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2016年首屆商業(yè)模式培訓
時間：2016年1月25日下午 地點：地王大廈62樓 主持人：各位嘉賓，各位朋友，各位志友會的志友們，大家下午好！今天下午是我們2016年度首屆商業(yè)模式志友會的一個有關商業(yè)模式的內部培訓，非常高興也看到了很多志友會以外的新面孔、新朋友，感謝大家的參加。我先在這里向各位簡單介紹一下來自志友會的幾位重要的負責人和領導。首先大家要認識的是魏朱模式的創(chuàng)始人、商業(yè)模式志友會榮譽會長、北京大學匯豐商學院管理學教授、2014年度管理學學會管理學獎獲得者魏煒博士；還有志友會的創(chuàng)始會長、大興汽車董事長秦敏聰；商業(yè)模式志友會執(zhí)行會長、新疆昊辰建筑規(guī)劃設計研究院的院長余治國先生。還有來自北京、上海、成都等地的負責人，我就不一一介紹了。 本次培訓我們也得到了深圳投石智庫研究院的支持，這個場地就是投石智庫研究院的場地，感謝他們的支持，同時我們也得到了寶瓶科技的大力支持，這次活動我們首次在線上用多媒體社群和在線課堂的同步直播，現在線上的直播人數還在持續(xù)的增加，各位也可以通過線上的討論，和我們今天下午的培訓一起互動。 志友會是2013年3月成立的，志友會的宗旨就是希望通過商業(yè)模式來提升企業(yè)的價值，我們也希望通過組織的力量來讓各位志友們得到學習、鍛煉和提升的機會，下面有請我們的執(zhí)行會長余治國先生給大家致歡迎辭。
余治國：尊敬的魏老師、各位嘉賓，大家下午好！首先我代表志友會對大家的出席表示熱烈的歡迎和衷心的感謝，接下來請允許我在此介紹一下志友會是一個什么樣的組織。 志友會發(fā)起創(chuàng)立于2013年3月，是一個致力于通過商業(yè)模式創(chuàng)新，為企業(yè)家們提供智力支持和服務的國際性公益組織，在這個組織里，以魏煒教授和朱教授為核心，以創(chuàng)始會員為骨干，并整合多方面社會資源，在智力支持、資金支持、資本投資、學習交流、資助捐贈等方面，為志友們提供支持和幫助，達成幫助企業(yè)建設平等、高效、共生的組織使命。志友會的成員們都是國內乃至世界有思想、有作為、有追求的群體，大家不斷學習、努力進取，自發(fā)發(fā)展，并秉承惠及他人的態(tài)度和境界，致力于讓每一位企業(yè)家擁有企業(yè)的商業(yè)模式智慧，同時在這個組織里，大家?guī)еX察和力量，充滿愛心和喜悅，實現我們的心靈成長和精神價值，創(chuàng)造更美好和光明的未來。 一直以來，大家都在談商業(yè)模式，什么是商業(yè)模式呢？商業(yè)模式對企業(yè)的發(fā)展又有何作用呢？其實我自己就是在商業(yè)模式學習中受益非常大的，我的企業(yè)由原來的一個純做建筑設計的設計院向單邊平臺模式轉型，企業(yè)受益、員工受益，甲方、加盟商等相關方均受益，在此平臺基礎上，企業(yè)捕捉到了商業(yè)機會和創(chuàng)造商業(yè)機會的能力也大大提升，未來我們希望越來越多的企業(yè)家參與到志友會組織的各項活動中來，大家通過商業(yè)模式的學習、探究而受益，也希望與更多的企業(yè)家共同探究商業(yè)模式的精髓。助力更多企業(yè)增強活力，創(chuàng)造更大的價值，實現商業(yè)的更大繁榮。 工欲善其事，必先利其器，魏朱商業(yè)模式智慧就是道、法、術、技完美結合的體系化的原創(chuàng)理論，同時也是指導企業(yè)經營實踐可工程化的方法論和工具。今天魏煒老師親傳魏朱商業(yè)模式真經，愿大家在今天的智慧盛宴中收獲滿滿，早日成為商業(yè)模式的踐行者、設計師、推廣者。這也是我們此次組織活動的重要的目的所在。在此也提前紙各位志友新年快樂，萬事如意，一切安好。
主持人：謝謝余會長，既然大家都非常想了解商業(yè)模式，什么是好的商業(yè)模式，商業(yè)模式怎么樣能讓企業(yè)贏得客戶、投資者的青睞，怎么舉重若輕，化繁為簡，怎樣讓自己的企業(yè)擁有最大的價值，我們就請魏朱商業(yè)模式的創(chuàng)始人魏煒老師給我們開始培訓。
魏煒：很高興今天能有這樣一個機會跟大家一起交流商業(yè)模式的話題。商業(yè)模式我們已經講了很多年了，我們在2007年開始對外作為一門課來講，到現在已經是第八個年頭，我跟朱教授研究商業(yè)模式已經有12年了，在2004年的時候，我們開始關注商業(yè)模式。在那個時候，實際上社會還很少用商業(yè)模式這個概念描述企業(yè)要去關注的問題，但是到今天為止才發(fā)現，基本上不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，大家都在用商業(yè)模式的概念表述自己想要做的事。所以我今天講座的內容，可能稍微有點艱深一點，講商業(yè)模式的設計與評估，而不是講什么是商業(yè)模式，因為我覺得什么是商業(yè)模式，在座的應該都看得比較多了，當然我也會在后面把我們這套商業(yè)模式的架構和全世界不同的機構，包括學術界在講的一些有什么差異，或者說有什么異同，也給大家做一個交流。因為我們發(fā)現，雖然很多人都在講，但是大家在講的時候，對自己講這個東西理解的程度還是有比較大的差異。 這個也一下很難解決，我們只有不斷地，反復地交流，然后在這個過程當中去澄清有些基本的概念。 我今天講的題目主要是關于商業(yè)模式的設計和評估的，商業(yè)模式是什么，我會做一個簡單的介紹，我們現在有一些設計方法在不斷總結，其中有一個是比較通用的，我們叫做三鏡的設計方法，就是從三個不同的角度去看商業(yè)模式，然后圍繞商業(yè)模式概念再去創(chuàng)造出一些新的商業(yè)模式，這是我們要講的一個主要的內容。 還有一個就是講評估，因為商業(yè)模式大家都知道它很重要，但是到底為什么一個模式就比另外一個模式更有優(yōu)勢？這個問題到今天為止，理論上也還沒有講清楚，我們已經有一套框架去分析，包括二級市場上有一些證券分析機構，一些證券分析師們也開始用這些辦法來做評估，這是一個大概的背景。
下面我們來一點一點的跟大家做交流。大家都很熟悉，我們講商業(yè)模式是利益相關者的交易結構，這個交易結構的利益相關者不光包括外部利益相關者，也包括內部的利益相關者。這個交易結構應該怎么看？我們在2006年就提出一個六要素的商業(yè)模式模型。所謂六要素就是從6個不同的維度去看交易結構長的是什么樣子的。實際上它的本質上是10個維度，但是講10個維度，這個理論就太復雜了，一般人記不住，所以我們把它總結為六個維度。大家可以關注一下有關管理的各種各樣的理論，你會發(fā)現講營銷是4P，麥肯錫講企業(yè)的管理是7S，這些數字都是有講究的，有時候理論也是一個產品，你說你這個理論就三個要素，這個就太簡單了，你說10個又太復雜了，一般人記不住，所以我們就搞了6個，因為7個以上就太多了，3個以下又太少了。這是當時構建這個理論的時候的一個基本的背景。大家也可以的當一個小故事體會一下。這個交易結構怎么描述，我們就是從這6個維度去看的。 第一個是業(yè)務系統(tǒng)，業(yè)務系統(tǒng)實際上是由三個方面來構成的，我們分別把它叫做構型、關系和角色。所謂構型就是有這么多利益相關方，每一個是干什么的，我們把它描述出來，互相之間是什么網絡連接的結構，我們把這個叫做構型，這是業(yè)務系統(tǒng)的第一個角度。第二個角度是角色，你這個利益相關者到底是干什么的，我們把這個叫角色。第三個是關系，就是利益相關者的治理關系，我是否擁有你的股權，這個叫治理關系。兩個利益相關者之間除了有治理關系之外，還有業(yè)務關系，就是他這個角色所從事的業(yè)務系統(tǒng)，我們把這個叫業(yè)務系統(tǒng)，講的是商業(yè)模式交易結構的框架，這個框架描述清楚是非常重要的。 我們來看一個公司的業(yè)務系統(tǒng)的構造，這是木屋燒烤，深圳人對這個企業(yè)可能了解的比較多，它這個公司很有意思，實際上就是一個做地攤的，把地攤搬到房子里，變成了一個能夠走到全國甚至將來走向全世界的餐飲企業(yè)。大家知道餐飲企業(yè)在中國的日子，看著好像好過，實際上是很不好過的，前一陣有一個統(tǒng)計，整個餐飲行業(yè)的市場容量很高，有2萬多億，但是90%的餐飲企業(yè)都是虧損的，盈利的占極少數，即使是在以前的時候，盈利數量比較多的時候，餐飲企業(yè)也是很難受的，你看它的表面現象好像都還不錯，比如說表里有50%甚至60%，但是一旦要上市就要交稅，還要交社保等等，不管什么樣的餐飲企業(yè)，它上市之后，稅后的毛利就只有1%、2%了。所以餐飲企業(yè)上市對它是很不利的，很重要的原因就是餐飲企業(yè)的成本收入結構是有問題的。
木屋燒烤和傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)的交易結構非常不一樣，不同的是在右邊這部分，很大一塊是網上的利益相關者，他們是不占企業(yè)資源的，這些利益相關者給它帶來了很大的流量。有一個說法，它的現金流將近一半都來源于網上這些給它帶來支付的現金。比如說美團，甚至像e代駕這種公司都是給它付錢的。為什么大家愿意給它付錢呢？原因就是它的定位很有特點。我們講地攤，雖然這個餐飲放到房間里了，但是它的價格很便宜，很實惠，又解決了服務和質量的問題。所以流量就非常大，流量大了以后，就可以跟網上的利益相關者建立交易關系，這樣就有了一個變現的空間。這樣做了以后，它的成本收入結構就有比較大的變化，他們有一個很大的目標想在三年之內，在100個城市開到1000家店，這是他的老總的一個宏偉目標。我經常提醒他要開慢一點，他說他們應該不會摔跤。原因就是這個交易結構帶來的收入和成本的結構是一個比較有競爭力的，可持續(xù)發(fā)展的收入成本結構。 他們算了一下，如果整個都按照交稅的方式來做的話，銷售凈利潤也可以達到6%到7%，這樣的話就是一個正常的上市公司的銷售凈利率，這是它的這樣一個特點。這個就叫業(yè)務系統(tǒng)，也是我們描述業(yè)務系統(tǒng)的一個工具，就是有哪些利益相關方，他們的角色是什么，互相之間怎么理解的，互相之間有沒有治理交易關系，是這樣一個基本的狀況，我們叫業(yè)務系統(tǒng)。 第二個要素是定位。我們描述定位也有很多工具，有4個工具幫助我們描述商業(yè)模式定位。一個是你交易的產品的產權，你是擁有它的使用權、收益權還是轉讓權，還是其中幾個，拿出來跟利益相關者交易，這是一種設計商業(yè)模式定位的辦法。還有一個是按照交易過程，交易前、交易中、交易后，你用的是不同的方法，那你會發(fā)現這個商業(yè)模式定位會不一樣。第三種是按照你賣的是產品，賣的是解決方案，賣的是賺錢工具，還是賣的是服務，來看你這個滿足顧客需求的方式是什么。第四種就是我們圖上用的這種，從你滿足方式帶來的價值主張，或者說滿足方式能創(chuàng)造的具體價值是什么，從這個角度來描述商業(yè)模式定位滿足客戶需求的方式，這是我們講商業(yè)模式定位這個要素的意識。
