NLP導(dǎo)讀：是什么扼殺了員工的積極性？原本積極的員工為什么也會(huì)漸漸消沉？如果不能弄清楚這個(gè)問(wèn)題，你做的任何一個(gè)改進(jìn)都可能進(jìn)一步扼殺員工的積極性。是什么扼殺了員工的積極性，做企業(yè)的老總好好借鑒之。

　　世界一流的企業(yè)，諸如星巴克和迪士尼，都意識(shí)到讓員工感到滿意，激發(fā)員工的工作熱情是企業(yè)成功的秘訣。相反的，如果無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，企業(yè)很難發(fā)展，工作效率也無(wú)法保障。于是，管理者們不斷尋找各種方法來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　但是，是什么扼殺了員工的積極性？原本積極的員工為什么也會(huì)漸漸消沉？如果不能弄清楚這個(gè)問(wèn)題，你做的任何一個(gè)改進(jìn)都可能進(jìn)一步扼殺員工的積極性。

　　本期中國(guó)CEO每日說(shuō)采訪了曾任新浪媒介經(jīng)理、安居客高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理的杜先生，以及8位工作經(jīng)驗(yàn)2-5年的在職人員，他們從員工的角度與筆者進(jìn)行了真實(shí)而深入的交流，筆者整理交流結(jié)果如下：

　　是什么扼殺了基層員工的積極性？

　　1）我的上司無(wú)法正確的引導(dǎo)我

　　這一點(diǎn)在在工作經(jīng)驗(yàn)2年以內(nèi)的采訪者身上反應(yīng)的最為激烈。這幾位采訪對(duì)象對(duì)工作均有主動(dòng)追求，他們認(rèn)為直系領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們工作狀態(tài)的影響非常大。他們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的不滿主要表現(xiàn)為：A只會(huì)單純的分配任務(wù)，不與自己做任何溝通；B出現(xiàn)問(wèn)題不首先考慮如何解決，而是指責(zé)下屬錯(cuò)誤；C不給學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，看不到發(fā)展空間；D從不主動(dòng)關(guān)心下屬，只有工作，沒(méi)有任何其他聯(lián)系；E領(lǐng)導(dǎo)本身能力不強(qiáng)。

　　同時(shí)，一位有5年工作經(jīng)驗(yàn)的采訪對(duì)象殷先生表示，“關(guān)于帶人我的感想就是，想要小弟替你賣命，自己的仗義最重要~~~我4個(gè)員工是我自己挖過(guò)來(lái)的，對(duì)方老板開(kāi)兩千八我開(kāi)三千五，他一天補(bǔ)助16，我一天補(bǔ)助40，一起做那個(gè)項(xiàng)目那幾個(gè)月，反正煙，燒烤，零食，啤酒我是沒(méi)少了他們的?！痹挷诶聿徊?，殷先生的做法其實(shí)很好的解決了上述A和D的問(wèn)題，并且很容易形成基層員工對(duì)上司的認(rèn)同感與歸屬感。

　　2）付出與得到不成正比

　　“工作積極性沒(méi)啥談的，最主要的就是薪資待遇不到位，很直白。”這是受訪者魏先生的原話。但他們所理解的薪資待遇不到位，不是一份每月幾千的定額薪水，而是缺乏一個(gè)能夠體現(xiàn)每個(gè)人付出情況的差異性工資。他們對(duì)于薪資的不滿主要體現(xiàn)在：A為什么我做的比別人多比別人好，卻跟他們拿著同樣薪水？B沒(méi)有加班費(fèi)或者加班補(bǔ)貼C加薪、升職遙遙無(wú)期D作出貢獻(xiàn)后沒(méi)有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，甚至沒(méi)有口頭表?yè)P(yáng)E沒(méi)有作出貢獻(xiàn)的同事也得到了獎(jiǎng)勵(lì)

　　3）過(guò)于冗雜的管理體制

　　“我們這內(nèi)部管理流程很多，很規(guī)范，每一步都有書面文件或者郵件”“過(guò)多的領(lǐng)導(dǎo)！過(guò)多不可調(diào)和的對(duì)立面！過(guò)多無(wú)知的篡改！這種集團(tuán)性的企業(yè)導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，要去協(xié)調(diào)關(guān)系?！薄昂芏鄷r(shí)間與溝通成本花在這上面了”。。。談及企業(yè)管理，不少受訪者對(duì)冗雜的管理體制表現(xiàn)出極大的不滿。

