中層團隊，是一所學校組織架構和日常運行的核心。

向上要理解校長決策，承接學校愿景；橫向需協(xié)同周邊節(jié)點，左右部門聯(lián)通；向內要團結人心、帶動工作；上課要講得精彩，行為“師范”......中層有效發(fā)力，形成勢能，最終才可能轉化成學校前進的動能。學校中層有如人的“脊柱”和“腰肌”，很大意義上上決定了一所學校的整體行動力。

正因為學校中層角色和職能的多樣性，這個群體的成長常常顧此失彼，困惑不斷。本文從角色、執(zhí)行、團隊、愿景、周邊、勢能、素養(yǎng)、管理等方面，給學校中層管理者準備了8節(jié)“必修小課”，希望可以給你的日常工作帶去一點啟發(fā)。

1角色定位：不想變成糟糕的中層干部，要避免三種錯位

中層管理者有四個特點：第一，多維度管理；第二，業(yè)務與管理的兩難；第三，創(chuàng)新與守成的兩難；第四，“短、多、瑣、淺”，即決策時間短、事情多、事務繁瑣、思索淺。

因為這些特點，中層管理者可能會出現(xiàn)以下癥狀：消極應付、忙就是好、歸罪于外、“等、靠、要”、局限思考

面對這么多的困難，如何防止自己成為一個糟糕的中層干部呢？當務之急是把握自己的角色定位，避免發(fā)生錯位現(xiàn)象。

首先，不要把自己當成是“民意代表”，常常搶在教師前面為教師爭取這個爭取那個，替教師出頭。一個中層干部總是想著要替教師出頭，率領群眾與領導討價還價，真以為自己成了群眾領袖了，殊不知你很有可能走入了歧途。

其次，錯位成“自然人”，混在教師中間，對學校決策議論紛紛，對校長的決定冷嘲熱諷，把自己混同于一個普通教師！

教師們有話愿意同你說，并不是因為你能代表他們，而是因為你被任命在中層職位上。下屬在向你抱怨的時候，其實是在向學校抱怨，而你在這個職位上，就應該向下屬解釋和說明。

從擔任干部的第一天起，你在下屬面前的行為就是一種職務行為，你代表學校出現(xiàn)在教師面前，而不是代表你個人。如果你會上不說，會下亂說，就是把自己錯位成“自然人”的典型。

最后，錯位成“事務員”，在下屬面前你的角色應該是管理者、領導者，應該是游戲規(guī)則的制定者和維護者，你的日常主要工作就是計劃、組織、協(xié)調、控制，通過他人來達成組織目標。

可如果你事必躬親，大事小事一起抓，事無巨細，自己很辛苦，往往越干越被動。結果呢？大家都認為你這個干部特別能干，可是學校只要你一個人能干就夠了嗎？

所以，角色管理是身為中層干部需要面對的第一個重要問題，也是上任后的第一項修煉。

2工作執(zhí)行：學校中層生存建議

管理型中層怎么做？

以學校為例，學校文化靠中層傳承，團隊靠中層培養(yǎng)，成績靠中層來獲得，管理型中層區(qū)別于一線教師，有行政位置、行政決策。分享一些中層的管理法寶：第一個，與校長三觀一致，如此一來才能對教學有更好的理解，能深入貫徹校長辦學指令。第二個，做有效執(zhí)行。中層每天面對三類人，向上是基層領導，向前是同級部門，比如說學校的教導處、德育處、辦公室等，向下是一線基層、普通老師。對上層領導：一是三觀一致，不跑偏；二是及時溝通，重執(zhí)行；三是給出結果。竅門就是：執(zhí)行。對同級部門：同級看配合，不找借口，敢于擔當，正視問題。所有中層在對接基建事務的過程中，逐漸明白了辦公室工作的繁雜和瑣碎。中層們一定要有擔當意識，遇到問題不要相互推脫，要相互配合、補位。

對一線基層：圍繞一個中心詞“引領”做到四件事。建團隊——一個人精力有限，中層要把每一位老師、家長、學生都納入學校中。巧計劃——事情按照緊急重要分四個維度，留下的時間用來提高個人業(yè)務水平。重服務——比如中層的考勤檢查會讓老師覺得干部們都在對立面，可以把考勤檢查變成早上即時反饋、引領，把老師每天和孩子之間發(fā)生的故事和指導，都發(fā)在工作群，用表揚和正能量的引導，將中層和老師變成共同面。會授權——將一些活動交給有相關興趣的人打理，比簡單安排有職務的人管理，往往更顯成效。