屏幕上這個是天虹商場目前的商業(yè)模式定位，就是按照交易過程來表現的商業(yè)模式定位的這樣一個描述方法。大概是三個月前，我們去天虹調研，天虹今天被評為中國管理模式大獎的獲得者之一，為什么他們能獲獎呢？原因是在于大家都知道的一個現象，就是線下零售電商過去幾年日子非常難過，基本上營業(yè)額前幾年增長速度下降，2015年開始銷售額、利潤都下降。但是天虹的銷售額、利潤沒有下降，當然也沒有上升多少，但是今年利潤上升的幅度會比較大，營業(yè)額也會上升。一個很重要的原因就是在過去的兩年時間，他們的商業(yè)模式轉型（線上線下轉型）是比較成功的。大家知道線上線下轉型的典型就是蘇寧易購，當然我現在也不認為他們已經轉型成功了，原因就在于他自己的業(yè)務加起來，到現在為止還是一直處于虧損的一個狀態(tài)，即使報表上看的是有盈利，但是那是通過資本運作帶來的盈利，應該說還是一個沒到健康狀態(tài)的程度。但是天虹用了一個完全不同的做法，讓它這個模式轉型成功了。我們幾個月前見到他們老總的時候，他們老總說了一句非常有意思的話，他說2014年之前，幾乎每天半夜他都會被驚醒，2015年開始，基本上能做到每天睡個安穩(wěn)覺了，這是他的一個很形象的說法，原因就是已經克服了焦慮。大家知道我們每一個企業(yè)，每一個人，如果對明天會發(fā)生什么事不知道，而且那個事對自己影響會很大的話，你一定會焦慮，一定會難受。當你把未來看得比較清楚的時候，你的焦慮感自然就沒有了，所以他講的實際上就是這樣一種狀態(tài)，因為未來能看得很清楚，可以預計2016年是什么樣，2017年是什么樣，至少這兩年是看得很明白的，所以他就很踏實。 這種描述商業(yè)模式定位的辦法，我們就是用交易過程來描述的，他也是利用我們的工具來進行分析的，比如說把交易過程分成兩種方法，一種是純線上的，一種是純線下的，純線上4個環(huán)節(jié)，純線下4個環(huán)節(jié)，這4個環(huán)節(jié)互相組合，就可以產生7種場景，每種場景實際上都是一種滿足顧客需求的方式，就是按照交易過程來劃分的，滿足顧客需求的方式，然后根據7種場景再去編寫相應的APP，給它們不同的角色。這是他們做的一個實踐，這個實踐表明還是比較成功的。上周我們還參加了他們的總結會，在總結會上大家對他的做法還是非?？隙ǖ摹?/span> 商業(yè)模式的定位，我們剛才講了有四種描述方式，剛才的舉例是天虹按照交易過程的場景來設計顧客和焦點企業(yè)之間的互動，這個互動就是通過線上線下的結合來實現的。
剛才講的是業(yè)務系統(tǒng)，像餐飲類的企業(yè)線上線下利益相關方的交互。純線上的企業(yè)，我們發(fā)現在全世界構建業(yè)務系統(tǒng)的能力或者潛力，中國企業(yè)在這方面都是非常強的。我們也可以看一些不同的做法。比如說360瀏覽器，瀏覽器實際上是一個很簡單的產品，大家每天都在用，但是你觀察全世界瀏覽器的商業(yè)模式，你會發(fā)現歷史上曾經有兩種是比較主流的，一種就是賣錢的方式，一個瀏覽器軟件賣38美元，網景當年就是靠這個曾經差一點在1998年左右的時候把微軟打敗，這是一個插曲。后來微軟就借助它的windows這個平臺的優(yōu)勢，推出免費的模式，把網景就給搞死了。 之后很長一段時間基本上瀏覽器都是免費模式，直到中國人開始通過構建新的交易結構，把免費的價值很大的這樣一個產品變現。比方說360，它的業(yè)務系統(tǒng)的構架我們可以看到，360給用戶推出免費的安全軟件，你裝上之后，它就給你推薦免費的360的瀏覽器，當你裝了瀏覽器之后，它就有機會把這個流量來變現了，它有三種變現的途徑，一個是360導航，你打開360瀏覽器之后下面有很多導航條，這些導航條每個月收的費用可以達到幾十萬甚至上百萬。360估值這么高，達到100多億美金，現在已經私有化了，準備到國內上市，他們希望再乘以幾倍的市值，但是不管怎么說，在美國市場的時候估值100億美金，它的利潤支撐來源的60%都來源于導航的廣告收入，這是一個很有意思的做法。當然還有就是360游戲和360搜索。360游戲也是一個很重要的變現方法，中國的互聯網企業(yè)，很多都是靠游戲來變現的，包括騰訊，騰訊的利潤來源60%多都來源于游戲，所以只要有一定流量的互聯網公司都會做游戲，很重要的原因就是游戲的變現能力在中國是最強的。再一個是360搜索，這又是一個廣告模式，這就是它的結構，通過一級一級的免費，到最后通過導航和游戲、搜索來把最終的流浪變現，這個交易結構的設計是非常有意思的。
同樣是這個瀏覽器，你會發(fā)現也有另外的構架業(yè)務系統(tǒng)的方法，這個是搜狐的搜狗干的事，它推出搜狗輸入法，這個是免費的，因為很好用，又推薦你下載搜狗瀏覽器，裝了這個瀏覽器，就可以通過首頁導航、搜狗搜索等等來把流量變現，這個交易結構和上面那個交易結構，它的構型、關系和角色是屬于類似的，就是用同類的，但是產品不一樣的東西，通過同類的模式來變現。這是我們講業(yè)務系統(tǒng)的構造的時候，你會發(fā)現不管是線上的還是線下的，都可以通過這個構造來表述商業(yè)模式到底長的是什么樣的。我們把商業(yè)模式叫長相，又叫物種，都是指這個意思。 盈利模式，我們定義非常明確，叫收支來源與收支方式。這方面我們也專門寫了一本書，中文版叫《透析盈利模式》，英文版叫《盈利模式原理》，這些都面市了。
收支來源，我們用這樣一個框架來表示，橫軸表示給收入的利益相關方，縱軸表示是成本支付的利益相關方。像《中國好聲音》的盈利模式，跟一般的節(jié)目的盈利模式不太一樣，它的盈利模式更豐富，有授權播放費、廣告費、冠名費等等。它這里面有個很重要的盈利模式特征，有這樣兩個是比較有特點的，一個是它的導師的利益相關方和焦點企業(yè)，我們假定這個焦點企業(yè)是燦星制作，它的很重要的特點就是技術入股，傳統(tǒng)的導師都是收出場費的，拿固定的出場費，在這里它是免費出場的，但是它拿分成性質的收入，就是我選中了這個團隊，他將來的演藝收入或者其它的相關收入，我都可以分享他的利益，這樣的話，這些導師就在選他的戰(zhàn)隊的人的時候，就會特別精心，然后他也肯花時間去培養(yǎng)他們，這是一個很重要的做法。 《中國好聲音》的這套盈利模式實際上是買來的，付了幾千萬的版權費，都是在版權費里面有規(guī)定的，每個角色投入什么樣的資源，然后你去掙什么樣的錢，都是規(guī)定好的。最近我轉發(fā)了一個《中國好聲音》的版權問題的文章，你發(fā)現這個事情還沒那么簡單，它只是買了一個優(yōu)先使用權的三年的版權，就已經花了幾千萬，現在還要漲價，漲價的幅度會非常大。但是不管怎么樣，這個節(jié)目本身的設計還是非常有創(chuàng)意的。還有是把節(jié)目的收視率和廣告收入的分成掛鉤，這是它的收支來源、盈利模式的特點。這是從收支來源角度去看《中國好聲音》的商業(yè)模式特點。
我們再看收支方式和關鍵資源能力。比方說萬科，萬科實際上在兩年前的商業(yè)模式，它也是一個產業(yè)鏈的組織者，從拿地開始，到策劃、設計、工程建設、銷售，每一個環(huán)節(jié)它都是管理者，它并不是一個實際的從事這個環(huán)節(jié)業(yè)務的主體，這是萬科兩年前的模式。這兩年房地產的收益開始下降，這時候它要轉型，轉成什么模式呢？他們叫做“小股操盤”的模式，小股操盤模式是什么意思呢？它的具體做法是這樣，每一個房地產項目萬科都是小股東，但是這個項目整個的建設管理、銷售都由它負責，它收的就是管理費，假如將來這個樓盤掙的錢超出了我和大股東的約定，你還要給我分成的利潤，由于我的品牌導致價格上升，或者我的管理能力強，導致成本下降，如果這些收益超出了我們的約定，我還要分成，我這個小股東也能有盈利的分紅，這是它的盈利模式的三個來源和相應的方式。 這樣一種盈利模式要想成立，不是說每一個房地產公司去學它就能學到，你如果要想學它的話，那你必須要具備關鍵的資源能力，這是我們講商業(yè)模式和交易結構的邏輯，它是這樣一個關系。
這樣一種交易結構的設計，你會發(fā)現萬科在實際的項目當中需要投入的資金就很少，它是一個比原來那種產業(yè)鏈組織者的模式更輕的模式，它的凈資產回報率就會增加。相應的它要做到這一點的話，它的關鍵資源能力，也就是品牌，一定要有溢價，如果品牌沒有溢價，他拿超額利潤分成的難度就會增加。他的管理能力如果不強，拿管理費也沒有理由，分成也沒有理由，這是我們講它的關鍵資源能力。合作伙伴也一樣，因為我們講盈利模式的時候，都是講交易雙方，交易雙方的關鍵資源能力對這個盈利能力的影響是有關系的，合作伙伴也需要具備一些相應的資源能力，比方說當地的關系、土地資源，要有低成本、合適的土地資源，然后自己比較有錢，通過強強合作，就可以讓這種模式成為一種可行的商業(yè)模式，這是我們講盈利能力和關鍵資源能力。 關鍵資源能力在過去那么多年，我們在跟企業(yè)交流的時候發(fā)現，大家對這個概念的理解經常出現一些偏差，就是跟我們的模型定義有偏差，大家喜歡把關鍵資源能力理解成我這個公司目前具備的優(yōu)勢資源能力，這不是我們這個概念的本來意思，我們本來的意思是說，你如果要用這種交易結構，用這種商業(yè)模式運作這個公司，要想成功的話，所需要的優(yōu)勢資源能力是什么，我們把這個優(yōu)勢資源能力叫關鍵資源能力。你公司擁有的那個只能是你擁有的優(yōu)勢資源能力，這是不一樣的，一個是模式需要的，一個是你自己擁有的，這是人在思維的時候經常容易把它搞混的地方。因為我們每個公司在設計模式的時候，都會基于自己的優(yōu)勢資源能力去設計一個交易結構，所以它自然而然地就認為，關鍵資源能力就指的是我是不是擁有這個重要資源能力，這種思考雖然沒錯，但是這種思考有一個嚴重的問題，就是它很容易制約你去創(chuàng)新設計不一樣的商業(yè)模式。你會發(fā)現很多創(chuàng)新商業(yè)模式的公司是什么優(yōu)勢資源能力都沒有的，但是它能夠很快地構建出一個有競爭優(yōu)勢的好企業(yè)來，很重要的原因就是它是先設計這個交易結構，然后看這個交易結構需要什么樣的重要資源能力，然后再通過其它的方法，通過培養(yǎng)、設計交易，通過去挖團隊，通過去合資合作等等很多辦法，把這個商業(yè)模式需要的關鍵資源能力建設起來，這是另外一種做法。在商業(yè)模式變化空間比較大的時候，這種場景出現的頻率會越來越高，這是我們想給大家強調的，就講盈利模式和關鍵資源能力。 第五個要素是現金流結構，現金流結構講的是在時間序列上流入、流出的結構和比例。上一周我們跟華潤集團的財務部門和總辦一起定下了一件事，我們想在2016年的時候，能夠跟華潤的財務體系5C系統(tǒng)合作，最后打造一個基于商業(yè)模式的5C的新系統(tǒng)，我們的目標是希望能夠超越平衡記分卡在理論或者工具方面的價值或者作用。華潤這套5C已經運作很多年了，大家知道華潤是中國最優(yōu)秀的國有企業(yè)，而且把國有兩個字去掉，也是最優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)有1萬多億的資產，去年情況那么糟，他們也有很大的增長，一年的營業(yè)額也有近萬億，他們的財務系統(tǒng)5C系統(tǒng)做得非常好，并購一個公司或者新建一個公司的時候，可以很輕松地把這套體系植入到這個公司，而且是多元化的，什么行業(yè)都可以植入進去，然后就可以在這個基礎上來進行分析、決策和管理，做得非常成功。
