致2024，中國銀行業(yè)的新十年起點

東奔西跑5099 2024-02-19 發(fā)布于浙江

展開全文

作者：劉興賽，《未來銀行之路》、《平臺銀行》作者，南開大學經(jīng)濟學博士，北京大學光華管理學院應用經(jīng)濟（金融）博士后。主要研究、工作領域為銀行數(shù)字化、鄉(xiāng)村振興金融以及銀行的改革轉型。個人聯(lián)系方式：liuxingsai@126.com。

提要：

農(nóng)歷新年伊始，最炸裂的新聞當屬人工智能巨頭OpenAI推出的“文生視頻”模型Sora，Sora意味著通用人工智能的實現(xiàn)進一步加速。但其更廣泛的意義在于我們需要在科技和產(chǎn)業(yè)革命的視角下，從產(chǎn)業(yè)長期戰(zhàn)略的角度來審視我們每個行業(yè)與每個個體。

通過完善和改造，跑綠皮車的普通鐵路可以跑時速160公里的“和諧號”，但當現(xiàn)有基礎設施和運行邏輯的潛力被充分挖掘，完善和改造難以維系更高時速的“復興號”高鐵時，重建而不是改造現(xiàn)有基礎設施和運行邏輯，就提到日程。對于中國銀行業(yè)而言，當前的發(fā)展也到了這樣的歷史階段——盈利能力跌入歷史低點、微觀戰(zhàn)略的循環(huán)反復、日益冗沉的組織體系、創(chuàng)新成為創(chuàng)新的阻礙——某種程度上的存量困局，要求中國銀行業(yè)通過范式升級，來為改革和發(fā)展創(chuàng)造新的空間。這樣的行業(yè)發(fā)展節(jié)點是由幾個因素促成的：

一是外部業(yè)務結構和業(yè)務邏輯發(fā)生了重大改變，2023房地產(chǎn)行業(yè)的調整是關鍵標志；二是客戶線上化進入到關鍵節(jié)點，線上服務成為絕對的主渠道，絕大多數(shù)網(wǎng)點在衰落；三是現(xiàn)有體系——組織體系、科技系統(tǒng)、員工體系——不堪重負，局部的、漸進創(chuàng)新所形成的新舊體系、新舊邏輯矛盾沖突日益凸顯。

最為關鍵的是以ChatGPT和Sora為代表的新一代人工智能的發(fā)展，讓銀行的新形態(tài)、新邏輯開始具有了現(xiàn)實的技術基礎。以人工智能驅動的銀行運營革命的大門已經(jīng)開啟。

摘要：Sora，銀行數(shù)字化，銀行轉型，運營革命

引言：產(chǎn)業(yè)長期戰(zhàn)略與時間的力量

農(nóng)歷新年伊始，最炸裂的新聞當屬人工智能巨頭OpenAI推出的“文生視頻”模型Sora，Sora是OpenAI多模態(tài)能力在應用層面的又一個新高度，是AI領域新的里程碑，正如360創(chuàng)始人周鴻祎所認為，Sora意味著通用人工智能的實現(xiàn)進一步加速。

不過，其更廣泛的意義，似乎同樣重要。疫情后的2023年，我們關注GDP的增長動能，關注房地產(chǎn)、股市的波動——人們對當前的關注是必要的，因為這些內容往往訴諸于宏觀政策的討論。但從人工智能技術的狂飆來看，在新一輪技術及產(chǎn)業(yè)革命背景下的產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略問題，卻更為重要。因為，當前的挑戰(zhàn)，其背后的動因，歸根結底是產(chǎn)業(yè)發(fā)展動能演進以及由此帶來的宏觀經(jīng)濟發(fā)展邏輯及其態(tài)勢的變化。

基于以上原因，我們可能對于2023年會有另外一種判斷和理解。從產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略角度看，2023年不能不說是一個收獲頗豐的年份；同時，它也是給予我們以強大啟示的一年。中國電商以及中國新能源汽車等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，又一次對產(chǎn)業(yè)長期戰(zhàn)略以及時間的力量給予了我們以詮釋，同時也對國家新經(jīng)濟動能的培育與成長抱以樂觀的信心。

2023年11月29日，拼多多憑借出海、下沉、算法所實現(xiàn)的經(jīng)營創(chuàng)新，成功實現(xiàn)盤中市值首次短暫超過阿里巴巴。曾幾何時，阿里和京東所催生的寡頭壟斷的電商格局，似乎是永遠難以撼動。但時間證明了市場只相信競爭，并不相信永恒。