學者型中層怎么做？

有一類老師是因為學術上有所成就才被提拔為管理干部，而對于這類中層來說，學術是立身之本，堅決不能丟。另外實踐中有兩點需要注意：其一，學術沒有上下級。要走進課堂，聽課評課，讓自己的新觀點和老師碰撞，可以快速提升。其二，突破自我會沉淀。作為中層來說一定要把自己學術引領變成自己的教學主張，把它傳達給我們的一線老師，你在老師中才有影響力，才有威望。

3團隊建設：每位教師都渴望被點燃！

關鍵是，怎么點燃？

除了亮明教育主張，更重要的就是通過每天的行動落實這些主張，讓大家能夠真切地“看到”我們不僅僅這樣說，也是這樣做的。沒有比領導者的率先垂范更具有說服力的行動改變了。著名心理學家馬斯洛的需求層次理論非常清晰地向我們展示了人的需求層次，由低級到高級。首先要理解、尊重并盡量滿足老師的基本需求，然后才能通過各種尊重人性的機制辦法，點燃教師對更高層次的需求，即團隊歸屬感、被重視和自我價值的實現(xiàn)。

如何點燃老師？四個層面：發(fā)現(xiàn)長處、喚醒潛能、成就夢想，分享帶動。人是靠長處創(chuàng)造業(yè)績的！我們相信每位老師都有閃光點，都有未知的潛能可以挖掘，學校的責任就是幫助老師在學校里能夠實現(xiàn)自己的教育夢想，然后通過分享機制，讓老師們的創(chuàng)造性實踐帶動更多的教師行動起來。分享，是學習型組織最重要的特質之一。分享文化的建立，領導者要在以下兩個方面拿捏好尺度。

首先，要關注奔跑的人。學校究竟能走多遠，取決于優(yōu)秀的老師能到達哪里。領導者要善于并及時發(fā)現(xiàn)那些奔跑者，珍視他們的教育教學探索，并建立相應平臺推動這些成果的交流與分享。比如搭建讀書沙龍、教學沙龍、教育沙龍，名師講堂、青年教師大課堂等平臺，老師可根據(jù)個人需求進行選擇。

其次，要勇于退居幕后。領導者貪戀話語權，看似安全，其實暗藏著極大的風險。因為，權力背后意味著責任，你專權，就別指望著部屬能夠擔責。讓每位老師成為責權利的統(tǒng)一體，領導者們就要勇于退后，將老師們托舉出來，讓老師的聲音在學校里響起。這個學校誰在說，取決于誰在干。你說我說大家說，在分享中達成思想的共振，你干我干大家干，在合作中踏出變革的道路。

4承接愿景：中層應成為學校共識傳播的介質

距離感消弭，讓學校沒有死角

當90%的人都認可學校辦學理念時，另外那10%的人就成為了學校發(fā)展的盲區(qū)，如何突破盲區(qū)，我們強調的是“關注到每一個”，讓學校不存在死角。學校為“每一個”做了很多安排：“一個都不能少”的活動參與制度；特色節(jié)日營造的“人人都是主角”的氛圍；為每位過生日老師發(fā)蛋糕券；為家中有子女參加中、高考的教職工發(fā)放粽子和糕點……

潛能抵達，讓老師向美而生

無數(shù)老師的成長經歷告訴我們，為老師進行的平臺搭建與潛能激發(fā)多么重要。艾瑞德為老師搭建了專業(yè)發(fā)展、項目統(tǒng)籌、學科活動、綜合發(fā)展等多個平臺，這些平臺的搭建絕大多數(shù)源于中層。約翰·穆勒說過：“原則問題想要落地，都要轉化成技術問題?！惫沧R傳播這個概念很大，要去思考如何轉化。一個中層，要具備一種本領，就是能找到具體而有效的方法論，然后構建處理問題的科學思維邏輯。所以，搭臺子也好，善激勵也好，這都是技術性的問題，中層要有這樣的轉化能力。