我們理解這個5C，主要就是在現金流結構方面的工具和方法做得非常系統(tǒng)，都是基于價值創(chuàng)造來進行管理的。假如跟商業(yè)模式結合好的話，就會發(fā)現這個威力會更強。這就是我們講現金流結構，也是一個非常重要的交易結構的角度。這里看一個例子，這個例子也是一個很精彩的例子，就是嘉德置地，這是新加坡的一家公司，在現金流結構方面的操作。這個公司在過去十幾年在中國掙了很多錢，而且是在商業(yè)地產領域掙了很多錢。大家都知道萬達做商業(yè)地產，大家看起來是做得最好的，但是我覺得做得最漂亮的應該是嘉德置地，因為它沒有花多少錢，說得極端一點，你可以說它沒有花錢，就掙了很多錢，在過去十幾年。 它是怎么做的呢？它首先發(fā)一個私募股權性質的零售的商業(yè)地產基金，發(fā)這個基金不用掏錢，它作為管理人。大家知道私募基金的管理人的盈利模式是收管理費的，然后再加上投資收益的分成，它是這么一個玩法。什么叫私募地產基金呢？就是對風險承擔能力比較強的這樣一些投資人的錢，拿去讓你做投資和管理。什么叫零售商業(yè)地產基金呢？就是這個錢是只能作為做零售地產的。嘉德置地從2004年開始發(fā)這個基金，他們的時間節(jié)奏把握得也非常好，新加坡的企業(yè)在全世界范圍內來講應對變局的能力都是非常強的，4個月前我在新加坡南洋理工大學講課，有一個學員是新加坡的一家國有企業(yè)的高管，我就跟他開玩笑講，我說你們新加坡國有企業(yè)的商業(yè)模式我看得非常清楚，我說就是搭便車，當別人強的時候，你就跟在別人屁股后面掙點錢。他說，企業(yè)不應該都這么干嗎？都應該是搭便車。然后我就問他們過去幾年搭便車的情況，只要大家聽到的中國的這些企業(yè)，市值增長很快，掙到錢的，你會發(fā)現他們都搭上了。這是這幫人很厲害的一個地方。他們的定位也做得非常好，就是不出頭，跟在別人屁股后面撿錢。 嘉德置地這個公司也是這樣，搭中國過去十幾年零售商業(yè)地產的便車。他們拿到錢之后在全國買地，蓋商業(yè)的物業(yè)，然后去出租。你會發(fā)現一筆錢去買地，蓋好樓，然后招商、出租運營，這時候已經五六年過去了，這時候基金的期限也到了。期限到了以后，他就把這個持有的物業(yè)賣掉，這時候你會發(fā)現已經翻了兩三倍甚至四五倍了，所以前面的投資人就掙了很多的錢，他跟著這幫投資人掙管理費，掙利潤的分成。但他賣又不是賣給別人，他又成立一個基金，叫REITs基金（房地產信托基金），只要你每年分紅超過90%，它是免稅的，在中國沒有這個產品，但是新加坡市場的金融產品很發(fā)達，所以它很輕松地以REITs基金的方式募集信托投資基金的錢。這幫投資基金的錢是對風險很敏感，但是對回報要求也很低，可能一年只要匯報6%、7%就可以了，它又是做管理人拿管理費，又是拿收益的分成，這個基金掙什么錢呢？實際上基金就掙持有這個物業(yè)的租金回報。大家聽了這個過程就知道，它沒掏什么錢，借兩類風險投資回報不一樣要求的投資人的勢，借中國過去十幾年商業(yè)地產大發(fā)展的勢，就很輕松地掙了好幾百億，這是一個很有意思的成功做法。
提問：據我所知這里的聽眾就有人正是要用這種模型來盈利的，所以你可以講多一點這部分？ 魏煒：都講完了。基本原理就是這樣。 將來這種空間就少了，你根據它掙錢的特點就知道，它第一階段掙錢有前提，它的價值空間要足夠大，如果價值空間不夠大的話，它未來肯定是不行的。 你首先要尋找一個有巨大潛在價值的價值空間。什么叫價值空間？我們在商業(yè)模式解釋中講得很清楚，一堆持續(xù)交易的利益相關者，在一個生態(tài)里面，大家交易的總收入，減去這個過程當中的交易成本，這個交易成本就是因為你的商業(yè)模式不一樣，交易成本就不一樣，減去這個交易成本，剩下的就是價值空間。第一階段價值空間要足夠大，第二階段的價值空間要小，你要怎么去搭配，創(chuàng)造一些價值空間，這一點很重要。價值空間有些是靠新產品技術創(chuàng)造，有一些可能要聚合一些小的價值空間，把它聚合成一個大的價值空間，也可以在別的一個比較大的價值空間中通過商業(yè)模式的設計挖掘出來一塊。這是我們講這家公司的一個非常有意思的做法。 企業(yè)價值，我們就講價值空間減去一幫人持續(xù)交易的交易對象，就是我們說的產品、服務、原材料的成本，剩下的是價值增值。這個價值增值是當年的，如果放到每一年，把它加起來，這個值就叫企業(yè)價值，這是我們講商業(yè)模式幾個要素之間的關系，它們天然的跟價值增值和企業(yè)價值聯系在一起。 我們回過頭來看一下，企業(yè)要想有價值的話，前面這幾個要素的設計就非常重要，你設計得不一樣，你的企業(yè)價值就是不一樣的。比如說嘉德置地這個例子，如果讓中國的房地產公司來做，做法都很簡單，就是我自己去拿錢，然后再找銀行貸款，再欠供應商的錢，再去欠用戶的錢，然后去把這個地買下來，把樓蓋起來，然后再去出租，我們把它叫做全面一體化的模式。全面一體化的模式看起來好像所有錢都你自己掙了，但事實上由于你的這種做法，牽涉到你的交易結構的設計，它會影響交易成本，所以你會發(fā)現中間出現很多成本，這樣一些成本減掉之后，你會發(fā)現你跟它比的話，能掙的錢要少很多，這就是同樣一件事要有很多利益相關方來做，當然一個也可以。有不同的利益相關方來做，大家的交易結構不一樣的時候，整個的耗散成本是不一樣的。耗散成本不一樣就會導致最終價值增值的總量不一樣。價值增值的總量不一樣，就意味著一幫人在這邊分這個價值增值總量的時候，大家能分到的數額是不一樣的，這是一個基本的原理。
關于商業(yè)模式是什么，我們就做這樣一個簡單介紹。下面我們講一下這幾年我們搞的商業(yè)模式設計的一些工具。這個設計工具其中有一個是比較系統(tǒng)的，就是三鏡：多棱鏡、廣角鏡和聚焦鏡。這是一種形象的說法，講的是什么呢？講的是我們通過這三種視角去看一個交易結構，然后即使是同樣一堆利益相關方要從事的這樣一些業(yè)務活動，要從事的價值鏈環(huán)節(jié)，哪怕這些利益相關方自身的資源能力都是一樣的，你通過三個鏡去看的時候，可以看到很多不一樣的大家能在一起交易的辦法，這些不一樣的交易的辦法就意味著，我們在一起做這個事的時候，能創(chuàng)造的價值是不一樣的，我們投入同樣的資源能力能獲取的回報也是不一樣的。 第一個是多棱鏡，多棱鏡就是幫我們挖掘每一個利益主體擁有的資源能力到底有哪些，這個我們叫多棱鏡的視角。每一個利益主體，我們有時候看的時候，可能看的很多都是它的某一個方面，在平時的交易當中能夠看到的這樣一些方面，比如說一個企業(yè)，我們可能更多的看到的是它賣很多產品，但實際上它賣的這個產品到了顧客的手上，這個顧客本身就會成為這個企業(yè)的一個潛在的可以變現的資源，這個資源是屬于這個企業(yè)的，但是它可能沒有通過一個辦法來變現，所以我們要先把它找出來。 比方說一個公司的業(yè)績好，員工的工資、獎金就會比較高，一年可能拿一二十萬，有四五年，可能就有四五十萬，這個公司有5000人，總共拿到的錢可能就有5億了，這也是這個持續(xù)交易的利益相關方擁有的資源。這樣一些資源你要把它盤點出來，這個我們講的是多棱鏡要做的事情。 第二個叫廣角鏡，廣角鏡是什么意思呢？你不要老盯著我們一堆持續(xù)交易的利益相關方是誰，而是要把你的視角放大一點，看到更多的利益相關方，你的顧客的顧客，你要看他擁有什么樣的能力，擁有什么樣的特點，你的供應商、你的合作伙伴，供應商的供應商，合作伙伴的合作伙伴，這就是廣角鏡的視角，不但這樣看，你還要看到別的生態(tài)上的利益相關方，它能干什么事，有什么樣的能力。要把這樣一些潛在的利益相關方都納入到你的視野當中來，這叫廣角鏡視角。 第三個視角叫聚焦鏡。有了前面兩個鏡所看到的這樣一些利益相關方，這些利益相關方的資源，沒有被納入交易的資源，沒有被納入交易的能力，看到之后，再看到更多潛在的交易對手有了之后，你就可以用聚焦鏡視角設計商業(yè)模式。所謂聚焦鏡視角設計商業(yè)模式，就是把利益相關方所從事的活動，以及他們資源能力的用途都找到之后，然后去按照交易結構的設計方法，去吧它們組合起來。這時候你就會發(fā)現，你可以組合出很多新的、不一樣的交易結構，從而讓你的這幫人能夠創(chuàng)造的價值更多。 下面我們一個一個來看一下其中的一些形象的說法。首先看多棱鏡。多棱鏡就是通過它來發(fā)現利益相關方，或者各方交易的產品或服務的多個不一樣的屬性，通過這種方式來設計新商業(yè)模式。
常見的有三種發(fā)現方法，一個是通過多棱鏡來看到原本忽略，或未被交易的屬性，比方說顧客，我們可能平時只是交易他的需求屬性，這個顧客可能有產品設計能力，我能不能通過這個交易結構，把這個顧客的產品設計能力交易進來。這個顧客很有錢，我能不能通過一個交易結構，把他的錢也設計到一個新交易結構當中來，這時候你創(chuàng)造的價值肯定會不一樣。第二種方式是將屬性分割得更為清楚、精細。我們講這個顧客有需求，有設計能力，他的設計能力到底是哪個方面的設計能力，這個指的就是分得更細的意思。第三個就是創(chuàng)造一些新的屬性。通過這三種方法，你可以把每一個利益主體身上的資源能力都可以盤點一下。 我記得德魯克有一本書叫《德魯克最后的忠告》，這本書當中講了一個小故事很有意思，實際上就是講的這一點，就是GE的前CEO韋爾奇去請教德魯克，說該怎么干。德魯克一般不會正面回答，他都是隨便舉個例子，他說如果你們家的客廳閑著，你能不能請你的朋友到你們家客廳去開個舞會？什么意思呢？每一個利益主體實際上在每個時點上都有很多閑置的沒被交易的資源能力，你能不能經常去盤點一下，它在干什么，既然閑置的話，我們有沒有機會把它設計到一個交易結構當中來，實際上講的就是這個意思，多棱鏡就是要解決這個問題。
我們講母嬰行業(yè)的例子，看新生兒母親的需求，我們把它分得非常細，有知識的需求、社交的需求，電商的需求，記錄嬰兒成長過程，包括自己成長的心理需求。這樣的需求都是可以通過設計出一些產品，設計出一些交易結構來滿足的。我們講滿足顧客有價值的需求，就是他愿意付錢的需求，你只要這樣做了的話，那你企業(yè)創(chuàng)造價值的機會就有了。這是多棱鏡要解決的事。
剛才講的是多棱鏡針對利益相關者，對應著利益相關者資源能力的。但實際上一個一個產品本身，也是有多重屬性的，比如說冰箱，它有功能性屬性，也有美觀的需求，還有代表生活方式、價值觀、情懷方面的屬性。這樣一些屬性你把它分解出來之后，然后把它設計到不同的交易場景當中去，你可以發(fā)現，可能就會創(chuàng)造出新的不一樣的價值，這都講的是多棱鏡這個視角要做的事情，簡單說就是用多棱鏡去看每一個利益主體身上有哪些沒有被放到交易當中的資源能力，去看一幫利益相關者交易的產品或者服務當中還有哪些不一樣的屬性沒有進入到你這個交易結構當中來，這是多棱鏡要干的事。
廣角鏡，它實際上就是畫一個更大的圈，把更多的利益相關方畫進來，你畫進來之后，讓大家以一個交易結構來交易的話，這實際上是構建了一個新的價值空間，你這個交易結構不一樣，你能構建的價值空間就是很不一樣的。比方說大家都很熟悉的Uber。以前的出租車是乘客和出租車這兩個利益相關方，Uber是把私人專車和乘客加在一起，這就構建了一個新的價值空間的意思。還有Airbnb，以前大家外出住酒店都是出行旅客加酒店，現在是私人空閑住宅把它拿出來，進入到這個交易結構當中來，這種就叫做廣角鏡視角，把更多的利益相關方的資源能力，相應的利益相關方可能交易的服務產品就產生了，這是廣角鏡視角的意思。我們現在講跨界，實際上講的就是這里面的其中一些情況。這是用廣角鏡視角獲取更多的利益相關方，相應的資源能力、可交易的產品屬性。
聚焦鏡。在既有的利益相關方、資源能力、交易的對象的基礎上，我們可以設計這個交易結構，聚焦鏡就講的是聚焦在這些利益既定的利益相關方身上，看能夠設計出什么樣的交易結構，這是聚焦鏡要做的事。
要想在一個既定的利益相關方的結合中創(chuàng)造出新的交易結構，一個是本身去改這個交易結構，這是一種做法，還有一種就是借助一些新的技術，也可以讓交易結構得到更大程度的降低。比方說實體零售商，這是一種交易的結構和方式，引入互聯網技術之后，不管是京東也好，淘寶也好，還是天貓也好，你會發(fā)現它們的交易結構本質上跟線下的盈利模式是類似的，利益相關方的角色也是類似的，但是它的交易的效率高了很多，通過互聯網去交易的話，阿里2015年初有過一個統(tǒng)計，大概會提升交易效率4倍，我覺得這應該是差不多的。所以我們在講一些公司你要想面對未來的競爭不會被落下的話，至少你的人均效率或者每塊錢資金的效率要足夠高，要2倍甚至4倍，你就不會被落下。 引入新技術，可以讓原來的交易結構的效率更高。比如說房地產中介，傳統(tǒng)的是線下的模式，房多多也好，還是改造交易模式之后的鏈家也好，都是通過線上的交易讓它的效率更高。房多多是一個全新的模式，鏈家很大程度上是把原來手工的模式，通過互聯網來提高效率的。還有銀行貸款方面，通過跟互聯網結合，使它的效率增加更多，借助互聯網技術之后，可以讓交易效率提高，當然也可以改變模式，更適用于技術的模式，這是聚焦鏡的這樣一個意思。
