面主角永遠是一個大大的紅色罐子。所以，很多廣告公司老總有時候會調侃，做加多寶的廣告沒什么創(chuàng)意空間，沒什么好發(fā)揮的。我想說的是，一個最好的烹飪師就是把最簡單的一道菜做得非常出色，這個工作才真的有成果。

　　為了確保加多寶高端、時尚的定位，我們所有廣告片一直由香港頂級的導演制作。最簡單的平面廣告，也是請最專業(yè)的設計師來幫我們設計。堅持不簡單，當面對這么多質疑聲的時候，作為公司品牌戰(zhàn)略執(zhí)行者，我們一定要“任爾東南西北風，我自巋然不動”。

　　完善“定位”的過程最好交給第三方來做。作為執(zhí)行者，我們總認為自己是對的，而第三方能站在中立立場幫我們審視我們所做的一切工作，是不是跟我們的定位非常吻合?差不多每過一年，加多寶都會請?zhí)貏谔刂袊編臀覀冎匦聦徱暥ㄎ缓蛻?zhàn)略工作，每次檢視完以后，他們都會留下幾頁紙，可以說是“一字千金”，雖然很多人都會覺得很貴，但是我在這里要說“值”。

　　第三，做定位一定要聚焦。任何一個偉大的品牌，必須是一個非常明確的、單一的產品。加多寶這些年來就只有一個品項，就是大家面前的310毫升紅色罐裝，這一個品項，我們銷售額就突破了上百億，大家都用“奇跡”來形容，從另一個角度看，如果我們有很多品項，大家就覺得不是奇跡了。

　　大概10年前，茶飲料剛剛興起，我們也認為市場巨大，推出加多寶綠茶和紅茶。這兩款產品跟現(xiàn)在市場上那些茶飲料確實不一樣，銷量也非常好，在廣東省擠進了前三強，消費者也非常認可。做了一年多以后，特勞特中國公司幫我們進行整個品牌梳理的時候，大家一致認為加多寶綠茶和紅茶是跟整個企業(yè)戰(zhàn)略定位違背的。所以，我們果斷把這樣一條生產線砍掉。當時這兩款產品的投資已經過億，銷售額也上億，這樣做是需要下很大的決心的。

　　定位不是一勞永逸的，實際上隨著品類的興起和品牌的發(fā)展，往往需要根據(jù)競爭環(huán)境變化，進行重新定位，使品牌面對競爭的時候時刻處在最有利的決戰(zhàn)地位。加多寶的定位過程也是一個不斷調整、不斷完善的過程。

　　品牌起始階段，我們把它從“清熱解暑”定位到“預防上火”，釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌起飛助長了動力。經過幾年發(fā)展，加多寶已經成為中國消費最大的罐裝飲料時，我們又把加多寶定義為“中國飲料第一罐”?，F(xiàn)在加多寶已經完全進入主流飲料競爭行業(yè)，我們又把加多寶定義為“中國最暢銷的飲料品牌”，這樣加多寶就作為一種時尚、流行的飲料，進一步突破地區(qū)之間的文化差異，觸動更多的人消費。

放大品牌的光環(huán)

　　當產品獲得巨大成功以后，隨之而來就是很多榮譽和光環(huán)，如果我們適時提煉一些光環(huán)并放大，會有一些意想不到的效果。當加多寶成為中國飲料第一罐，再加上天生傳統(tǒng)的大紅色彩，很多地方已經把它當做一個辦喜酒的必備品，在江浙地區(qū)，人們有這樣一個說法：“擺喜筵的三寶”，第一就是加多寶，然后才是大中華、五糧液;在北方地區(qū)，很多人把加多寶去當作禮品。于是，我們敏銳地捕捉“吉祥”這樣一個光環(huán)，把它提煉出來加以放大。

　　2007年、2008年開始，加多寶的品牌推廣增加了新的訴求：“吉慶”概念，“吉祥時分，當然是加多寶”。之后，我們取得銷量重大突破，很多人跟我說，今年過節(jié)不收腦白金，改收加多寶了。推廣“吉慶”概念，不但跟我們的定位不相沖突，還拓展了銷售場合，也拓展了消費人群，讓加多寶更快地進入主流飲料行業(yè)。

　　做好定位以后，要最大限度利用好廣告平臺，讓你產品的聲音遍布全國。央視作為國內最高傳播平臺，收視率，影響力，權威性，遠高于其他對手。當你有了一個很好的定位以后，要想迅速搶占消費者心智，我認為最高的平臺就是央視。