自我陶熔，讓自己更加通透

中國人常講，修己達人，只有先修己才能達人。我們的中層都經歷了從一名老師到一名干部的成長路徑：做教師讓我們明白了什么是沉潛扎根；做班主任讓我們學會了責任擔當；做到年級主任我們開始思考如何繼承如何創(chuàng)新；做部門副主任我們開始學著平衡決策與執(zhí)行；做了部門主任我們要懂得如何統(tǒng)籌鋪排……但最終我們都會明白一個道理：人生是價值觀的長跑，善良是最靠譜的競爭力。

5協(xié)同周邊：怎么讓老師們把學校當成自己的學校？

在學校管理中，管理者要像呵護眼睛一樣呵護每一件事情，認真對待每一件事情，然后站在教師的角度去思考如何做才最科學并能獲得最多認同。但大部分學校的管理狀態(tài)是我說你聽，我布置你執(zhí)行，然后我檢查。如果是這樣做的話，學校就很難把學校的規(guī)劃、計劃變成老師們覺得自己真的應該做的事情。那么我們會怎么做？以期末考試后為例，分享我們“共同總結、共同計劃”的幾個步驟：

第一，所有老師先獨立思考，然后分組。我們都是分組開會，但不是固定地分年級組或教研組，而是隨機抽簽、混合編組，目的就是要不斷打破老師的組別意識，要他們更多地與不同的老師溝通交流、建立連接。

第二，小組交流。在小組交流過程中，每位老師需要先說這一學期自己做了多少事，然后組內討論進行梳理，主持人用專門的黑板記錄羅列。把所有事梳理出來后，老師們的感覺是居然做了這么多事情，真了不起，成就感會油然而生。通過這種共同總結的方式，老師們彼此可以加深了解，非常有利于培養(yǎng)團隊凝聚力和榮譽感。第三，將事情分類。哪些事情是做得很好的并需要繼續(xù)堅持的，歸入第一類；哪些事情做得還可以但要進一步改良和完善的，歸入第二類并同時說出建議；哪些事情是下學期沒必要做或者可以砍掉不做的，歸入第三類；哪些事情我們覺得一定要做但至今還沒做的，歸入第四類。

之后，我們會說這樣一句話：“好的，我們會根據(jù)大家今年總結和提出的建議，于假期期間擬定下學期的工作計劃。”當我們信任老師、發(fā)揮老師的力量去討論時，這才是發(fā)揮資源，因為學校里這幾百顆腦袋就是學校最大的財富。即使老師們把95%都想到了也很正常，中層管理干部應該想到的就是剩下5%，如果想不到，就是失職了。到了下學期開學時，我們會讓老師們根據(jù)此前討論后擬定的本學期工作計劃、教學計劃提供意見并各自上交小組討論后的結果，這就是第四個步驟。這個時候老師們一般就沒多大意見了，只是局部改動，這樣學校在一周后把計劃定下來，然后再發(fā)給大家讓其執(zhí)行，就會非常順利。因為這是全體智慧討論出來，而非管理者的意愿。

從理論上來講，老師對團隊的認同度、對目標的認同度，和其所掌握的信息量密切相關。他掌握的信息越多，理解得越清晰，執(zhí)行起來就更簡單，執(zhí)行力就更強，為什么呢？因為老師們會覺得這是自己制定出來的，認同度更高、理解更深刻、執(zhí)行起來就更順暢。

6營造勢能：怎樣的中層伙伴能有力推動學校變革？

形容中層伙伴，我找不到比合作者更合適的詞，事業(yè)真正發(fā)展需要更多人的力量和支持，不只是資金，還有智慧，還有真正意義上對于每個人發(fā)展的滿足。變革中的學校需要合作者。真正的合作者需要以下這些品質：

具有擔當和奉獻精神

這是我認為最重要的一點，我給干部講，如果你的經驗還不足，你的能力還沒有多高的時候，必須要有良好的工作品質，就是勤奮工作、扎實努力奉獻，敢于擔當。這一點做不到，老師不可能理解你，一點力都不想出的人，你憑什么做中層？我給老師們提了四個信條：學生第一，學校第一，工作第一，他人第一。學生第一，心中始終有學生，在與學生的關系處理上，你要把學生放在第一位，要把學校、工作和做事放在第一位，要把他人放在第一位，要把工作放在第一位。當你遇到家庭和工作矛盾的時候，要把學校工作首先做好。