我們可以通過和當時、當地的環(huán)境相適應，這幾年就是移動互聯網的技術，再過5年左右，可能就是智能制造、3D打印，這類技術又會變成一個更流行的技術，包括VR（虛實現實）技術可能會更加普及，這時候我們要借助這類技術來重構你的商業(yè)模式。但不管技術怎么變化，不管你的利益相關方怎么變，不管這些利益相關方擁有的資源能力怎么變，你設計商業(yè)模式的時候，都可以用這三個鏡，這三個鏡永遠不會落伍。 通過多棱鏡去挖掘利益主體，挖掘它的資源能力的屬性，把它挖掘出來。然后通過廣角鏡聚合更多的利益相關方，以及更多的業(yè)務活動，然后通過聚焦鏡反復設計新的更有價值、更有效率的交易結構，通過這三種方式的反復作用，你就可以不斷地跟著時代創(chuàng)造新的商業(yè)模式。
我們做了一個比方，傳統(tǒng)的商業(yè)模式的設計與重構，可以類比竹子變成竹椅的過程，每個過程都是量變，竹子分解成竹塊，竹塊變形重組，最終形成竹椅。現代的商業(yè)模式設計，或者說你看整個商業(yè)模式的進化過程，它實際上是把一個利益相關方的多維屬性不停地分解、分拆，變得顆粒度更細，然后再發(fā)現和創(chuàng)造，在此基礎上設計商業(yè)模式的一個過程。就好比把竹子細分掉變成竹篾條，通過編織，最終形成形態(tài)各異的，完全跟竹產品不一樣的新產品，這是我們講的這樣一個比喻，通過商業(yè)模式的設計，可以把我們肉眼看到的這樣一些東西變成一個肉眼看起來好像很不一樣的這樣一個新模式的過程。
由于移動互聯網這樣一個技術特點，我們通過切割、重組、匹配等等各種能力，通過一些新交易結構的特征，跟它們去組合，從而會產生一些所謂的新模式，這些所謂的新模式在我們眼里看，基本的原理都是一樣的，都是商業(yè)模式構造設計的原理。比方說大家喜歡說的共享經濟、零邊際成本、網絡效應、三度影響力、對等網絡、長尾等等，這樣一些新詞描述的現象，它的商業(yè)模式背后的原理，就是設計出這些模式背后的原理實際上完全沒有變化，就是因為技術，因為你可以通過這三個鏡，然后就可以讓你設計的模式具有這樣一些特征。最終還都是為了滿足所謂的規(guī)模經濟和范圍經濟的要求。這是我們講的商業(yè)模式設計的基本框架，我們叫三鏡，通過這三鏡就可以造出一些不一樣的模式，而且讓我們的商業(yè)模式設計的空間會大很多。 下面我們通過兩組例子來看三鏡設計的情況，讓大家更具像化一點。
首先我們講餐飲行業(yè)，我們說移動互聯網對餐飲行業(yè)的改變，曾經我們做過一個系列的幻燈片，去看餐飲行業(yè)過去10到20年的變化過程，我們發(fā)現這個變化過程實際上就是一個商業(yè)模式變化的幅度越來越大的過程。現階段移動互聯網對餐飲行業(yè)的改變主要是在這樣幾個方面，一個是重構餐飲行業(yè)的流程，比方說訂座，以前要打電話，或者是到餐廳門口去訂，但現在你可以通過在線的方式去訂。這樣就牽涉到新的業(yè)務活動，牽涉到新的利益相關方，這個我們叫餐飲流程變革。再有一個，餐飲行業(yè)本身不完全是以前的利益相關方，還有新的利益相關方，比如說微信、微博這些利益相關方就會被引入到這個生態(tài)當中來。還有就是通過移動互聯網技術帶來的管理效率的提升，比如說餓了么，這是一個配送的網站，它也是跟餐飲外賣有關的，大家現在用的頻率應該是比較多的，最近好像剛剛又融了12.5億美金，這也是一個餐飲行業(yè)的新物種，跟合作的商戶去建立起交易的關系，然后去給最終用戶提供服務。
這是餓了么的業(yè)務系統(tǒng)的構造，我們描述這些都是用的這種辦法。
比較出名的黃太吉，它一開始是賣煎餅的，后來它不斷地把每個品類單品化和品牌化，希望打造一個類百麗的模式。黃太吉最近的模式又在變，它的變化還是很快的，之前是2.0的時代，現在是3.0時代。2.0時代的模式我們叫做類百麗的模式，像百麗一開始是代理國外的品牌，然后再推出自有品牌，像這樣形成的模式我們叫百麗模式。黃太吉在2.0時代想打造的也是這種模式，當然最近幾個月要打造3.0模式，就是它要變成一個外賣的平臺，不光是賣自己這幾個品類的，也要賣別人的。它是廣角鏡視角，通過引入線上的利益相關方，來構建一個新的交易結構。
還有就是豆果美食，這也是一個非常有意思的餐飲行業(yè)的模式，它通過從菜譜社交網絡來切入美食領域，在菜譜上嘗試電商。首先是先占社區(qū)，讓用戶可以在社區(qū)自由交流、討論做菜、挑選市場、菜譜、互動，然后討論美食的特點等等。把這個群體聚合起來以后，然后就開始做電商，比方說在這方面和食材、廚具的提供方達成合作，用戶通過社區(qū)來采購食材和廚具，通過這種方式來做餐飲行業(yè)，這就和傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)很不一樣。
還有一個是金百萬，這是一個很有意思的公司，它是創(chuàng)造了一個新產品，就是自動鍋。只要把半成品放到鍋里，三分鐘就可以做出一份很好的菜，一些家常菜做得非常好，比平均大師傅的水平要高，而且三分鐘就能做一個。它這個鍋是不賣的，都是采用押金的方式，把它給到各個餐廳，顧客可以把這個鍋拿回家，餐廳員工可以在閑置時間去做這個準成品菜。當然也可以把這個鍋拿到辦公場所，大家買了成品菜之后去做，這是它的一個做法。它現在慢慢演變成建一個網站，在這個網站上有菜譜，這個菜譜可以輸入到鍋里，然后它去發(fā)展合作伙伴，提供準成品菜，然后顧客把菜譜輸到鍋里，就可以做出新菜來，它正在構建這樣一個模式，也是一個非常有意思的做法。 前一陣《商業(yè)評論》把它們評為管理行動的實踐獎，我做點評嘉賓，當時我提了一個建議，我說這個模式有點太復雜了，你還不如直接甩開餐飲公司，像豆?jié){機一樣，把這個鍋賣到用戶家里，然后你可以在全國各地做準成品的配送中心，當然不見得自己做，也可以合作伙伴做，通過這樣一種方式，可能可以解決中國的生鮮配送問題，反倒是用了一個完全不一樣的技術、業(yè)務流程和利益相關方，把這個產品的體系建起來了。 這是我給它的建議，我覺得它這個模式也還可以，但是就是有點復雜，因為你這個模式去植入到別的餐飲公司的時候，雖然大家都知道餐飲公司的一個痛點就是大師傅難請、難管，但是你把這個鍋弄過去了，那個大師傅更難管了，那個餐廳也不愿意這樣，所以這時候會存在很多沖突，這種沖突改造的成本也是很高的，最近我們也在寫一篇很重要的文章，就講你的模式的目標狀態(tài)有了之后，從現在這個狀態(tài)，不同利益相關方現在狀態(tài)不一樣，怎么達到目標狀態(tài)，這個有一個路徑選擇和設計的問題。 我們大多數人的想法都很簡單，就是一步到位。但實際上一步到位在模式變化比較大的時候是很難實現的，這時候就要有一個策略的設計，怎么樣一步一步的，最后達到這個目標狀態(tài)?？赡苤虚g模式要變很多回，也有可能要組合一些利益相關方，大家一起在各自擅長的領域，以各自的模式來運作，最后大家都成功了之后，整個目標狀態(tài)就達成了。這是很重要的一種思考，商業(yè)模式怎么落地的方式。
這是講的一些實際的例子，是已經有的公司的例子。我們簡單回顧一下，有的不做餐飲的可能不太了解，我們曾經做了一個劃分，我們發(fā)現過去二三十年，中國的餐飲企業(yè)分了三個時代。這三個時代的模式特點都很不一樣，互聯網之前的時代實是靠連鎖模式，但是更多的是戰(zhàn)略和管理致勝，利益相關方往往是原料供應商、中央廚房、直營店、加盟店、消費者，重要的利益相關方是這些。PC互聯網時代是創(chuàng)新商業(yè)模式階段，大家開始引入一些新的利益相關方，比方說信息平臺、支付系統(tǒng)。在移動互聯網時代是一個重構商業(yè)模式的時代，這個時代的利益相關方就更多了，各種各樣的APP，包括微信，微信到今天為止也就5年多，還有微博，各種軟硬件的管理系統(tǒng)、物流（送餐的物流）、商場、娛樂產業(yè)，這些東西都開始進入到餐飲企業(yè)的利益相關方當中來。大家都知道實體店現在的情況不好，但據我所知購物中心現在的人流是非常多的，到購物中心去消費的人流很多都是去吃飯的。大家去商場，以前是直接購物，而現在很多的是體驗，體驗的一個很直接的表現就是通過餐飲。餐飲和商場以前好像很不搭界的，現在開始越來越有關系。包括娛樂，這些利益相關方都有建立關系的可能，這是大的背景。 有了這樣的大背景之后，我們按照三鏡的想法，就可以構造一些可能的新模式。
我們來看多棱鏡視角看到的是什么。在餐飲行業(yè)我們可以從這樣三個角度來看，一個是微信，或者是社交軟件，既可以作為信息提供的平臺，又可以作為個人傳播共享的平臺，這就是它的不同的屬性。第二是場景協同下面，同一個消費者可以有不同的消費需求，大數據分析就可以發(fā)現他這個需求，然后推薦給其它的商家，這時候交易的結構就建立起來了，變現的機會就來了。第三是消費協同下，可以和特定餐飲協同入住的商超，或者協同其它的合作伙伴，增加重度垂直人群的消費頻次，這是多棱鏡視角，可以看到很多的屬性，可能可以進入到新的交易場景當中來。
廣角鏡視角也可以有這樣三個方面的應用，一個是針對場景協同，可以和商超的其它生活服務企業(yè)合作。第二是數據分析軟件企業(yè)，從今年開始，未來兩到三年，大家關注的創(chuàng)業(yè)公司，這方面的機會可能會非常多。前一陣有一幫朋友去美國的購物中心參觀，美國的購物中心現在跟中國又不一樣了，中國現在是體驗、餐飲、兒童、培訓教育業(yè)態(tài)比較多，但是在美國的購物中心里面，很多都是一大堆創(chuàng)業(yè)公司。這個群落是怎么形成的呢？很多購物中心為了吸引客流，它要去做它的大數據分析，但是傳統(tǒng)的零售企業(yè)又沒有這種能力，所以它就鼓勵一些做數據分析的創(chuàng)業(yè)公司到它那個購物中心去開發(fā)軟件，成形之后，這個軟件如用處很大的話，我可以把你收購過來，這樣就帶來了很多的創(chuàng)業(yè)公司，而這些創(chuàng)業(yè)公司的人又主要是年輕人，他們有很多消費的新習慣，他和兒童、老人在商場的需求又不一樣，這樣反過來又把購物中心的業(yè)態(tài)全部調整了，這是最近這一年多在美國的購物中心發(fā)生的事。 中國的很多大的購物中心已經開始用這種辦法了，所以現在我們看到很多創(chuàng)業(yè)孵化器，從今年或者明年開始，可能很多創(chuàng)業(yè)公司就開到購物中心了，這種東西的傳播是很快的，因為它確實是各方都得益的方式。
聚焦鏡視角就是怎么樣把看到的新的利益相關方，包括原有利益相關方的資源能力、新屬性，包括他們的交易對象這樣一些新屬性都找到之后，重新構建交易結構，然后產生新的商業(yè)模式，是這樣一個基本狀況。
有了這樣一個視角之后，我們提出來一些構想，這些構想不一定能落地，但是它講的是這樣一個意思，就是我們創(chuàng)造新模式，可以通過這三個鏡作用到一個行業(yè)，然后去看這個新模式。比方說類百麗模式，這就是在餐飲企業(yè)重度垂直模式，對人群進行細分，精確客戶定位，同時針對消費協同特性，在同一個商超布局多個重度垂直的餐飲品牌。大家都知道，餐飲品牌都是喜歡求變的，單品當然很好，但是口味改變也是大眾需求。通過多品牌布局，可以在同一個商場分布多種餐飲，滿足客戶的需求，拉動客流，這是類百麗模式，已經有一些這樣做了。
還有就是餐飲的O2O模式，從信息獲取、預定、點單、售后服務、管理等等各個環(huán)節(jié)來完成消費的閉環(huán)，還可以將菜品、門店、結算等等這些關鍵結點搬到線上，用線上工具來整合，從而用餐飲的O2O平臺逐漸替代原有的產業(yè)鏈條。我們相信這是一個大的方向，最終餐飲企業(yè)都會實現這一點。 再有就是C2B，也就是顧客個性化定制的模式，再配上一些產品技術，比如說金百萬這種鍋的搭配，這種個性化定制就會更加容易。
再比方說平臺型企業(yè)和人群垂直企業(yè)相結合的梯形分布，這就要借助BAT帶來的基礎流量，作為通用型入口的企業(yè)，未來可以做底層基礎設施，第一步實現人群導流，在此基礎上構架針對細分人群的垂直餐飲企業(yè)。垂直餐飲企業(yè)在同一個區(qū)域又可以形成餐飲 餐飲及餐飲 娛樂的聯盟，當這個結構形成一個互動的、緊密的循環(huán)的時候，就可以在這個基礎上導入更多的人流，最終形成一個比較蓬勃發(fā)展的生態(tài)，這是第四種情況。