而在世界數(shù)字化、低碳化的產(chǎn)業(yè)革命大浪潮中，中國另一個產(chǎn)業(yè)領域的崛起，更是彰顯了遠見卓識與躬身實踐的力量。還記得王傳福對“汽車就是一個沙發(fā)加四個輪子”的定義嗎？還記得馬斯克在接受采訪時，對比亞迪汽車產(chǎn)品忍俊不禁的神態(tài)嗎？但王傳福用20年證明了自身跨界戰(zhàn)略的成功，也證明了政府相關機構的政策眼光。2023年，第四季度，比亞迪正式超越特斯拉成為全球第一大純電汽車生產(chǎn)商。不僅如此，“在一起，才是中國汽車”，2023年中國汽車出口491萬輛，出口量首次超越日本，成為全球第一大汽車出口國。

在趨勢的加持下，時間呈現(xiàn)摧枯拉朽的力量。面對時間的無堅不摧，敬畏不應該是普遍的心態(tài)，更為重要的是，要用戰(zhàn)略和實踐，演好自身的關于時間的故事。不過，對于銀行業(yè)，一個向來以穩(wěn)健著稱的行業(yè)，時間和趨勢的力量，是否是可以成為一種例外呢？

回答這個問題，只需要回答一個簡單的問題，就是：

銀行人，我們還認識我們身邊的銀行嗎？我們總是以為我們身邊的銀行就是那個我們熟悉的銀行，但真的是這樣嗎？當前的我們，尤其是新入職的新同事，是否還能理解10年前的銀行嗎？

——10年前，很多銀行的老員工在一家銀行退休，而今天作為剛入職的你，還能期待在一家銀行機構終老一生嗎？

——10年前，有高管為銀行高利潤而“不好意思”，但現(xiàn)在銀行則為跌入低谷的利潤增長而殫精竭慮。

——10年前，銀行員工號稱“躺贏”，但現(xiàn)在多少銀行員工的內卷已經(jīng)向互聯(lián)網(wǎng)大廠看齊。

——10年前，網(wǎng)點人潮涌動，網(wǎng)點銀行員工帥哥美女如云；10后部分網(wǎng)點則是保安大叔和大堂阿姨在留守。

更為重要的是，問題的癥結并不在于我們是否還理解過去的銀行，而是10年后的銀行人是否能理解當前的銀行。

事實上，中國銀行業(yè)正步入一個新的競爭時代。

中國銀行業(yè)進入存量競爭時代了嗎？

這是怎樣的競爭時代呢？說一個親身經(jīng)歷。

最近，我到某個世界500強的寬帶營業(yè)廳咨詢業(yè)務。走入大廳，過去人聲鼎沸、繁榮的景象不復存在。輪到我辦理業(yè)務，沒有“您好”，沒有問候語，只有“你要辦啥”，我感覺我穿越了。

后來與該公司維修人員的聊天解除了我的疑惑，原來，我所在城市新增寬帶業(yè)務基本完成，員工的收入大為減少，這就是該公司狀態(tài)背后的邏輯。

對此，我突然想到銀行，那么銀行會有這么一天嗎？銀行競爭和發(fā)展會進入存量競爭時代嗎？從某種程度看，存量競爭時代描述的是一個缺乏增長，服務下降，工作氛圍退化，組織僵化卻又內卷的市場的情況。讓我們來看看當前中國銀行業(yè)的行業(yè)現(xiàn)狀：

首先，盈利能力挑戰(zhàn)。據(jù)國家金融監(jiān)管總局相關數(shù)據(jù)顯示，2023年上半年，我國商業(yè)銀行累計實現(xiàn)凈利潤1.3萬億元，同比增長2.6%。但增速較2022年同期下降4.5個百分點。不過，與短期盈利壓力相比，我國銀行業(yè)更面臨著長周期性、結構性的挑戰(zhàn)。