實際上當干部不是來享受所謂別人對你的吹捧，甚至是鮮花的榮耀，它其實是你需要俯下身子謙卑地做很多事情。有事業(yè)心、責任感。我們來是做事業(yè)的，不是只為了抓升學率。培養(yǎng)人的事業(yè)，我覺得這既是一個理念，也應該是我們的一種信念。具有奉獻精神。多做事永遠不吃虧。一個干部在多個崗位工作，或者承擔很多任務，是去經受各種磨練。領導力、執(zhí)行力不可能通過培訓獲得，在實踐中歷練，才能獲得真正的成長。

正確理解校長變革的理念

正確地理解和把握理念是變革的有效執(zhí)行與落地的前提。中層主動與校長溝通和交流，這一點并不丟人。就像學生問老師問題，有什么不可以溝通和交流的？每周三我喜歡老師找我簽字，每一位老師過來讓我一張張簽，因為我愿意和大家交流，愿意傾聽大家想法。中層干部應該主動與校長溝通和交流。同時，中層也要學會獨立思考和表達自己的觀點，主動設計和制定變革落實方案，不要甘于當執(zhí)行者。有了決策，中層就要想怎么落實好，有時候校長和中層可能就是隨便聊，但是聊完之后還是希望中層回去思考，即使沒想明白，也可以問、可以交流。

具有實施變革的行動能力

人人都是獨立的策略事業(yè)單位（CEO）。在今天的管理變革時代，每個人都是了不起的。學校中層應該有自己的獨立思考，有自己的行動和決策的意識。每個人都應該是事業(yè)的合作者，智慧的分享者，變革的貢獻者。校長是事業(yè)的合作者，是智慧的分享者，是變革的貢獻者。但其實每個人都應該是真正的合作者、分享者和貢獻者。中層也要善于發(fā)現(xiàn)和提出問題。執(zhí)行過程是很復雜的，需要在過程中不斷發(fā)現(xiàn)新的問題，提出新的問題。此外，中層還要具有創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的品質，主動溝通和協(xié)調的能力，主動學習和思考的意識。

融合資源和發(fā)揮自己獨特優(yōu)勢的能力

每個干部都有自己不同的才智，既要有聚合資源的能力，同時要彰顯自己的優(yōu)勢。中層具有什么才智，就可以把才智用于學校的發(fā)展。以上，可以總結為這樣幾句話：

我心忘我，不負教育。融合資源，發(fā)展學生。挑戰(zhàn)與困境中尋求重生的道路。彰顯優(yōu)勢智能，貢獻學校發(fā)展。

7思維升級：提升中層領導力的5種思維策略

中層干部要提升自身的領導力，可以采取以下五種思維策略。

“支持思維”策略

支持什么？怎樣支持？細分之，學校中層應從每項工作的目標出發(fā)，做好以下三個方面的“支持”：一是要有足夠的“兜底支持”（或稱“應急支持”），學校中層要能夠隨時為教職員工解決其所遇到的疑難雜癥，以確保工作目標的達成。二是要有充分的“策略支持”，中層要能及時提出工作要求及配套策略，確保任務始終朝著良性方向發(fā)展。三是要有持續(xù)的“動力支持”，中層干部持續(xù)的“動力支持”不僅表現(xiàn)在對學校工作的持續(xù)關注、引領和督促上，還體現(xiàn)在對目標和信心的堅定上。運用“支持思維”策略替代對師生的行政權力管理，有利于收獲師生的信任，提升自身影響力，產生追隨效應。

“終點思維”策略

“終點思維”，也可稱為“愿景思維”，即對每個工作事項預先做一個細致的愿景規(guī)劃，尚未設計和執(zhí)行某一活動前率先明確任務完成后的“樣子”和“標準”，“樣子”越形象越好，“標準”越明確簡單越好。給每個工作事項提前畫好“靶子”，將為進一步設計執(zhí)行路徑打下堅實基礎，同時便于在完成后回頭分析其完成情況?！敖K點思維”，展示了中層干部對學校工作的設計和規(guī)劃能力，既有利于指明工作的基本方向，也有助于提高工作執(zhí)行標準。