第五種是場景協同模式，就是吃喝玩樂相生相伴，所以要在同一個時間、地點，這些需求同時被滿足，這種叫場景協同模式。再一個就是打造多環(huán)節(jié)流量入口。不光是從顧客端打造入口，實際上在采購、外賣、配送等環(huán)節(jié)都可以作為入口。比如說原材料采購，重度垂直企業(yè)在采購的同時，還可以向下游企業(yè)推薦菜品，實現上游供應商資源的導入，講的就是這個意思。我們現在都是串行的，顧客端導流。但是你把的交易端口打開之后，每個利益相關方都從事各個環(huán)節(jié)，把這些環(huán)節(jié)打開之后，每個環(huán)節(jié)都可以作為導流的環(huán)節(jié)。有了不同的導流環(huán)節(jié)，然后再通過新的結構設計去重新聚合他們，這樣就可以產生新的變現的機會。 這是我們講的餐飲企業(yè)通過三鏡視角來看新利益相關方、新資源能力、利益相關方的，原有的沒有進入到交易結構的能力，原來的產品不同的屬性，通過這樣一種方式然后我們再去構建新交易結構，讓我們的商業(yè)模式能夠炒的菜更多，但是炒菜的技術仍然是一樣的。這是一個例子。 第二個例子是EPC交易結構的設計。 這也是我們在實際引導企業(yè)的過程中用的工具，這個工具也可以通用化，我們以新能源行業(yè)建設環(huán)節(jié)為焦點來構建新交易結構的，主要用的也是這三鏡視角，以此來構建新交易結構。這個方法非常有意思，我們一起來看一下。
首先我們來看當你想設計交易結構的時候，你應該先把這群利益相關者所在的共生體把它描述出來。所謂共生體就是一堆有可能持續(xù)交易的利益相關者的集合，比如說這個焦點企業(yè)是做EPC建設工程的，它可能還有其它的EPC總包商，這都屬于共生體的一類。還有電力運營商，比方說政府，還有路條擁有的利益相關方，因為在一個地方要建電站，需要拿到資格，這個資格本身就是一種權力，這個權力本身是可以直接變現的。權力直接變現是一種方式，你把這個權力拿起來，跟別的地方進行交易，創(chuàng)造更多的收益，這又是一種辦法。你發(fā)現同樣的資源在不同的主體當中，你拿到不同的環(huán)節(jié)中，能夠創(chuàng)造的價值是不一樣的。 這是廣角鏡視角。支架廠商、逆變器廠商，這是很重要的建設光伏電站的一些零部件供應商，組件廠商、線纜廠商，還有EPC的施工方等等，你把這個可能交易的利益主體都圈進來。圈進來之后，把每個利益主體擁有的資源能力列表列出來，然后把他的需求也列出來。每一個利益主體實際上不光是一個需求，它在不同的時間點上，他可能需求非常不一樣?；\統(tǒng)地說，每個利益相關者都要掙錢，這是一個需求。但你發(fā)現在具體的交易當中，它可能需要風險低，少掙點都可以。然后我這個交易是為了另外一個交易掙更多的錢，所以它的需求會很不一樣，你要學會盤點它可能有什么樣的需求。比方說在這里面，焦點企業(yè)、電力運營商，右邊這些需求他們全是有的，比如說我要拿到訂單，拿到訂單掙不掙錢又是一個問題，我出售路條掙錢，我通過服務掙錢，每個公司有不同的考核，不同的考核階段的需求也不一樣，有些可能就是要建成電站，有些可能是為了買電站，同樣是一個EPC，同樣是一個電力運營商，我可能是為了建電站，不見得是為了買電站，它不同的時點的需求都不一樣，你把這些需求都列出來。有了這兩個以后，在每個時間點上，當幾個利益相關方碰到一起之后，你就可以設計很不一樣的交易結構。 這里提供了兩個例子，比方說焦點企業(yè)，是一個本來做EPC的廠家，它碰到了一個交易對手叫電力運營商，盤點一下它們的資源，資金資源，焦點企業(yè)有，而且機會成本比較低。電力運營商也有錢，每一個主體都有錢，但是你們的機會成本是不一樣的，只要機會成本不一樣，我們就有一個設計新交易結構，讓這兩個機會成本的差額能變現的機會。施工能力，一個有，一個沒有。設備或者設備采購權，焦點企業(yè)沒有，但是電力運營商有。建成電站的股權，電力運營商有。然后兩個的需求不一樣，一個是追求EPC的利潤和設備銷售的最大，一個是追求資金利用率。有了這樣一個前提條件之后，我們就可以設計一個新交易結構，就是焦點企業(yè)A可以在競標時提供墊資，但綁定采購自己的設備，建成電站后獲得電站的部分股權，雙方共同運營，通過持有電站股份獲得EPC利潤，同時獲得設備銷售的利潤。這樣一個交易結構就有了。 同樣，假如說焦點企業(yè)和一個運營電站的廠家，同時這個廠家又是生產組件的，這兩個人碰到一起，你盤點一下它們各方擁有的資源能力和需求，盤點清楚以后，就可以構建一個新的交易結構，基本講的就是這樣一個意思。就是每個利益相關方在不同時點上，它的資源能力以及它的需求都可以不一樣，當你不斷地像雷達一樣去掃描，用三個鏡去看它的這些東西的時候，你會發(fā)現存在很多新的不一樣的設計交易結構的機會，三個在一起就有三個新交易結構可以創(chuàng)造出更大價值。通過這個工具，你可以發(fā)現，隨便兩個利益相關方，都可以設計出很多很不一樣的交易結構。比方說針對有路條的合作企業(yè)，收購它進行電站建設，后期自己進行轉讓，或自己進行經營，這實際上就是兩種模式。利用我方資源置換對方資源，比方說對方有EPC訂單的，我也是做EPC的，我怎么樣把這個EPC訂單拿到手里，然后雙方持股運營。只要你這個新的交易結構的設計，能夠讓對方擁有的資源變現更高，他就有欲望跟你交易。你可以設計出幾十種、上百種，同樣是兩個在社會上的角色，好像是固定的，但是由于不同時點上良方或者三方資源能力不一樣，需求不一樣，你就可以構建出無數的交易結構。 這是一個實際的案例，這個公司在行業(yè)內是中國的老大，大家看到老大成功之后，就開始模仿它的模式，但是到今天為止都很難學會，原因就在于人家有一套工具和方法，能夠很靈活地把這個EPC項目構建出來。而模仿的對象往往是說我把它建好之后我還運營，它只是模仿了一個樣子，本質還沒模仿到，所以它的機會就少了很多。我們每個人在社會上走動的時候，你會發(fā)現有很多機會，你如果沒有商業(yè)模式眼光，都會被忽略掉，有了之后，你就會滿眼都看到的是機會，就看你有沒有這樣的辦法，有沒有思維和欲望去把這些機會組合起來。所謂機會就是周圍有很多利益相關方，有很多可變現的能力，他們有很多需求，你怎樣構建這樣一個交易結構把它變現。 通過這樣兩個例子，我們來介紹一下，我們最近這兩年設計商業(yè)模式的一個工具和方法，就是三鏡。 我們現在休息一會兒。
主持人：我們的休息時間是20分鐘。
（茶歇）
主持人：我看到每一個人對商業(yè)模式的探討都有自己的想象和自己的話題，我們后面會留有提問的時間，接下來我們繼續(xù)培訓，培訓之后進行互動環(huán)節(jié)。 魏煒：有一些同學可能以前沒有聽過我的課，也沒有看過我的書，可能聽起來有些費勁，我建議大家如果對商業(yè)模式有興趣的話，可以找我們的一些書看看，入門級的叫《發(fā)現商業(yè)模式》，這本書絕大多數做企業(yè)的人都容易看懂，也容易興奮。還有一本稍微有點理論的，但是看了這本之后也比較能看懂，叫《商業(yè)模式的經濟解釋》，這兩本書看了之后，然后再聽這個課就容易聽懂一些。
我們下一個話題是講商業(yè)模式評價，我們講如何比較不同商業(yè)模式的價值創(chuàng)造能力。這個話題的引入是怎么回事呢？全世界的人都在講商業(yè)模式能夠創(chuàng)造價值，跟戰(zhàn)略、營銷、人力資源是不一樣的東西，但是大家都講不清楚為什么它會創(chuàng)造價值。去年12月份的時候，我們在清華開了第三屆全球商業(yè)模式圓桌論壇，論壇上IBM公司搞商業(yè)模式這一塊的最高專家，也是IBM的副總裁，他就講到他們在全世界現在統(tǒng)計發(fā)現，一個公司創(chuàng)造價值最多的來源就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。
我們在三四年前就構建了一套財務框架，在這個財務框架上比較就可以很清楚地看到這個價值創(chuàng)造的來源是來源于哪里，差異又在哪里。當時我們在思考這個話題的時候有這樣一個背景，比方說零售行業(yè)，你會發(fā)現有幾種典型的商業(yè)模式，一種是分成的模式，像天貓就是分成的，蘇寧和國美早期都是分成模式。還有租金模式，像紅星美凱龍這種就是租金模式。還有是價差模式，美國做得比較好的是百思買，但是非常有意思的是，當年百思買在中國跟蘇寧、國美的分成模式競爭結果失敗了，所以所有人都說分成模式比價差模式好。但是最近幾年，價差模式大家又說它好，因為像永輝超市這種企業(yè)，以前都是租金模式或者分成模式，但是他們搞了一個價差模式，在全中國做得非常成功，所以所有人都說價差模式比分成模式、租金模式好，基本上是以結果論英雄的評價標準，就是說這個模式業(yè)績好，這個模式跟別人長得不一樣，所以這個模式就好，基本上是這個邏輯。我認為這個邏輯是沒有道理的。
到底怎么樣去比較呢？我們通過零售行業(yè)的一個例子，大家可以感受一下這個比較的邏輯為什么會是這樣的。 我們來看零售的共生體，所謂共生體是一個生態(tài)體系當中一堆利益相關者。零售共生體，不管哪個國家都有這樣一些部分，有零售的品牌商、中間商，零售的賣場，還有物流、殘出這些物流主體，有些是歸內部的，有些是獨立的，也有合作的。你會發(fā)現不管是哪一種零售的共生體，或者叫生態(tài)系統(tǒng)，你會發(fā)現它們的利益相關者，以及利益相關者從事的活動都是這些，關鍵是模式不一樣的零售企業(yè)所從事的業(yè)務活動和另外一個模式是不一樣的。比方說零售的租金模式，圖中紅色的部分，這些環(huán)節(jié)從事的主體都是內部利益主體，再比如說這個價差模式，紅線部分是內部利益主體。價差模式是零售商的買手買斷供應商、品牌商、經銷商給的貨，我自己加個價之后再賣給終端消費者。分成模式從事的業(yè)務活動的范圍和價差模式、租金模式又不一樣，因為是分成，賣場里的賣手都是品牌商的員工，所以他們從事的業(yè)務活動都不一樣。
但假如我們把這三種典型模式的利益相關方，以及這些利益相關方從事的業(yè)務活動列出來，你會發(fā)現非常有意思，三種模式雖然不一樣，但是三種零售企業(yè)所在的共生體所要從事的業(yè)務活動的集合，這些角色的功能的集合，這兩個集合都是一樣的。也就是說大家實際上是在一個大的背景當中各自從事著各自的特定業(yè)務活動，因此才有了商業(yè)模式的差異。共生體這個概念也是我們造的，是我們在研究的過程中發(fā)現了這樣一個現象，所以我們就造了這樣一個概念。同一類共生體里面的每一個利益相關方都可以有很不一樣的模式，當他們的模式不一樣的時候，這兩個共生體總體就是不一樣的。但是利益相關方以及利益相關方從事活動的整體是一樣的，這樣就為我們比較不同的商業(yè)模式提供了一個標準或者叫基準，大家都是基于同一個共生體來比較的，這是我們做這個事的時候的一個出發(fā)點。
換一種畫法，這也是我們的一種表示業(yè)務系統(tǒng)的方法，就是用橫軸表示各個業(yè)務活動的角色，縱軸表示各個業(yè)務環(huán)節(jié)，哪些角色從事哪些活動，用陰影或者用別的顏色來表示，這樣就可以把一個業(yè)務系統(tǒng)畫出來。不同的模式的公司相應的焦點企業(yè)所從事的活動，它的利益相關方從事的活動都是不一樣的，但是大家活動的整體是一樣的，這是這樣一個基本背景。
有了這樣一個基本背景之后，我們就知道，所謂比較兩個基本模式的競爭優(yōu)勢，或者價值創(chuàng)造來源，首先我們要看這個大的背景是什么樣的，兩個不一樣的商業(yè)模式的企業(yè)的背景是什么樣的。因為它是屬于一類，所以我們可以把這個背景當成一個公司來看待，就叫共生體公司。我們講共生體公司，我們講它的競爭優(yōu)勢來源，有一個非常有效的方式就是杜邦分析，最上面是凈資產收益率、然后一級一級分解，一直分解到最細的選址、營銷方式、評效、應收帳款、周轉率等等。這都是很經典的理論。對于把這個共生體當成一個企業(yè)來看，這個共生體之間的業(yè)績效率是這樣一個杜邦指標術。這個指標術當中的黃色部分表示的是這個共生體要創(chuàng)造價值最大，它的關鍵資源能力是什么。這個關鍵資源能力，在這個杜邦指標術上就變成了一個一個指標。這個指標上面，你可以換成不同的指標，我們習慣用凈資產收益率，有了這個指標之后，我們一層一層分解，一直分解到定性部分，一共分解4到5級，分解的細致程度不一樣，你對這個東西的理解就是不一樣的。比如說凈資產收益率要高的話，在零售企業(yè)，你的店鋪的利潤增長率、選址以及營銷投入可能就是很重要的關鍵資源能力，這個能力強，你的凈資產收益率就會很高，沒畫陰影部分表示那是一個影響因素，但不屬于重要因素。什么叫重要和關鍵？我們的理論定義是這樣，就是這個資源能力投入1%，或者強1%，總體的最終績效就會超過1%，那就表示重要。