自2015以來，中國銀行業(yè)的ROA以及ROE水平是持續(xù)降低的，而2020年以后，行業(yè)ROA更是跌破1%，行業(yè)ROE則趨向于10%以內。2020年以來行業(yè)盈利能力的表現(xiàn)，有短期疫情因素的影響，但更有房地產(chǎn)等行業(yè)加快調整等長期因素的影響。從現(xiàn)實看，盡管中國新增長動能的培育和發(fā)展，但短期內其規(guī)模還難以與房地產(chǎn)和基建相提并論。因此，中國銀行業(yè)意圖通過既有的外延性發(fā)展模式來提升盈利能力的路徑將面臨持續(xù)的挑戰(zhàn)。

其二，客戶去哪里了。客戶問題是當前銀行業(yè)最大的挑戰(zhàn)，也是其困惑所在——即使銀行為了獲客和活客下了諸多努力，但成效似乎并不突出，為何？其原因就在于“客戶去哪里了”，已經(jīng)不再是銀行的客戶管理工作，而是關乎銀行的整體變革。它表現(xiàn)在：一是客戶跑線上了，銀行以線下為主體的邏輯和體系無法與之相對接，即服務體系錯位了；二是經(jīng)濟轉型了——既有客戶喪失了成長性（比如房地產(chǎn)開發(fā)、傳統(tǒng)能源項目），銀行從既有客戶那里得不到成長性了；三是大客戶脫媒、需求發(fā)生了變化，項目融資變成了日常的交易銀行服務了；四是同業(yè)地位變化，一些銀行淪為非主經(jīng)辦銀行，邊緣化了；五是現(xiàn)金業(yè)務逐步消失，銀行傳統(tǒng)高頻觸達載體失去了；六是失去支付以及高頻交易業(yè)務了，銀行與客戶隔絕，不再懂客戶了，無法產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶經(jīng)營了；七是經(jīng)濟社會的主要金融需求是非傳統(tǒng)客戶了，高風險了，銀行經(jīng)營體系和風控技術難以匹配新客戶的需求與風險。

其三，戰(zhàn)略往復中的渠道改革。銀行app作為銀行渠道轉型的目標平臺，被銀行給予厚望。早期銀行app秉承專業(yè)化、系列化戰(zhàn)略。而隨著競爭加劇以及獲客競爭的需要，一些銀行推動了金融服務與非金融服務的融合，實施銀行的場景戰(zhàn)略，推動更加集合化的一站式平臺建設。而最近幾年，銀行的戰(zhàn)略又發(fā)生了逆轉，一些銀行開始推行app的瘦身，同時更加聚焦于金融本身。不過，需要明確的是，場景對接是戰(zhàn)略錯誤嗎？我們不需要有場景的金融嗎？同樣，戰(zhàn)略回歸就是好的選擇嗎？我們當初為什么要跨界？難道不是單一的金融在陷入低頻陷阱嗎？其實，app戰(zhàn)略反復的例子，在銀行的戰(zhàn)略管理中并不鮮見，它是當前一些銀行所面臨的戰(zhàn)略困境的一個縮影。

其四，數(shù)字化正成為數(shù)字化的障礙。從1998年銀行卡開始，中國銀行業(yè)的數(shù)字化進程就不斷加速。作為一個持續(xù)的發(fā)展過程，早期的數(shù)字化既是后續(xù)數(shù)字化的基礎和環(huán)境，但也可能成為后續(xù)數(shù)字化的阻礙。本質上，當前中國銀行業(yè)的數(shù)字化，其建構基礎是以線下邏輯為主的體系。既有的數(shù)字化發(fā)展成果是相關理念、邏輯、體制以及水平的固化。但由部門推動的漸進的、局部的數(shù)字化，體現(xiàn)為銀行既有部門銀行特點，體制分割、流程斷點、數(shù)據(jù)割裂不可用，抑制了后續(xù)數(shù)字化水平的提升；而不斷堆砌、日漸臃腫的數(shù)字化，造成系統(tǒng)龐雜、服務響應緩慢，無法適應高頻化、高彈性、高安全性、新技術新模型運營的需要。更為重要的是，它體現(xiàn)的是以銀行自身為中心的服務理念，體現(xiàn)的是線下思維。數(shù)字化在取得局部績效的同時，卻引起整體服務績效的下降。而不同邏輯建構的體系隨著數(shù)字化的深化，矛盾日益突出，交易成本日漸高昂。