“過程思維”策略

在組織工作討論時，中層干部可要求自己和部門成員多角度地預演任務執(zhí)行的全過程，找出每個環(huán)節(jié)的關鍵和可能出現(xiàn)的問題，從而確定最佳的任務執(zhí)行方式和突發(fā)問題解決方案，同時，在任務實施過程中實時予以監(jiān)控，這便是一種“過程思維”。為了確保學校大小事務都能夠高質量地落實，達到“以事育人”的目的，中層干部在設計各項活動時，需要針對理想狀態(tài)和可能出現(xiàn)的意外設計兩套或兩套以上的工作方案，特別是執(zhí)行流程。

工作越復雜，預備方案就需越多。對此，中層干部既要給自己或部門成員充分描繪工作愿景（“終點思維”），又要充分提醒預估困難，交替地運用“升溫策略”和“潑冷水策略”。執(zhí)行中的過程管理，則需遵循“PDCA循環(huán)”（Plan計劃——Do執(zhí)行——Check檢查——Act處理）工作法則?！斑^程思維”是否縝密，在很大程度上決定了中層工作能否有效落實。

“關鍵要素思維”策略

學校業(yè)務繁雜、頭緒眾多，但很多事務又存在“牽一發(fā)而動全身”的關鍵要素。對于越系統(tǒng)或越復雜的工作，前期越離不開對關鍵要素的篩選和分析；而對關鍵要素的分析越充分，后續(xù)的工作也就越容易開展。中層干部的工作亦需要這種“關鍵要素思維”。中層干部要想捕捉住工作中的關鍵要素，除了要加大比重去分析所處理工作的目的、性質、服務對象、關鍵環(huán)節(jié)等問題，還可借助“魚骨圖分析法”等分析工具，聚焦工作重點，明確關鍵問題的重要性、可行方式和影響要素等。“關鍵要素思維”策略的運用，有利于中層干部從繁雜的事務中脫身，能夠協(xié)助中層干部跳出煩瑣紛亂的事務，提高工作效率，高質量地解決問題，同時，也有助于中層干部形成敏銳的判斷力，從長遠發(fā)展的角度把握學校的各項事務。

“平衡思維”策略

在一個相對完整的組織結構中，總會存在全局利益、團隊利益、個人利益的矛盾關系。這就離不開“平衡思維”了。在工作過程中，中層干部也不得不思考諸如“和尚挑水”“和尚分粥”的問題，做好各個主體、各個層面的利益分析和平衡。在傳統(tǒng)團隊管理中，團隊成員分布如金字塔狀，領頭人常常處于權力的中心，這樣的管理形態(tài)妨礙了團隊成員的工作主動性和創(chuàng)造力；新型的團隊管理方式，應如飛行的雁陣，按照不同工作任務，其領頭人會隨之變化，團隊成員按不同的分工或所掌握的技能，同時扮演著“主角”“配角”等角色，最佳地發(fā)揮工作參與熱情、創(chuàng)造力和執(zhí)行力。

因而，中層干部要掌握平衡自身“威權”與成員“賦能”關系的藝術，既能在全局工作中發(fā)揮團隊責任人的引領作用，又能在具體工作中賦予團隊成員以權限，激發(fā)他們的主動性和創(chuàng)造性。綜上，中層領導力可以借助“支持思維”“終點思維”“過程思維”“關鍵要素思維”“平衡思維”等策略工具，建立起縱向、橫向的影響力，在成就師生發(fā)展、學校發(fā)展的同時，成全自身領導力的提升。

8回歸本質：好的學校管理，是為教師和學生賦能

執(zhí)行力越強，創(chuàng)新力可能就越弱

我曾在部隊參加過一年軍訓，體驗了一年士兵生活。可以說，最強調執(zhí)行并且執(zhí)行力最強的地方就是部隊。我們曾頂著酷暑訓練了三個月的分列式，就是那種正步走的方陣。幾百人打軍體拳，動作整齊劃一，我們自己還挺有成就感。部隊強調執(zhí)行力的原因很簡單，因為有的時候部隊為了實現(xiàn)一個目標，需要士兵上戰(zhàn)場犧牲性命。沒有強大的執(zhí)行力，做得到嗎？反過來說，士兵們經歷過部隊的磨煉，連死都不怕，生活中還有什么困難呢？然而，還真有。創(chuàng)新就是一個。創(chuàng)新可不是領導下了命令就能實現(xiàn)的。