我們一個一個來看，以價差模式為中心的零售企業(yè)，它的指標樹你也可以把它畫出來，價差模式和共生體模式的關鍵績效指標的重復度是比較高的。這個圖中深色部分表示的是自身跟共生體的關鍵績效指標不一樣，黃色部分表示雙方是一樣的，我們做了一個對比。 同樣是做零售，模式不一樣的時候，大家要注意它們的銷售收入（就是報表上的銷售收入）、管理費用、應收帳款、存貨、期間費用、財務費用等等，這些指標的內涵都是不一樣的。比方說租金模式，我的收入指的是我的租金收入，分成模式指的是我賣出去的東西有40%是我的，這個40%是我的收入。而價差模式的收入指的是我整個產品賣出去的收入，所以同樣是講收入、管理費的時候，它們講的意思都是不一樣的，以前大家雖然都知道，但是沒辦法比較，我們在比較不同的公司的財務指標的時候都是怎么比的呢？都是和平均水平比。但現在我們就知道，這種比較是沒有意義的，你應該是跟共生體去相比，基于共生體去看他們的差異到底在哪里，這才是比較合適的。
屏幕上打出來的是租金模式的財務指標樹，可以看出黃色部分的指標和關鍵共生體的指標相比低很多。藍色部分與共生體一致的部分就更少了，這是兩兩對比的時候，大家的關鍵績效差異。分成模式也不一樣，分成模式的關鍵績效指標重合度在租金、價差模式的重合度之間。
有了這樣一個基本概念以后，我們就可以去看商業(yè)模式的差異會造成的比較標準的基準上的一個變化。你會發(fā)現共生體，就是把所有利益主體從事的事作為一個整體來看，這叫共生體，這個共生體的關鍵績效指標如果強的話，說明你這個焦點企業(yè)所在的團伙的競爭力強，它講的是這樣一個意思。這個團伙競爭力強，指的是大家能夠創(chuàng)造更大的餅。第二個就是共生體內各個利益相關方之間的實力差異大的話，這就決定了你能在這個大餅當中能分得那一塊的多少，所以它是兩個不同的事，就是你要看你有多強的時候，首先要看你所在這個團伙有多強。就像你要看美國企業(yè)和中國企業(yè)有多強，你要先看你是在美國還是在中國，還是在墨西哥。如果你在墨西哥很強，但是在中國相對比較弱，但中國比墨西哥強很多，你會發(fā)現不見得他就比你強。共生體的關鍵績效指標決定了這個餅的大小，決定了共生體內不同利益相關方的溢價能力，
一個公司要想有競爭優(yōu)勢，首先我們要描述它的競爭優(yōu)勢的位置，就可以用這樣一個二維的表格來描述，橫軸表示你這個公司的關鍵資源能力的高低，縱軸表示的是你的利益相關方，包括內部利益相關方，它的關鍵資源能力的強弱，這樣就分了四個區(qū)間，左下角這個講的是你這個公司的關鍵資源能力都比較弱，同時你的內外部利益相關方能力也都很弱，這種公司顯然是最沒有競爭優(yōu)勢的。右上角講的是這個公司的關鍵資源能力很強，內外部相關方的關鍵資源能力也很強，這就是最有競爭力的。
有了這樣一個認知之后，我們就構建了一個關鍵財務指標的分析方法，每一個橫軸我們都可以構建起來這個焦點企業(yè)的效率的位置是在左邊還是在右邊，在左邊表示你的效率低，在右邊表示效率高。表示效率有很多指標，我們一般用凈資產收益率或者用ROI。縱軸表示的是利益相關方相應的效率指標，每一個焦點企業(yè)的效率指標我們都可以給它進行一層一層的分解，從定量部分一直分解到支持這個定量，保證這個定量實現的定性部分。比方說你的收入結構，第一層指標主要是ROE、投資收益率。影響投資收益率的可能是銷售成長率、資金成本等等。對價差型的來說，它的第二層、第三層的關鍵指標對應的關鍵資源能力都是不一樣的。對價差模式來說，你的第二層指標就是你的分品類的毛利率要很高，這就需要你的選擇品類的能力，以及你選擇之后的溢價能力，這些會保證你的收入結構很好，投資結構好的話，你的投資收益就會高，不同模式的價值驅動因素是不一樣的，這是每一個橫軸的焦點企業(yè)，我們都可以把它的5級關鍵績效指標描繪出來，可以是定量的，也可以是定性的。 這些所謂的關鍵績效指標對應的就是商業(yè)模式里面的關鍵資源能力，只不過是關鍵資源能力我們可以把它顆粒度越分越系，可以定性，也可以定量。 縱向的利益相關方的各個指標的效率，分成模式和分成模式的利益相關方的，租金模式的，以及租金模式的利益相關方的，都是這樣一個基本的意思。 這部分的內容，在我們的《商業(yè)模式經濟解釋2》這本書里面有詳細的闡述，我們跟一些券商的分析師也寫過一些文章，在財經類的雜志上發(fā)表過，分析具體的一個公司的情況，在寶瓶的文章里面也有，我不知道大家用不用那個，那是非常好用的。在座的應該都看過我轉發(fā)的寶瓶文章，每天我都會挑幾篇關于商業(yè)模式的案例、觀點、新聞性的文章裝到寶瓶當中，現在已經有4000多篇，你們要想知道全世界描述商業(yè)模式的比較有價值點的文章，你們都可以輸入這個公司的公司名，或者CEO的名字，或者所在行業(yè)特征的名字，你就可以找到相應的文章，可能是一篇，可能是幾篇，大家可以看一下，非常好用。在微信上你們每天看很多文章，但是很難管理，而在這里是一個很好的管理方法。
這是我們剛才介紹的橫軸和縱軸，可以展開去看，我們先看橫軸，這是三家公司，一個叫BM1，一個叫BM2，一個叫BM3。SH1、2、3是利益相關方，上面是內部利益相關方，下面是外部利益相關方，交易企業(yè)因為它的模式不一樣，所以他們的利益相關方是不一樣的，利益相關方的效率是不一樣的，他們的效率也是不一樣的，這了效率的驅動因素剛才我已經做了一個介紹，下面我們通過這個圖（這個圖叫做商業(yè)模式的二維比較圖），根據財務指標，把相應的比較模式在這個圖當中的位置表示出來。BM1就在SH4的位置，BM2和BM3也分別對應在它的位置上。你會發(fā)現BM3這個公司處在一個比較理想的狀態(tài)，我自己的競爭優(yōu)勢很強，投資回報率很高，或者銷售利潤率很好，而且我的利益相關方效率能力也很強，這是BM3的位置。BM1是焦點企業(yè)很弱，但是它的利益相關方還可以。BM2是焦點企業(yè)不強也不弱，處在中間，利益相關方的水平也是中不溜，它講的是這樣一個意思。 有了這樣一個定位之后，你就可以給每一個公司提建議，告訴他你的競爭優(yōu)勢應該是什么，你可以朝哪個方向努力來實現這個競爭優(yōu)勢。比方說對于BM1來說，你要想向右上角走，你就要做兩方面的事，一個就是讓你自身焦點企業(yè)更有效率，一個就是讓你的利益相關方也再有效率一些。 怎么樣讓你焦點企業(yè)效率更高呢？有三個辦法，第一個辦法就是提升你自身的管理能力，可以讓你向右邊走，比方說我提升我的銷售人員的銷售效率，比如說價差模式，提升我的賣手的能力，它就可以向右邊移一些，這是提升管理能力。第二個是改變焦點企業(yè)的戰(zhàn)略，比如說你以前是賣偏中低端的產品，現在你賣偏高端的產品，這時候就是改變戰(zhàn)略。你以前是以賣服裝為主，現在你賣生鮮為主，這也是改變戰(zhàn)略，這都是改變戰(zhàn)略的意思。如果你這個戰(zhàn)略制定得合適就會向右邊移，這是第二個辦法。第三個辦法就是改變它的模式，你以前是價差模式，你的買手能力不行，賣手能力也不行，價差模式的關鍵資源能力就是買手和賣手能力，你要改變你的盈利能力，你就需要改變模式，你改成分成的模式，這都可以讓你往右邊移動。這是橫軸，可以通過三個動作讓你增強競爭優(yōu)勢，因為你明確知道你競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造來源。
縱軸我們有4個辦法提升你的競爭力，一個是替換利益相關方，比方說BM2，它的利益相關方普遍都比較弱，我就可以替換它，不管是內部的還是外部的，我去換一個更強的，我們經常說招聘更好的人，實際上就是替換內部的利益相關方，然后說找更強的合作伙伴，這是替換外部的利益相關方，然后租金模式的，我怎么找更強的利益相關方，這就是替換的辦法。第二個辦法是提升或者改變利益相關方的管理能力。商業(yè)模式有一個很重要的思想，你要想行的話，不光你自己行，你還要讓你的利益相關方也行，這時候你才能更行，這是一個很重要的，跟以前我們講企業(yè)的管理不太一樣的地方。以前的企業(yè)管理都是講企業(yè)邊界內的，就是企業(yè)內部利益相關方從事的業(yè)務活動，從這方面去管理。但是現在的商業(yè)模式講競爭優(yōu)勢的時候就不光你行了，你的外部利益相關方也要行，你怎么去幫助你的外部利益相關方提升效率，這就是一個很重要的工作。 我曾經聽說一個故事是講通用汽車的，他們特別崇拜一個副總裁，是管采購的，說這個副總裁厲害、水平高。我就問到底是什么讓大家認為他水平高的原因，他說就是一個很簡單的事，他是管采購的，美國的汽車公司的采購模式跟日本不一樣，日本是常年合作，供應商很穩(wěn)定。美國的模式是每年都招標，每年換的。他們的策略很簡單，就是每年要求供應商給我供應的零部件價格降低10%。頭幾年當然沒問題，因為一開始毛利高，砍到最后毛利只剩10%了，這時候所有的零部件供應商都不愿意了，說沒法再降了，就開始抗議了。這個老總有個本事，他就把這幫零售商喊來，說你把你們的財務報表給我。這些人就把財務報表給他，然后他看完之后，就可以給每個零部件廠商說，你回去應該做哪些改善，應該怎么做，然后大家就按照他的辦法回去做，確實毛利就從10%變成30%了，這時候你再降10%，大家都很認可了，就講他有這樣一個能力。 我要想讓你的縱軸從下往上移的話，很重要的就是你要去幫助你的利益相關方提升能力。一般來說焦點企業(yè)，行業(yè)內的領先企業(yè)，往往它的管理能力、戰(zhàn)略制定能力可能都是比供應商要強的，這時候如果你能把你這個能力拿出來，去幫助、扶持你的供應商，幫助他提升他的質量，改變他的員工的工作積極性，提升技術水平，甚至給他支援一些資金，像蘋果一樣，我先投一筆錢給你，讓你去做研發(fā)，研發(fā)出新的設備，蘋果花了很多資源在合作伙伴的能力提升上。通過這樣的方式，你就可以向上移動，這時候你會發(fā)現，不管是BM1還是BM2，都在向右上角移動了，這是第二種從下往上的辦法。 第三種辦法是改變戰(zhàn)略，就是改變利益相關方的戰(zhàn)略，這也是一種很重要的提升效率的辦法，當然最后要跟你匹配。 第四種是改模式，就是改利益相關方的模式。商業(yè)模式最高的境界就是幫助利益相關方設計商業(yè)模式，然后賣產品給他們，或者從他們那里買產品，這是商業(yè)模式設計的最高階段，幫助利益相關方設計商業(yè)模式，然后給他們賣產品。像永輝超市是做生鮮的，它的合作伙伴一級一級的有很多，一開始的時候它不斷地縮短這個鏈條，縮短到最上面的時候，你會發(fā)現很尷尬，最上面全是小農戶，小農戶的成本、規(guī)模、效率、品種選擇肯定是經不起風浪的，那怎么辦呢？它就幫助農戶去改變他們的模式，比方說讓你們形成合作社，大家都拿錢出來，搞一塊更大的地方，提高規(guī)?；剑缓笪医o你提供種子，我給你提供種植方法。雖然它是做零售的，但是小農戶資源少，規(guī)模小，它還是可以運作一些這方面的資源，提高農戶的水平，這樣就提高了它的供應商的水平，供應商水平提高了，自己的能力就強了。 通過這四個辦法：替換利益相關方、提升改變利益相關方的能力、改變利益相關方模式的和幫助利益相關方重新設計商業(yè)模式，可以讓利益相關方的效率從上提升。橫軸有三個辦法：提升你自身的管理能力、改變焦點企業(yè)的戰(zhàn)略、改變自己的模式。我們講改模式是很難的，但是并不表示不可能改，因為你要成為那個能夠改模式的上帝的話，你這個問題就能解決。這就要求我們每個企業(yè)要具備一個什么能力呢？就是不斷地去重新設計改造自己商業(yè)模式的能力，而不是說這個模式設計好以后就一勞永逸了。工業(yè)化社會以來，所有公司的商業(yè)模式基本上是二三十年才變一次，基本上在一個行業(yè)從開始到穩(wěn)定，一般就是二三十年時間，它可能就用那一種模式，穩(wěn)定下來之后基本上不變。但是現在你的模式可能每三年、每五年，甚至是每一年就要發(fā)生一次變化。如果大家看黃太吉去年出的商業(yè)計劃書，你就會發(fā)現它兩年時間已經變了三次半了，我不管這個企業(yè)將來到底會怎么樣，但是我看到它的商業(yè)模式重構能力還是很強的，這一點是未來中國的企業(yè)都要具備的一種能力，不要想著設計好一個模式就一勞永逸了，這種事是沒有的。