其五，日漸冗沉的體系。一方面組織臃腫、人員龐雜，另一方面又表現(xiàn)為人手緊張、工作內卷、員工工作環(huán)境惡化。大企業(yè)病嚴重，組織活力不足，無法適應數(shù)字化對敏捷組織的要求，企業(yè)運轉日漸笨拙。在這種情況下，一些銀行寄希望于改革，試圖通過深化改革來重建組織活力。但在既有的框架體系以及運行邏輯下，相關改革舉步維艱，不僅阻力重重，而且裁員減重等措施的直接后果往往是體系的運轉失靈，最后很多銀行只能是在組織功能重訂以及部門重組上繞圈子，再就是寄希望于子公司化等不觸及當前體系的體外改革。

以上，我們分析了中國銀行業(yè)的現(xiàn)狀，那么中國銀行業(yè)是否正步入存量競爭時代呢？顯然，從中國經(jīng)濟增長情況看，說中國銀行業(yè)進入存量競爭時代仍然是言過其實。但從當前中國銀行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)來看，中國銀行業(yè)的發(fā)展卻面臨著類似于存量競爭的某種困局。它表現(xiàn)為在既有的框架和邏輯下，銀行微觀改革和局部創(chuàng)新的績效不斷降低，改革和創(chuàng)新的阻力日益增大。也表現(xiàn)為在基礎框架和底層邏輯沒有變革情況下，銀行局部戰(zhàn)略的進退失據(jù)。事實上，由于改革、創(chuàng)新的整體績效不明顯，某種程度上，一些銀行正處在辛苦但進展有限的戰(zhàn)略空轉的狀態(tài)。那么，如何解決上述問題呢？我想本節(jié)開篇的案例，它可以給予我們以一定啟示。

對于通信行業(yè)而言，解決存量市場與存量競爭問題，最直接的辦法就是推動技術的升級。從國內市場來看，無論是從2G升級為3G還是3G升級為4G、4G升級為5G，都為各家通信巨頭的業(yè)務市場和行業(yè)發(fā)展提供了空間。相應的，對于中國銀行業(yè)而言，進一步釋放改革發(fā)展的空間，從根本上說，就在于銀行推動基礎架構以及底層邏輯的變革與升級，即推動銀行的范式升級。

事實上，由于中國經(jīng)濟轉型的演進、中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的調整以及經(jīng)濟社會數(shù)字化的發(fā)展、信息技術革命，重點服務于房地產(chǎn)、能源重化產(chǎn)業(yè)，以線下、低頻、部門級服務為特征的銀行服務體系已經(jīng)難以適應內外部環(huán)境的變化。為了改變上述情況，銀行通過局部和漸進改革和創(chuàng)新來解決上述問題。上述過程正如通過改造跑綠皮車的普通鐵路來跑“和諧號”列車相類似——當現(xiàn)有基礎設施和運行邏輯的潛力被充分挖掘，完善和改造已經(jīng)難以適配更高時速的“復興號”高鐵時，重建專門、專屬的路軌等基礎設施而不是改造現(xiàn)有的基礎設施和運行邏輯，就提到議事日程。

對于中國銀行業(yè)而言，這個歷史時點是有幾個方面促成的：一是外部業(yè)務結構和業(yè)務邏輯發(fā)生了重大改變，2023房地產(chǎn)的調整是關鍵標志；二是客戶線上化進入到關鍵節(jié)點，線上服務成為絕對的主渠道，絕大多數(shù)網(wǎng)點在衰落；三是現(xiàn)有體系——組織體系、科技系統(tǒng)、員工體系——不堪重負，局部的、漸進創(chuàng)新所形成的新舊體系、新舊邏輯矛盾沖突已經(jīng)讓人難以忍受。

最為關鍵的是ChatGPT以及Sora所代表的人工智能大模型的發(fā)展，讓銀行數(shù)字化的深度與廣度進一步拓展，銀行的新形態(tài)、新邏輯開始具有了現(xiàn)實的技術基礎。

新一代人工智能的發(fā)展將進一步完善人與互聯(lián)網(wǎng)的有機融合，推動虛擬即現(xiàn)實的服務場景。而在對公領域，伴隨著新一代人工智能的發(fā)展，更為廣泛、深化的數(shù)字化為銀行服務嵌入到客戶經(jīng)營的場景中創(chuàng)造了條件。

從銀行的內部運行來看，人工智能應用將從碎片化過渡到深度融合的一體化場景，從而為構建一體化、企業(yè)級、智能化、敏捷高效的銀行運行創(chuàng)造了條件。在這樣的由人工智能驅動的平臺銀行體系下，銀行不再需要高聳的組織體系，不再需要復雜的條線體系，銀行的人員體系也將發(fā)生巨變，臃腫的人員體系不復存在。運營革命將打破銀行改革自我循環(huán)的困局。