相反，執(zhí)行力越強，創(chuàng)新力可能就越弱。我之前曾提出過一個創(chuàng)新力的“三閑”理論，即創(chuàng)新需要有三閑：閑時、閑錢、閑情。閑時與閑錢容易有，閑情卻不易得。許多改變人類命運的發(fā)現(xiàn)常常是興趣使然。人若處在高壓的狀態(tài)下，你用鞭抽 棍敲，不要說創(chuàng)新，完成的東西連作品可能都稱不上。

好的學校管理，是為教師和學生賦能

管理學大師彼得 · 德魯克曾說，管理的本質，就是激發(fā)和釋放每一個人的善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人身上固有的潛能，創(chuàng)造價值，為他人謀福祉。我們身邊有很多人，常常為如何平衡生活與工作而苦惱。有這個苦惱，就說明他的工作是不快樂的。工作是什么？工作是生活的一部分， 工作就是生活。如果一個人喜歡工作，享受工作，在工作中感受到自我成長與自我價值的實現(xiàn)，他又怎么會把工作與生活分得這么清楚呢？管理者要想辦法讓員工的工作變得有價值，讓員工在工作中實現(xiàn)自我。一個組織、一家企業(yè)的領導的眼中首先要有目標，但是不能只有目標，還要有人。學校的管理目標更明確，就是培養(yǎng)人，而不是培訓人。人成長了，教師和學生被賦能了，目標怎么會不實現(xiàn)？

管理的翻轉

這幾年，教育界流行翻轉課堂，翻轉課堂強調教學的中心不是教， 而是學，由此衍生出諸如“先學后教”“以學定教”之類的觀點。重輸入，更重輸出。在教學領域，上課是輸入，考試是輸出；聽是輸入，講是輸出；練習是輸入，競賽是輸出。關注輸出，可以促進輸入。學而思的創(chuàng)始人張邦鑫認為，家教不應該是“5天+2小時”的模式，家教老師將孩子在一周里學過的知識再復述一遍，意義不大。他認為，我們應該采用“5天×2小時”模式。這個乘法怎么做呢？先讓孩子輸出，讓孩子用自己的語言把在學校里學到的東西講一遍，在此基礎上幫助孩子提升，效果會更顯著?？荚嚹軌虼龠M學習，這是所有教師都明白的道理，這也是教師喜歡考試的原因。

一些運動隊教練喜歡以賽代練，就是因為在比賽中可以更快地發(fā)現(xiàn)問題，從而改進訓練。在管理中，執(zhí)行是輸入，創(chuàng)新是輸出；自上而下是輸入，自下而上是輸出；統(tǒng)一思想是輸入，各抒己見是輸出。重輸出，就是更強調基層員工的主人翁意識，讓他們愿發(fā)聲，能發(fā)聲，善發(fā)聲；愿擔責，能擔責，善擔責。

踩油門，更要踩剎車。在管理實踐中，我發(fā)現(xiàn)管理分三個層次，分別是控制、激勵與服務。為了保證正常運行，所有組織都需要制定一些規(guī)則，進行一定的控制。而管理者最核心的工作常常是激勵，管理者需要思考如何獎勤罰懶，如何將胡蘿卜與大棒完美結合。我將激勵這件事比喻為踩油門。一些拼命踩油門的管理者，往往是控制做得太多了，員工都停在原地不動，因此管理者需要激勵，需要踩油門。如果員工是被充分激勵的，管理者需要做的事情就變成了服務。踩剎車就是一種服務。員工充滿熱情，主動性特別強的時候，有時會造成部門之間發(fā)生矛盾。這個時候，管理者需要從全局出發(fā)進行調節(jié) 疏導，這就是踩剎車。對管理者而言，剎車踩得比油門多，既是一種藝術，也是一種幸福。

靠權威，更靠涌現(xiàn)。平和有一個學生自發(fā)組織的交響樂團，這個交響樂團每年都舉行新年音樂會。有一次采訪中我說：“我現(xiàn)在越來越覺得，學校應淡化行政力量，盡量克制從上到下行使權力的沖動，而應支持自下而上的力量。因為如果教師想做一件事，就會做得非常好，但如果這件事是學校指派的，教師也許就會敷衍了事?！蔽以泦栆晃恢嗅t(yī)，去做推拿對健身有沒有幫助。他說，當然是有幫助的，但所有被動的推拿都不如主動的運動。一個組織也是一個有機的生命體，我們只有營造了自由生長的生態(tài)，創(chuàng)新的成果才會涌現(xiàn)出來。