我們在2010年寫的一本《重構商業(yè)模式》里面講到IBM重構商業(yè)模式的案例，那里面講到IBM在過去100年有三四次的商業(yè)模式的重構，每次都變成一個新的物種，過去100年，它做的一些變化都成功了，但是最近兩年它又碰到了一些問題，過去兩年多，它的利潤每個季度都在下降。巴菲特從來不買高科技公司的股票，但是他買了IBM的股票，買了之后就陷進去了，到今天還沒跳出來。我上次問IBM的合伙人，我說現在的情況怎么樣，他說可能要有一個轉型，需要一個過程，總的來說他還是比較自信，認為能夠轉過來。我就開玩笑講，我說你們這任CEO水平太低，不是他的管理水平低、戰(zhàn)略水平低，而是他的商業(yè)模式水平太低了。因為IBM公司從90年代初大轉型，之后又有三次大的轉型，那是兩任CEO變革的，他們的商業(yè)模式思維都比較強。IBM公司從2005年開始在全世界申請商業(yè)模式專利非常多，我們將來做企業(yè)的每一個商業(yè)模式，基本上它都申請了專利，這是一個很有意思的故事。但這一任CEO是一個女士，我就跟那個IBM公司的合伙人說，這個CEO的商業(yè)模式能力不行。為什么不行呢？因為兩年前IBM公司曾經跟亞馬遜競爭美國FBI一套信息系統(tǒng)的標，結果競標失敗。關鍵是競標失敗的理由很有意思，說IBM公司系統(tǒng)的安全性不如亞馬遜高。我們都覺得，一個電子商務公司的信息系統(tǒng)怎么可能比IBM公司安全性高呢？全世界的銀行都是用的IBM的信息系統(tǒng)。但是它競標失敗的原因就是說它的安全性不夠。關鍵是IBM的CEO說了一句話，我就覺得她不懂商業(yè)模式，她說IBM的執(zhí)行力出了問題，這絕對不是執(zhí)行力的問題，而是這是兩種完全不同的商業(yè)模式的競爭，IBM的老模式已經沒有生存空間了。這位合伙人也只是說他們還要花一些時間才能轉過來。 我講這個話的意思是說，像IBM公司這種基因上就非常擅長商業(yè)模式重構的公司，它也會經常碰到困難。對于其它的公司來說，你要想活得長久，而且一直是有競爭力的活得比較好的話，大家在商業(yè)模式上應該投入更大的精力，這樣才能保證永遠活得比較好。 我今天下午的講座就到這里，謝謝大家。
主持人：謝謝魏老師，現在留幾分鐘的時間，大家可以提一些問題互動一下，然后請我們的創(chuàng)會會長秦會長給我們再做一些分享。 提問：魏老師好，餐飲的本質是社交，如果基于90后或者95后這種年輕的、個性化的定制，它的商業(yè)模式應該怎么設計？ 魏煒：這個問題問得比較大，你說餐飲的本質，我一直是反對這種說法的。這個話會給人一個感覺，好像一個行業(yè)只有一種最好、最優(yōu)秀的賺錢的方法，這是不存在的。一個行業(yè)有無數的都很賺錢的方法，這一點我們中國人一定要從這個角度去理解。我先把這個事稍微展開說一下。你會發(fā)現美國人的創(chuàng)新很不一樣，一個行業(yè)內有一個公司是這樣干的話，他一定會有一個跟你不一樣的辦法去干，同樣是干這個行業(yè)，它叫多樣性，或者說差異化。而中國人一直都有一個標準答案，從小到大都有一個標準答案，在任何一個行業(yè)都覺得有一個最好的。所以當這個行業(yè)有一個好公司出來以后，大家都用跟它一樣的方式競爭，這就導致中國人干什么都不掙錢。我記得兩年前我在華為大學講課的時候，講完之后就有一個人問我說，魏老師你能不能解釋一個現象，他說為什么只要哪個行業(yè)我們中國人做了，這個行業(yè)就不掙錢了。我說這個現象我研究過，當時講了好多理由，其中一個很重要的理由，我就發(fā)現我們中國人學習能力，在全世界是最強的，大家認為這是一個很好的品格。但是我們理解的學習，或者默認的學習是什么意思？我們說學習是個好品格，沒問題，我愿意改變自己，所以是個好品格。但是是什么意思呢？大家默認的大多數是這樣的場景，我這個領域有一個很優(yōu)秀、很強的，我去學它，結果學了之后就跟它長得一樣了。一個企業(yè)之間學習，我跟你長得一樣，戰(zhàn)略一樣、管理一樣、模式一樣，連口號都是一樣的，最后就長成一樣的了，一個行業(yè)里有無數個長得一樣的公司，那你說這個行業(yè)能掙錢嗎？百分之百不掙錢。所以我說我們中國人要想掙錢的話，一個很重要的能力就是，你在這個行業(yè)里很優(yōu)秀，你的模式、戰(zhàn)略、產品、文化、管理是這樣的，那我一定要搞一個跟你完全不一樣的模式去跟你競爭。比方說手機，你去學蘋果的模式，你跟它一樣，本來蘋果很掙錢的，最后你們倆都不掙錢了，你學會很難，學會了你也掙不到錢。三星的模式跟蘋果不一樣，你學它的，最后你也不掙錢。小米的模式跟它們兩個不一樣，你如果去學小米，你也會掙不到錢，你一定要創(chuàng)造跟這三個不一樣的模式，然后你們才能都掙到錢，這是我想對你說的第一個事的回應，大家以后要培養(yǎng)這樣一種意識，學習雖然是一個好品格，但是我學你是為了跟你不一樣，而不是為了跟你長得一樣，所以關于行業(yè)本質的這個說法，我一直是持反對意見的。 關于餐飲行業(yè)的社交，這是一個很重要的需求，就是很多人吃飯可能都是為了社交。我們講需求有很多，滿足胃的需要也是需求，需求的顆粒度可以分得很多，社交可能是一個很重要的需求。怎么樣去設計模式呢？你會發(fā)現實際上可以設計出無數種模式，這就不好展開講了。前一陣我們跟一幫行業(yè)內的人在討論這個事情，比方說大家很少在家里吃飯，但是大家又知道，到家里吃飯是一個非常有附加價值的吃飯的場景，大家都有這樣的需求。有沒有這種模式，我只要有這個需求，你馬上可以派廚師到我家里來，我點好菜之后就給我做好。這個需求是有的，實際在操作過程中，獲取這個需求的交易成本在目前中國的狀態(tài)下還有點高。假如將來的社群，比方說吃的社群、交往的社群，能夠足夠發(fā)達之后，那個時候可能就比較容易建成了。你要看你關注的利益相關方，你看哪個需求是有價值的，然后你怎么樣去設計一個交易結構能把這個有價值的需求變現。商業(yè)模式的本質是講變現的，就是把每個利益相關方身上的資源、能力和需求變成現金收入，這就是商業(yè)模式干的事情，你圍繞這個角度去思考就好。
主持人：謝謝魏老師，我們每次向魏老師學習商業(yè)模式，都會對商業(yè)模式有更清晰的認識，線上的互動也非常熱烈，可見大家都認為學無止境。所以我請魏老師在線上的問題里面挑一個跟大家分享一下。 魏煒：有一個問題是如何評價新生代的商業(yè)模式模型？ 我正好要就這個問題做一個介紹，我簡要回答一下。商業(yè)模式模型在全世界有很多，我們曾經寫過一篇綜述，到時候我也可以發(fā)到鐵粉群里。一共有25種，比較著名的有這么四個。
一個是沃頓商學院提出的模型，它認為一個商業(yè)模式是以活動為中心的，它認為一個活動是由三要素構成的，一個是活動的結構，第二個是活動的內容，第三個是這個活動由誰來干，這是沃頓的三要素的模型。2012年的時候，我跟這個模式的提出者通過郵件認識之后，我們把《商業(yè)模式經濟解釋》那本書的英文版的電子版發(fā)給他，他看了之后特別有共鳴，然后他就跑到深圳來，這個教授是一個60多歲的猶太教授，是非常有名的，他的學習精神比我們中國人強多了，我們跟他相比覺得差了很多。他來了之后就跟我和朱教授兩個人辯論，說他們定義的商業(yè)模式和我跟朱教授定義的商業(yè)模式到底有什么不同。因為從定義來看，利益相關者的交易結構和這個活動系統(tǒng)的三要素很像，但是仔細來看每個都不一樣，他在2012年來中國三趟，花了4個半天跟我們一起辯論。到最后一次聊完之后，他說我們能不能再花半天聊一下我們到底有什么不同，然后我覺得我聽懂他的意思了，但是實際上是沒聽懂，因為那么厲害的教授覺得自己沒聽明白，一定是我們搞錯了，然后我們仔細對比了一下到底有什么不同，然后才發(fā)現確實是很不一樣，但是講的又是同一個東西。他把交易結構這個網絡以活動為中心，把活動作為結點，把它的網絡作為結點。我們是把利益相關者作為結點，但利益相關者又是從事活動的，所以講的是一個東西，只不過角度不一樣，他以活動為中心，我們以利益相關者為中心。之所以有這個差異，我發(fā)現也非常有意思，沃頓那個教授的另外一個合作伙伴，來自西班牙的一個教授，他說我們理解的利益相關者這個交易沒有連接的意思，他說活動有連接的意思。中國人講活動的時候有連接的意思嗎？沒有。但是英文講活動的時候，它有連接的意思，所以它為了體現連接的意思，它取了交易結構里面的活動作為重點。我們講利益相關者，它天然就是有交易的，有交易肯定是有連接的，所以我們用了這個。就是由于中英文詞義的差距，導致我們在講同一個對象的時候，大家的關注點不一樣。這是沃頓商學院的三要素。這個三要素講的是我們的業(yè)務系統(tǒng)里的內容，我們講的內容比它更豐富，因為我們還講的有關系，就是治理交易的關系，就是誰擁有誰的股權，我們認為這也是一個交易，但他們在這里面是沒有的。然后我們還有其它的要素，像關鍵資源能力、定位等等，定位實際上就是那個交易方式，還有現金流結構，沃頓商學院把盈利模式作為商業(yè)模式經常匹配在一起要干的事，他認為盈利模式就是營業(yè)模式，商業(yè)模式就是商業(yè)模式，商業(yè)模式主要指的是活動系統(tǒng)為中心的交易結構。但是今年他來中國講學，在我們的會上講這個設計的時候，我已經注意到他基本上把我們的概念和他的概念合得差不多了。實際進行商業(yè)模式設計的時候，我們要考慮的問題和他要考慮的問題是比較一致的。所以這個模型是在全世界，我們跟他們是一致性最高的。
第二個是哈佛商學院的克里斯·藤森提出的四要素的模型，他說商業(yè)模式是四個要素，一個是價值主張，第二個是盈利模式，第三個是關鍵活動，第四個是關鍵資源。這是我們的六要素當中的三個，因為我們說關鍵資源能力，他叫關鍵活動和關鍵資源。什么叫能力？能力實際上就是一個利益主體從事一系列的活動，然后輸入資源，這個活動作用在資源上會有一個產出，產出跟投入去比，如果很高的話，那就表示這個活動的能力強，所以能力和活動講的是一件事，我們是一個要素，就叫關鍵資源能力，他是把它分成關鍵活動和關鍵資源。這樣的話，實際上他講的是我們的六要素當中的三個。為什么我們不用價值主張而用定位呢？這也是有講究的。因為價值主張這個詞，本身它已經有確定的內涵了，它就講的是企業(yè)提供給一個顧客的產品，能給這個顧客創(chuàng)造什么樣的價值，或者企業(yè)宣稱的這個價值是什么東西，這叫價值主張，成本更低、質量更好、體驗更佳，這就是三個價值主張。我們的定位強調的是滿足顧客需求的方式。滿足顧客需求的方式，它本身就是可以創(chuàng)造價值的。所以我們講的是交易的結構，我們講的不是交易結構里面的具體的產品。所以我們定位這個滿足顧客需求的方式，是一個比價值主張內涵更豐富，差異性也非常明顯的，跟我們的交易結構概念緊密相連的概念，所以我們就沒用價值主張這個詞。但是滿足方式本身是能夠創(chuàng)造價值主張的。這是哈佛商學院的說法，我們的是六要素的說法。