與上述運營革命相適應是銀行運行邏輯的升級。它由頂層設計引領，而不是過去20年的部門級漸進驅動，主要特征有：它是一個一開始就著眼于主要服務于線上客戶的體系；其核心驅動力量是人工智能，推動銀行服務從松散型的低頻服務向緊密型的高頻服務拓展；它是一個架構、系統(tǒng)、員工去冗沉化、敏捷的運營體系；是一個通過智能決策、智能風控、智能資產(chǎn)負債管理所實現(xiàn)的精益化的經(jīng)營管理體系；它支持對客戶的企業(yè)級的、一體化的高質量服務。

下一個十年：超越過去20年的新邏輯范式

通過范式升級，來重建銀行體系與內外部環(huán)境條件的適配性，重建銀行的盈利能力與創(chuàng)新活力，將是中國銀行業(yè)繼20年前的企業(yè)化、市場化改革以來最深刻的變革。那么如何理解這個新的范式呢？

1.新增量發(fā)展時代。

長期以來中國銀行業(yè)經(jīng)歷了一個漫長的雙增量紅利時代：一方面國家經(jīng)濟的高速增長為銀行發(fā)展帶來機遇，另一方面從國企客戶到民企客戶、從對公到對私、從存貸到中間業(yè)務，業(yè)務內容的擴展也成為銀行業(yè)務增長的第二個來源。不過，隨著中國經(jīng)濟的轉型以及中國現(xiàn)代銀行建設的基本完成。既有的這種外延式增長開始面臨困境。因此，如何與經(jīng)濟社會轉型相契合，培育新的業(yè)務增長點，就成為中國銀行業(yè)維系外延式發(fā)展模式的重要一環(huán)。這也是小微金融、農(nóng)村金融、綠色金融、科技金融、養(yǎng)老金融等新興業(yè)務被一些銀行視為戰(zhàn)略新興業(yè)務的原因所在。

不過，這些業(yè)務內容和過去銀行的核心業(yè)務范圍存在差異，其業(yè)務邏輯和風控技術以及背后所依托的銀行體系，與當前重點服務于房地產(chǎn)和基建項目投資的業(yè)務內容存在較大差異。對于熟悉既有體系的大多數(shù)銀行而言，其難度前所未有。從這個角度看，中國銀行業(yè)新一輪業(yè)務轉型，本質上是體系轉型，那些期待通過新增量業(yè)務實現(xiàn)涅槃重生的銀行，往往要經(jīng)歷體系改革之痛，而這也將決定中國銀行業(yè)尤其是大型銀行的行業(yè)格局。

2.改革的動能不在改革：從體制改革到運營革命。

在既有基礎框架和邏輯下走不下去的銀行改革（此處的改革不是指當前政府推動的農(nóng)商銀行等中小銀行的改革，而是指單體銀行內部的基于組織效率的改革），要更多依靠銀行基礎架構和邏輯的改變來推動，而其推動力量則是數(shù)字化和人工智能應用。當前，中國銀行業(yè)的數(shù)字化在獲客前端著墨頗多，但由于銀行總體體系仍然是適配過去以線下服務為主的體系，銀行在前端的努力，其績效并不明顯，這也是銀行線上服務體驗無法得到根本性改善的最底層的因素。

和過去局部績效不同，未來5-10年，數(shù)字化的價值和績效，將更多的體現(xiàn)在銀行的整體運行上，即廣義上的運營革命是未來中國銀行業(yè)變革的主軸，同時也將對銀行的架構、管理、體系驅動機制等產(chǎn)生革命性的影響，帶來改革的需求。從這個意義上看，如果說過去的銀行改革的重點在于通過體制機制改革來解決多層級的委托代理問題，建設現(xiàn)代化的治理體系，那么未來5-10年，中國銀行業(yè)的改革則是在于通過基礎架構以及底層運行邏輯的重構——廣義運營革命，來建構敏捷化、輕型化的組織體系，以適應數(shù)字化時代以客戶為中心的時代要求。改革需要運營邏輯變革為其創(chuàng)造空間，同時其也是運營革命的重要組成部分。具體而言，這樣的運營革命，包括幾個維度的要素：

