頭腦風(fēng)暴想當(dāng)年是由廣告經(jīng)理Alex Osborn在1939年給發(fā)明的，并且在1942年第一次出現(xiàn)在他的書籍《如何發(fā)明創(chuàng)造》中。

來自MindTools公司的CEO和創(chuàng)始人James Manktelow對此有一個經(jīng)典的說法：公司使用頭腦風(fēng)暴來作為一個“為商業(yè)問題挖掘創(chuàng)造性解決方案”的方法。

頭腦風(fēng)暴經(jīng)常被用在一個商業(yè)環(huán)境中，用來鼓勵團隊成員提出一些原創(chuàng)性的想法。這是一個隨心所欲的會議風(fēng)格，在會議的過程中主持人會拋出需要解決的問題，與會人員然后就會圍繞這個問題提出自己的解決方案，一個解決方案可以基于別人的解決方案之上。

頭腦風(fēng)暴會議有一個嚴(yán)格的規(guī)則就是任何人都不能對別人提出的點子進行批判——就算這個點子是多么的稀奇古怪或者天馬行空。

這樣做的目的是為了讓大家可以放飛自己的思想來探索各種可能的創(chuàng)造性點子，并打破已有的思維模式，同時也會給既定的問題提供一些重大的解決方案，所以頭腦風(fēng)暴是一個可以帶來很多歡樂的事情。

Osborn聲稱這個技術(shù)是一個重大的發(fā)明。他舉了一個證明頭腦風(fēng)暴非常有效的例子，他說來自國家財政部門的一班員工曾經(jīng)使用頭腦風(fēng)暴的方式在40分鐘內(nèi)想到了103個不同的銷售儲蓄國債的方法。

很快，如Dupont，IBM以及政府部門等企業(yè)和政府機關(guān)就都開始一窩蜂的采納頭腦風(fēng)暴這個方法。在20世紀(jì)末，頭腦風(fēng)暴已經(jīng)成為了一個企業(yè)進行創(chuàng)造發(fā)明的必要方式，并且頭腦風(fēng)暴作為一個名字和動字成為了商業(yè)界的術(shù)語。

所以現(xiàn)在基本沒有人會質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴是否真的有效。人人都在頭腦風(fēng)暴；頭腦風(fēng)暴一級棒。但，你真的有仔細(xì)研究過它是否真的如此神奇嗎?

宣稱頭腦風(fēng)暴非常成功的例子其實都是基于一些非常簡單的可以測試驗證的假設(shè)的。其中一個假設(shè)就是說一班人在一起和一班人分開來會產(chǎn)生更多的點子。

美國明尼蘇達(dá)州的一班研究員就專門針對這個假設(shè)做了一次實驗，他們找到了來自 3M公司的一班科學(xué)家和廣告經(jīng)理來作為實驗對象，其中一半人組成4人一隊進行頭腦風(fēng)暴；另一半人各自獨立思考，最后將各自想到的點子加在一起。

每次的測試結(jié)果都是獨立思考那班人的點子加起來的數(shù)量比頭腦風(fēng)暴的那一半人多出了30到40個百分比，且獨立思考的那班人產(chǎn)生的點子的質(zhì)量會更高：獨立的評審員在最后評審的時候宣布說，獨立思考比頭腦風(fēng)暴能產(chǎn)生更好的點子。

緊跟著該研究員們對是否團隊越大頭腦風(fēng)暴越有效的這種假設(shè)進行了實驗驗證。期間將168人分成不同大小的團隊進行實驗，或5人一組的情況，或7人一組的情況，或9人一組的情況，或單兵作戰(zhàn)的情況。

研究結(jié)果表明單兵作戰(zhàn)的情況依然是最高產(chǎn)的，且，這次實驗還披露了這么一個事實：參與頭腦風(fēng)暴的團隊成員數(shù)量和點子產(chǎn)量成反比關(guān)系。結(jié)果就是：“團隊的頭腦風(fēng)暴中，團隊規(guī)模的增大不僅不能讓產(chǎn)生偉大點子這個事情變得更容易，反而會妨礙偉大點子的產(chǎn)生。

“ 因為團隊一旦變大了，盡管頭腦風(fēng)暴規(guī)定不能對其他人的點子進行批判，但畢竟面對的還是一大班人，大家還是會在參與的過程中感覺到拘謹(jǐn)和放不開，所以大家就會越加傾向于圍繞著一個不會讓自己看上去很無知的點子進行思考。