剛才提問的這個朋友講的商業(yè)模式新生代，這是一個咨詢公司搞的九要素模型，九要素模型非常流行，但是它有一個最大的問題，所有人一用就明白，但是用它設計商業(yè)模式基本沒戲，道理很簡單，就是它把大量的管理、營銷的要素放到商業(yè)模式當中，也就是它講的東西大部分都是管理模式的內容。這樣的話，你要在這個基礎上設計商業(yè)模式就很困難。當然用起來很方便，比如說這個九要素：價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、成本結構，這些東西一看就懂，而且它的內涵已經在每個人的心智當中，做企業(yè)的或者學商業(yè)管理的一看就懂，所以大家很能接受。但是你用這些概念描繪出來的東西，實際上是管理戰(zhàn)略的內容，我們制定戰(zhàn)略的時候有一套東西，怎樣把你的價值主張選擇對，這是戰(zhàn)略要干的事情。然后營銷方面，講客戶怎么細分，講渠道通路怎么設計，講客戶關系應該是什么樣的，這是營銷的內容，有無數的人講了幾十年了，都講得很豐富和精彩，有很多方法來確定這個內容。財務講收入來源和成本結構，這個一說就明白，大家都說按照業(yè)務劃分的收入有哪些，相應的成本結構有什么，我們不講這個收入來源和成本，我們講盈利模式，講的是收支來源，哪些收入來源于哪些利益相關方，哪些成本付給哪些利益相關方，我們不是講收入來源。還有一個收支方式，講的是這個錢拿來之后或者付出之后，是固定性質的租金，還是分成性質的傭金，還是剩余性質的價差，是拍賣方式還是顧客定價方式，是進場費、過路費、停車費，還是剃須刀、刀片這種組合計價的模式，這個內涵是完全不同的。所以就會導致這種模型講的東西不是商業(yè)模式。但它也有商業(yè)模式的內容，而且它舉的例子確實都是創(chuàng)新的商業(yè)模式，我們仔細研究過它的推廣手段，它在這方面確實比我們做得好多了，它的每一個做法都能幫助它推廣，這方面做得非常好。 他們這個九要素模型當中也有牽涉到商業(yè)模式的，比方說合作伙伴，這就跟商業(yè)模式有一點關系，核心資源、關鍵活動，這跟我們講的關鍵資源能力是一致的。然后它講收入來源的時候，有一些時候它講的是盈利模式，比如說訂閱模式，這實際上就是進場費的模式，還是分成的模式。這方面它有一些介紹，但是它不系統(tǒng)，我們是專門有一本書講盈利模式的，收支方式就是5種，收支來源就是剛才那個圖里的12種，盈利模式就是5種，每一種又有幾個具體的方法，這些方法的組合就可以產生成百上千上萬種不同的模式。 我以前不說這個話，現在講到這個九要素的時候，我都建議大家不要學，學的話也只是把它作為一個看企業(yè)是什么的背景資料。但是考慮商業(yè)模式，還是要從六要素去看，從交易結構去看，那樣才會看得更準確，然后用這樣一些工具和方法幫助你創(chuàng)新，才會比較容易有結果。 還有一個還沒完成的插曲，這也是去年的時候發(fā)生的一件事，后來沒弄成。華為曾經想請這個九要素的作者和我一起在他們內部搞個PK，結果沒請動那個人，后來就沒弄成這個事。當時我還想怎么去跟他辯論。
主持人：謝謝魏老師，魏老師的授課就暫告一段落，大家肯定有很多的心得，還想進行互動的，我們還有一個線上互動，可以提問。大家手中有一張表，請大家把那個調查問卷表仔細填寫一些。 下面有請志友會創(chuàng)會會長、大興汽車董事長秦敏聰先生跟我們分享。
秦敏聰：尊敬的魏老師，各位嘉賓、各位朋友、各位志友，大家下午好！ 剛才聽了魏老師的精彩演講，我不知道大家學了有多少，我相信很多人有很大的收獲，但同時我也有點擔心，因為這個信息量確實太大，而且用了很多的專業(yè)術語，如果是接觸商業(yè)模式時間不長，或者不太多的人聽起來會有些吃力。但是我覺得魏老師舉的大量的案例都是耳熟能詳的，這些大量案例是從哪里來的呢？很多是從志友會的會員企業(yè)當中來的，還有魏老師做的企業(yè)顧問，甚至是獨立董事的企業(yè)當中來的。魏老師講的內容雖然有理論的嚴密性，但是這些都實實在在來自于他自己的親身經歷。所以我們聽的很多案例，不像我們以前看書上講的，好像遙不可及，它都是在我們身邊的。 我們現在聽這個商業(yè)模式，就像我們在80年代的時候聽管理一樣，就覺得管理是一個高深莫測的東西，或者是好像遙不可及的東西，但你現在看管理，我相信大家都能夠說出一套自己的管理體會，甚至理論出來。這個過程是怎么來的呢？當然是我們的學習、實踐和總結過來的，我們會發(fā)現，管理確實是實實在在幫助了我們這一代人提高了效率，獲取了更多的效益。同樣，現在我們接觸商業(yè)模式這個概念，盡管有些人是剛剛開始，但是請你相信，當你真正去掌握的時候，你一定有更大的驚喜。 我先跟大家分享一下我自己的經歷。在2010年的時候魏老師到我們公司指導，他當時就給了我一些評價，讓我很吃驚，因為我們公司到現在為止有30年的歷史了，我們在上世紀80年代的時候就是豐田汽車的零部件代理商，那時候我們就學習了豐田汽車的最先進的管理理念和工具，我們一直都覺得我們企業(yè)在行業(yè)里面或者是在深圳來說，我們的管理還是比較好的，甚至有時候比較陶醉于這一點。但是魏老師當時給我的評價是什么？他說管理過剩。當時我跟魏老師說，我說，魏老師，我要用三年來理解你這句話，告訴你們，到現在是第六年了，我每年都在理解這句話，而且每年都有不同的收獲。尤其是今年，因為我真正地在用魏老師講的商業(yè)模式這套理論來策劃、推動公司內部變革。
為什么要推動變革呢？我先從需求開始說起，大家知道汽車行業(yè)經過高速發(fā)展之后，進入到競爭比較激烈的階段，外部的壓力，包括經濟形勢的壓力，還有業(yè)外的顛覆者、挑戰(zhàn)者帶來的壓力，促成了我們變革的緊迫性。我們是做汽車4S店的，屬于代理商，話語權掌握在廠家手中，我要從外部利益相關者角度來做變革，我的難度是比較大的，所以我就主要從內部變革，這樣主動性相對多一點，從服務的需求來說也是如此。我們的服務模式，我相信大家都有這樣一個記憶或者經驗，以前我們去買貨的時候，賣貨的人叫銷售員，1995年以后叫業(yè)務員，2000年以后，我們行業(yè)就開始改變了，我們叫銷售顧問。銷售員和業(yè)務員都是以賣貨為主的，銷售顧問是賣一個解決方案。在2012年的時候我就在想，我們的服務要升級，銷售顧問的服務性已經不夠了，我要賣一個信賴感給客戶，也就是說我不但要提供一個解決問題的方案，我還要幫他解決其它的問題，他想的問題我都會提前給他想好，而他遇到的問題，我找就給他做好解決方案，而且及時幫他解決了，長期下來，慢慢他會對我形成一種信賴感，實際上我賣的是一種信賴感，或者是一種品牌，這是服務升級。 那我怎么做到呢？這個需求我是看到了，我認為客戶的需求是有了，而我的經營的壓力又存在了，我需要一種東西來面對這個壓力，滿足客戶需求。在這時候，魏老師的單邊平臺理論就給了我很大的幫助。 以前我們做管理，我們需要講流程、講標準，操作手冊越精細越好，越系統(tǒng)越好，而且要把標準串起來，形成流程，再把流程形成系統(tǒng)，然后再把它變成模板，再不斷地持續(xù)改善。這樣做了確實也能提高效率，但是后面是大量的人力、物力、大量的成本產生。以前有很高的差價，這點成本能夠覆蓋。但是隨著競爭進一步激烈，這個成本我們越來越覺得承受不了。怎么做呢？我們現在要把以前的銷售顧問變成一個獨立的經營個體，我們把他叫做車管家，他是專屬對客戶的。而這個車管家和公司當然從法律上還存在雇傭關系，但是從運營或者運作模式上來說，他就不是純粹的一種上下級的管理的模式，它是一種伙伴關系。通俗點來說就是，他要去維護好客戶，他要服務好一批客戶，這批客戶的需求的滿足，在客戶到我們店之后，我們可以提供這方面的服務給他。也就是說我們建立的是一個平臺，我們公司是給他服務的，把這些資源整合起來，為他找回來的客戶，大家一起去滿足客戶的需求，從而獲取收益，最后這個收益大家一起來分。也就是說你這個車管家是不是認真工作，你有沒有遲到早退，在以前來說我們會很關注，當然我們現在不是說不關注它，尤其現在還在過渡期。但從以后來說，很可能我根本就不關心他這一點。我關心的是我有這個平臺，然后我制定了這個模式，或者一種分成的方式，你能不能夠賺到錢分給我。當然你分給我錢的同時，還要符合我們的品牌管理要求和客戶管理要求，只要這兩點符合了，至于你平時怎么做的，我不管那么多，因為管理是有成本的，我管理得越精細，意味著我要增加更多的管理人員，職能部門要請很多人，我們現在管理人員的工資比一線作業(yè)人員的工資還要高，隨著工資成本的增加，我根本承受不起。所以以后我不管那么多，實際上效率會更高，效益也會更高。因為我有了這個平臺，有這種機制之后，你沒辦法賺錢回來了，就證明你不是我要的人。我們就通過這種機制來淘汰、沉淀出一批車管家，以后我們就不需要太多的管理，同樣可以運作得很好。 當然我們這個目標還沒有完全達到，我們預計在我們完成之后，現在我們的標配是一個4S店150個人，等我們完成之后，可以控制到100人以下，尤其是管理人員大量減少。在美國的一個4S店是七八十人，在日本只有五六十人。 我想告訴大家的是，用這種模式可以實實在在地幫到我們提升我們公司的效率和效益。 另外，我還有幸跟魏老師參加了一個企業(yè)的商業(yè)模式的設計，就是創(chuàng)維公司，它以前在賣家電的時候，都要受大賣場的擠壓，大賣場收的費用，我統(tǒng)計過，他們要收62項費用，所以壓得他們喘不過氣來，他們?yōu)榇艘埠芸鄲?。后來魏老師從商業(yè)模式的角度給它提了一個建議，就是讓他們開專業(yè)店，他們在短短的幾年時間開了3000多家。我有幸參與了這個模式設計的過程，尤其是剛剛開始的時候。實際上利用這種方式，很快形成了幾十億的收益。這就是商業(yè)模式的力量，這是我自己親身經歷的。
我們還參與了很多會員企業(yè)的變革。各位不懂新的商業(yè)模式不要緊，但是你要相信它對你是有好處的，但是我也要提醒大家，你不要懂了一點就回去馬上改革，這也不行的，你要掌握原理，根據自己的實際情況一步步來，千萬不要操之過急，因為商業(yè)模式是屬于戰(zhàn)略層面的東西，你不能夠隨便亂動，而且動了之后又不能隨便亂改。你說我變革一陣之后又不變革了，因為變革要觸動的方面太多了，所以在這方面大家一定要保持覺察和警醒。 在這個過程中，我們志友會的價值可能就會體現出來，我們志友會的宗旨就是致力于商業(yè)模式，提升企業(yè)價值。我們的愿景是希望每一個企業(yè)家都具有商業(yè)模式的智慧。我們的使命是，幫助企業(yè)家建立一個平等、高效、共生的組織。這就是志友會的使命。 在這里，我也代表志友會跟各位會員和非會員朋友說，歡迎你們跟我們一起討論，怎么樣致力于商業(yè)模式，提升企業(yè)價值。 很多人問我怎么樣才能加入志友會，現在志友會成員申請政策還是一個嚴進寬出的調子。因為我們怕一下子進太多人，服務得不好，因為我們的精力也有限，再加上我們的組織發(fā)展的原則，我認為還是要自然發(fā)展，我們不急功近利。 具體條件是這樣的，我們很注重兩點，第一個，你是不是真正對商業(yè)模式感興趣。第二個，你有沒有愛心，有沒有奉獻精神。因為我們志友會是一個非牟利性的機構，如果你只是帶著“我想得到什么”來，我建議你不要來，這不是我們的宗旨，我們的宗旨是，你來是要幫助他人的。當然你剛來的時候，在商業(yè)模式的知識、能力方面還需要提升，我們可以一起學習，一起成長，這是可以的。但你不能說，我只是為自己提升而來，你一定要帶著“我提升了，我要幫助他人”的心態(tài)，一定要有這種奉獻精神的，我們才歡迎。我們最主要就是關注這兩點。 最好你是一個時間自由、財務自由的人，你有意愿去追求心靈自由的人，來跟我們一起共同成長。謝謝。
主持人：謝謝秦會長，既給大家解讀了商業(yè)模式的理論到實踐的踐行，同時也介紹了志友會是怎樣的一個公益組織，商業(yè)模式是我們的工具，我們用一顆公益的心去服務好其他的企業(yè)，同時也能夠幫助自身有更大的提升。 今天下午既有理論的探索和研究、學習，又有案例的分享，也有熱烈的互動。今天下午的培訓到此結束，在此提前祝愿大家春節(jié)快樂、萬事如意，也歡迎大家3月19號參與我們商業(yè)模式志友會的年會，我們不見不散，再次用掌聲謝謝魏老師，謝謝秦會長，謝謝各位的參與。
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