　　他們并不會(huì)因?yàn)閮?nèi)部流程過(guò)多、溝通成本過(guò)高而故意降低工作積極性，對(duì)他們而言，繁瑣的流程與復(fù)雜的人際溝通導(dǎo)致了他們“被動(dòng)降低積極性”——不是不想做好，而是精力全部花在溝通與流程上，用來(lái)認(rèn)真工作的時(shí)間實(shí)在太少了。

　　4）錯(cuò)誤的激勵(lì)機(jī)制

　　“我們這每一個(gè)人每個(gè)季度都有業(yè)績(jī)要求，簽的單子要做到多少錢，不然降職降薪，反之升。導(dǎo)致銷售一個(gè)勁的迎合客戶，和客戶說(shuō)‘加班很正常，我們本來(lái)就是要加班的’。結(jié)果他們?cè)诩倚菹ⅲ覀兗影??！睆埿〗銓?duì)公司業(yè)績(jī)至上的激勵(lì)機(jī)制表現(xiàn)出很大的不滿，在這個(gè)機(jī)制下，銷售人員為了完成任務(wù)獲得獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)不顧一切，而張小姐所在的部門卻必須為很多不靠譜的項(xiàng)目加班，直接導(dǎo)致員工怨氣沖天，更談不上積極性。

　　而這種業(yè)績(jī)至上的機(jī)制，不僅導(dǎo)致了員工工作積極性下降，還會(huì)帶來(lái)企業(yè)內(nèi)部隔閡?！皫讉€(gè)部門之間私下都有嫌隙的，后期執(zhí)行AE抱怨銷售老是簽不好做的單子，前期銷售怪AE執(zhí)行不好，不能給他簽2單，怕做砸。”對(duì)于企業(yè)而言，任何獎(jiǎng)勵(lì)與處罰機(jī)制的初衷都是服為了調(diào)動(dòng)員工積極性，提高工作效率。但是在機(jī)制實(shí)施之前，是不是應(yīng)該先聽(tīng)一聽(tīng)員工的需求與心聲？

　　又是什么扼殺了中層的積極性？

　　1）有限的上升空間

　　杜先生曾在某知名4A廣告公司擔(dān)任策劃經(jīng)理一職，策劃與創(chuàng)意能力都很強(qiáng)，理論上他的上升空間很大，但實(shí)際并不是這樣：“這是一家非常成熟的大型公司，企業(yè)實(shí)力、規(guī)模等都很不錯(cuò)，但對(duì)于我們這些中層而言，最大的問(wèn)題就是高層職位人員流動(dòng)極慢，我們想要升職只能熬。這樣下去，發(fā)展空間很小，創(chuàng)意與沖勁也會(huì)被體制慢慢消耗掉”。

　　高管階層十分穩(wěn)定的大型公司如何給能力強(qiáng)的中層以更多上升空間，這是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。

　　2）老板權(quán)利過(guò)于集中，中層不夠受重視

　　“這是一家很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?，基層員工在這里可以得到很好的鍛煉，但是中層就很尷尬。因?yàn)樵谶@里老板的價(jià)值很大，他創(chuàng)立了一套很成功的商業(yè)模式，而其他人所獲得的成功都屬于老板與這個(gè)模式。我入職時(shí)他們同時(shí)還招了很多非常有能力的人，我們幫助他共同完成了模式、體制的建立，但是這些成功卻不屬于我們?！倍畔壬寡?，在就職某知名互聯(lián)網(wǎng)公司時(shí)，老板對(duì)中層人才不夠重視，給很多員工的積極性帶來(lái)了消極影響。

　　說(shuō)到老板權(quán)利過(guò)于集中，推薦大家看中國(guó)CEO每日說(shuō)的前期文章《放還是不放，劉強(qiáng)東的糾結(jié)人才戰(zhàn)略》。

　　3）回報(bào)不夠豐富

　　相比于基層，中層除了基本薪資與獎(jiǎng)金外，還增加了對(duì)期權(quán)、股權(quán)的需求。很多成熟的公司都會(huì)給員工期權(quán)或股權(quán)，但是怎么給、給多少卻往往缺乏詳盡考核。中層既是管理者又是被管理者，優(yōu)秀的中層管理者具備較強(qiáng)執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)能力，那么在期權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)是否也應(yīng)該將他們考慮進(jìn)去？