頭腦風(fēng)暴的另外一個假設(shè)是說延遲評判比在點子出現(xiàn)時立刻進行評判更好。來自美國印第安納州的研究員們針對這個假設(shè)也做了對應(yīng)的實驗來進行驗證。

他們找來一班學(xué)生分成兩半來給3個不同的產(chǎn)品起商標(biāo)名，規(guī)定其中一半學(xué)生在有點子出來的時候不能立刻進行批判，只能留到頭腦風(fēng)暴結(jié)束后在大家一起對這些點子進行批判;另外一半學(xué)生可以在有點子出來的時候立刻進行批判。

然后測試結(jié)果再次是由獨立的評審員對每個產(chǎn)生的點子進行評定。結(jié)果表明，那一半可以在頭腦風(fēng)暴的過程中對點子進行批判的學(xué)生提出了更多的點子，另外一半只能在后期進行點子批判的學(xué)生提出了更多的很糟糕的點子，但這兩個團隊提出來的高質(zhì)量點子的數(shù)目是相等的。研究員們緊跟著的一系列研究成果更加鞏固了這個觀點。

到此為止，對頭腦風(fēng)暴的研究已經(jīng)有了一個清晰的結(jié)論了：獨立思考是創(chuàng)新的最好方法，且一旦有創(chuàng)意出來的時候應(yīng)該立刻對其進行批判。

在一個大團隊中進行頭腦風(fēng)暴并且對產(chǎn)生的點子進行延遲批判是進行創(chuàng)新的最差的選擇。作為Steve Job在蘋果的合伙人以及蘋果第一臺電腦的發(fā)明者，Steve Wozniak給我們的建議也是如出一轍的：

“獨立思考。設(shè)計出革命性的產(chǎn)品和功能的最大可能是在你獨自工作的過程中，不是在一個委員會中，也不是在一個團隊中。

頭腦風(fēng)暴之所以是一個失敗的事物是因為它公然違反了常人的思維方式 - 頭腦風(fēng)暴出來的點子都是跳躍性的沒有推導(dǎo)步驟的——同時也是因為它把想到一個點子等同于發(fā)明創(chuàng)造的這種秘而不宣卻又眾所周知的設(shè)想。

所以某種程度上造成的后果就是，幾乎所有人都認(rèn)為“過程不重要，有點子則為王”。根據(jù)小說家Stephen King的說法，作家在出新書開促銷時為讀者簽名的時候經(jīng)常被問道的，而又常常是最難回答的問題就是，“你是怎么想到這個點子的?”

點子就好像我們的種子一樣：一抓一大把，但它們大部分都長不成一棵大樹。同時，點子也很少是獨創(chuàng)性的。不信你去找?guī)讉€團隊出來，問他們同樣的問題，然后叫他們?nèi)ヮ^腦風(fēng)暴一下，結(jié)果你很有可能得到的都是相同的點子。

其實這也不是頭腦風(fēng)暴的問題了，這是所有創(chuàng)新的一個事實。因為所有的東西都是要有步驟的一步一個腳印的生成的，而不是一蹴而就，突然就蹦出來出現(xiàn)在你眼前的。

所以我們可以看到，很多東西的發(fā)明都是在不同的地方幾乎同時發(fā)生的 - 當(dāng)不同的人天各一方的沿著同一條路進行探索的時候，相同的發(fā)明就會出現(xiàn)了。

比如，1611年4個人發(fā)現(xiàn)了太陽黑子；1802年到1807年期間5個人在不同的地方發(fā)明了輪船；1835到1850年期間6個人有了電軌的想法；1957年兩個人同年發(fā)明了硅片。

當(dāng)政治學(xué)者William Ogburn和Dorothy Thomas研究這個現(xiàn)象的時候，它們發(fā)現(xiàn)共有148個偉大的創(chuàng)意是同時被多人發(fā)現(xiàn)的，且他們總結(jié)說，如果他們做足夠多的研究的話，將會發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這個數(shù)目。

最后，點子并不代表發(fā)明創(chuàng)造，別像頭腦風(fēng)暴一樣把它們等量齊觀。創(chuàng)造是需要付諸執(zhí)行的，并不是天馬行空的一個閃電劈中你腦袋就能產(chǎn)生一個發(fā)明的。很多人都有點子，但沒有多少人把自己的夢想變成現(xiàn)實。