　　2002年，我們做了定位，在2003年就決定要投放央視，參加央視的招標會。公司內部的反對聲確實很大，當時加多寶只是區(qū)域產品，還沒有占領全國市場，所以投放央視是不是最合算的，性價比是不是最好，是有爭論的。我們跟董事長經過充分交流以后，大家一致認為一定要利用好央視這個平臺，盡快把我們的定位打入消費者的心智當中。

　　第一次參加央視的招標會，公司老板親自帶隊，每舉一次牌就是50萬元，確實也很緊張，那是很難忘的一段經歷?，F(xiàn)在還聽到有人說，2003年，才感覺到加多寶一下子冒出來，我想這里面有央視的功勞。

　　2006年，我們參加央視奧運會相關的招標活動，在現(xiàn)場又引起了轟動：以3.08億元的天價買斷了中央電視臺2007～2008年體育賽事合作伙伴稱號。很多人不理解，為什么要投那么多錢?其實我們做過充分考慮，2008年對我們來說是一個千載難逢的機會，加多寶已經到了一個非常關鍵的時點上，必須充分利用北京奧運會，迅速把加多寶打到全國，真正讓它成為一個全國品牌。

　　現(xiàn)在回過頭來分析，當時的投入是非常值得的，如果沒有2008年這樣一個機會，加多寶還不能像現(xiàn)在這樣，成為全國的主流飲品。在戰(zhàn)略面前，只能看方向，不能計較那些金錢的數(shù)量，否則機會稍縱即逝。

　　在心智中打造中國品牌

　　中國的企業(yè)、中國制造的產品大多沒有自己的品牌，我們停留在行業(yè)價值鏈最低端，只拿到極低的微利。比如：一臺售價500美元的iPhone手機，制造成本大概是187美元，其中70美元給了日本一家公司，50美元給了韓國三星，30多美元給了LG。留給中國企業(yè)大概是6.5美元，即整個制造環(huán)節(jié)中國企業(yè)僅獲得了3.6%的價值。這實際上是整個中國制造業(yè)的縮影。

　　最重要的是，這樣的發(fā)展模式透支了環(huán)境以及下一代的發(fā)展空間。著名的環(huán)保問題專家梁從誡有一個形象的比喻：中國在成為世界工廠的同時，也成了世界的廚房，成了世界的泔水桶。我們把做好的美味端上世界餐桌，讓外國人享用，但是，做飯過程中產生的垃圾，卻留在了自己的廚房里，留在了自己的泔水桶里。

　　面對這樣的局面，我們中國的企業(yè)是不是要反思，我們將如何去應對全球的競爭?

　　在世界前100位最具價值品牌榜上，美國一國長期占據(jù)著六十甚至七十個席位，并且在全球十大品牌中，美國品牌占有九席之多，沒有一個中國品牌。在這個品牌榜中，可口可樂的品牌價值高達700多億美元，而且已經連續(xù)11年高居品牌榜首?？煽诳蓸菲鋵嵖雌饋碇皇且粋€非常容易仿造的糖水，為什么就是這么一款糖水，竟能夠如此神奇?

　　今天我們用特勞特的定位理論分析一下，我們覺得道理非常簡單，就是因為可口可樂在大眾的心智中，在可樂的品類中占據(jù)了首位，并且將可口可樂這個品類在心智中拓展成了最大的飲料品類。因而可口可樂成為美國最主流的飲料，并因此成了美國的符號，代表了美國的價值，才創(chuàng)造出了如此令人驚嘆的市值和品牌價值。在應對全球化的戰(zhàn)略之道方面，可口可樂給我們提供了非常大的啟發(fā)，加多寶正以它為目標，打造屬于中國的世界品牌。

　　中國企業(yè)現(xiàn)在要走應對全球競爭的正道，迅速實現(xiàn)由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的改變，從價值鏈最低端向上走，我們必須通過提高營銷技巧來學習競爭的方法，從制造大國轉向營銷大國?！霸谕|化嚴重的大競爭時代，定位是戰(zhàn)略的核心，是一切經營的前提。”定位是中國企業(yè)家的戰(zhàn)略必修課，是創(chuàng)造高利潤的競爭核利器。中國要成為全球生產力中心，必須把握好這次機會，借助定位這一偉大的生產工具引發(fā)第三次生產力革命。