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在你的各個利益相關(guān)者之間，是否互相吸引并發(fā)生交易？它們間的交易，是否因為你的存在，而變得交易價值更高、交易成本更低或交易風(fēng)險更??？能否為你所有的利益相關(guān)者編織一張生態(tài)價值網(wǎng)絡(luò)，讓它們各取所需、各得其所？ 盈利模式是指以利益相關(guān)者劃分的“收支來源”及相應(yīng)的“計價方式”。 此前我們討論的“固定、剩余、分成”，“過路費、油費、分享費等”和“組合計價”，都屬于不同的計價方式分類。這一期，我們將探討“收支來源”。 分析企業(yè)的收支來源，有三種途徑： 一是企業(yè)的盈利來自哪些“資源能力”？ 二是企業(yè)的盈利來自哪些“業(yè)務(wù)”（包括產(chǎn)品、服務(wù)和市場）？ 三是收入和成本分別來自哪些“利益相關(guān)者”。 盈利來自哪些資源能力？ 經(jīng)常有企業(yè)家講：我靠經(jīng)營能力賺錢，我靠礦產(chǎn)資源賺錢，等等。這里面蘊含著一個意思：每個利益相關(guān)者的盈利，來自于不同的資源能力。例如，在家電賣場的商業(yè)模式中，國美、蘇寧掌握賣場的品牌資源和供應(yīng)鏈管理能力，家電廠商掌握家電產(chǎn)品的制造能力和品牌資源，而商業(yè)地產(chǎn)則掌握地理位置。他們構(gòu)成了一個整體的商業(yè)模式，但每一方能在其中獲得盈利，靠的卻是不同的資源能力。 商業(yè)模式，是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，也是其相互之間資源能力的重新配置。交易之所以發(fā)生，就在于相互之間資源能力的互補，唯此，方能發(fā)揮最大的交易價值。很多資源能力在企業(yè)甲發(fā)揮不了用處，但是卻可能跟企業(yè)乙交易，創(chuàng)造新的價值。這時候未必是聯(lián)合最強大的合作伙伴，而可能是最需要這個資源能力的合作伙伴。例如，當(dāng)初UT斯達康引入小靈通時，就無線業(yè)務(wù)而言，中國移動的實力自然比聯(lián)通強，而中國電信卻完全不具備運營無線網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗。但是，UT斯達康選取的卻是電信，原因很簡單，因為電信沒有無線業(yè)務(wù)，對小靈通的需求是最迫切的。這個選擇，讓UT斯達康連續(xù)17個季度盈利超過華爾街分析師預(yù)期，成就一段IT神話。 有一些資源能力雖然企業(yè)不具備，卻可以通過別的方式去控制。擁有、控股、參股固然是一種方式，但采取一些巧妙的方式控制，有時候可以起到四兩撥千斤的作用。例如，在開連鎖店涉及商業(yè)地產(chǎn)時，有些企業(yè)自買物業(yè)，有些企業(yè)簽長租。有一個企業(yè)卻獨辟蹊徑：每當(dāng)看好一個店面時，企業(yè)就跟店面業(yè)主簽租約，將合同掌握在手里，而由入駐的加盟店長向業(yè)主繳納租金。零售店面的銷售額在很大程度上取決于區(qū)位，如果店長退出，企業(yè)仍可以通過租約控制店面，保護銷售額。企業(yè)通過做“二房東”降低了交易風(fēng)險，提升了控制力。這個商業(yè)模式中，關(guān)鍵點在于把店面的所有權(quán)、使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)切割開，所有權(quán)屬于業(yè)主，使用權(quán)屬于企業(yè)，經(jīng)營權(quán)屬于店長。這樣，雖然沒有物業(yè)，也不直接經(jīng)營，企業(yè)仍然可以牢牢地控制終端。 某些盈利模式建立在獨特的資源能力之上，企業(yè)可以圍繞獨特的資源能力設(shè)計盈利模式，建立門檻。例如，三大通信運營商的“3G牌照”是其他企業(yè)得不到的獨家資源。其他企業(yè)要想在移動互聯(lián)網(wǎng)中分一杯羹，在設(shè)計商業(yè)模式時都必須考慮三大通信運營商的角色。這就為通信運營商的盈利模式留下巨大的設(shè)計空間：1、可以介入具體業(yè)務(wù)的運營，獲取運營費用；2、可以投資合作伙伴，獲得投資收益；3、可以做大整個移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)價值網(wǎng)絡(luò)，收取網(wǎng)絡(luò)通路費之類的“稅收”；4、可以建立移動門戶平臺，收取信息費、增值服務(wù)費、廣告費，多點盈利，等等。 當(dāng)然，這些資源能力的獨特性可能造就巨大的市場溢價，如果資源能力可以買賣，直接交易“資源能力”本身，也成為一種可選的盈利模式。華人首富李嘉誠縱橫商場幾十年，最厲害的并非經(jīng)營精妙，而是眼光獨到，低買高賣。以“3G牌照”為例，1993年，李嘉誠在市場不看好的時候購入英國移動電話公司Rabbit，并易名為“橙”O(jiān)range。短短六年后，歐洲的3G迎來了井噴期，李嘉誠轉(zhuǎn)手把“橙”的3G牌照賣了，賺了1180億港元。超人“千億賣橙”成為不可復(fù)制的資本運作神話。 某些盈利模式在起步的時候，未必具備不可攻破的關(guān)鍵資源能力，但“先走一步”使其獲得了積累關(guān)鍵資源能力的先手優(yōu)勢。例如，高通公司在發(fā)展早期，3G業(yè)務(wù)還是一片空白，合作伙伴更是無從找起。此時，高通公司自己承擔(dān)了涵蓋電信運營、基站、手機終端的90%以上的3G業(yè)務(wù)，幾乎集電信運營商、設(shè)備商、技術(shù)開發(fā)商和終端設(shè)備商于一身。當(dāng)以CDMA為首的3G技術(shù)終于成為市場主流時，高通及時轉(zhuǎn)換了盈利模式，賣掉了除核心芯片外的所有子業(yè)務(wù)，變成了收取知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓費、靠標(biāo)準(zhǔn)盈利的高科技公司。合作方每銷售一部手機，就要向高通公司繳納一筆不菲的知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓費，其中包括CDMA入門費和使用費，約占產(chǎn)品售價的6%左右。高通公司之所以能夠靠專利標(biāo)準(zhǔn)賺錢，其基礎(chǔ)正來自于其早期大包大攬的苦心經(jīng)營。 發(fā)現(xiàn)一個新的市場，先進入并培育市場，這個寂寞的過程可謂既是無奈之舉，也是主動之選。很多企業(yè)在產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入早期做“全產(chǎn)業(yè)鏈”，后期卻集中到研發(fā)、設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)，把制造、零部件生產(chǎn)外包等，都是基于類似的邏輯：“先走一步，積累起后來者難以企及的資源能力，并依靠這些資源能力，轉(zhuǎn)換盈利模式?！敝袊髽I(yè)在制造業(yè)積累了先發(fā)優(yōu)勢，如何讓這種優(yōu)勢所具有的獨特資源能力，在未來構(gòu)建新的盈利模式的時候，成為“關(guān)鍵資源能力”的基礎(chǔ)，是一個值得探討的話題。 |
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來自： 徐天坤1979 > 《商業(yè)模式》