一是產(chǎn)品和服務的企業(yè)級；二是構建總分-前中后臺一體化的平臺；三是以數(shù)據(jù)為核心要素的運營體系；四是智能化驅動及其決策機制；五是精益化經(jīng)營；六是敏捷組織。

3.數(shù)字化是變革的關鍵載體與數(shù)字化邏輯的升級。

運營革命背后是數(shù)字化的深化與發(fā)展。不過，當前數(shù)字化本身遇到了一些問題。一些銀行尤其是逐步步入數(shù)字化深水區(qū)的行業(yè)領先銀行，其數(shù)字化困惑與挑戰(zhàn)不是少了，而是更多了——一些重大項目運營進入進退兩難的困境、數(shù)字化在總分支行呈現(xiàn)動能逐步遞減的發(fā)展趨勢、對數(shù)字化戰(zhàn)略方向與重大項目建設的意見分歧明顯；數(shù)字化與現(xiàn)行體系運行的沖突日益尖銳。

出現(xiàn)這些問題的原因，就在于當前的數(shù)字化處于新舊邏輯轉換的過渡期，中國銀行業(yè)仍然沒有建立完整的、清晰的認知與范式，一部分工作具有探索和實驗性質；而隨著銀行數(shù)字化轉型步入深水區(qū)，過渡期所具有的矛盾沖突就凸顯出來，并對既有的行動產(chǎn)生懷疑。因此，當前中國銀行業(yè)亟待對當前數(shù)字化的階段性以及未來5-10年發(fā)展方向，進行進一步的厘清，并統(tǒng)一銀行內部的認知。

事實上，由于以大模型為代表的人工智能應用的成熟，中國銀行業(yè)的數(shù)字化正進入新的階段。相對于當前以互聯(lián)網(wǎng)的有限連接、有限的智能化應用、初步的大數(shù)據(jù)分析以及初級的平臺化發(fā)展等為特征的銀行數(shù)字化，未來的銀行數(shù)字化將以全面互聯(lián)、數(shù)據(jù)驅動、平臺支撐、全局智能為主要特征。推動數(shù)字化邏輯的升級，是破解當前數(shù)字化挑戰(zhàn)的關鍵所在。以數(shù)字原生為核心，未來中國銀行業(yè)要構建前中后臺一體化的平臺商業(yè)模式，推動以新一代人工智能為代表的金融科技深度創(chuàng)新與廣泛應用，重構一體化的、邏輯一致的、以線上化為主的銀行體系。具體而言，中國銀行業(yè)的數(shù)字化要實現(xiàn)4個all的切換：從以線下為主的數(shù)字化到all in on line；從局部部門和條線到 all in one bank；從行業(yè)到all in ecology；從IT系統(tǒng)開發(fā)到金融科技深度應用（all in technology）。

4.未來十年我們在哪里？

未來5-10年，中國銀行業(yè)將向幾個方面進發(fā)：

一是數(shù)字原生銀行。以頂層設計重構的統(tǒng)一的平臺體系，摒棄過去不斷堆砌、邏輯混亂的銀行數(shù)字化體系。

二是智能驅動銀行。以數(shù)字化為基礎，人工智能將成為運營與決策的樞紐，人與技術關系將被重構。

三是輕型化的敏捷銀行。輕資本、輕人力、輕機構、輕組織、輕資產(chǎn)、強服務；從產(chǎn)品敏捷、系統(tǒng)建設敏捷向整個組織的敏捷拓展，為客戶提供一體化的、企業(yè)級的產(chǎn)品與服務。

四是精益化銀行。在后規(guī)模時代重建盈利能力，規(guī)模擴張將讓位于精益化管理。以技術為依托，以智能化為特色，精益化的資產(chǎn)負債管理，精益化的客戶管理和服務，精益化的風險定價能力，將成為銀行的關鍵能力。

五是生態(tài)性銀行。從某種程度看，銀行新型組織應該是如下企業(yè)組織的現(xiàn)實版或者說是折中版：未來所有的企業(yè)都會形成蜂窩式的組織，任何一個小蜂窩的死亡都不意味著死亡，但同時整個組織又在不斷地裂變；而在蜂窩的下面會有一個底板，這是公司的價值觀、資本和人才，在底板之上，各自為戰(zhàn)，失控成長。基于此，銀行需要打造一種生態(tài)式的組織；要通過生態(tài)性組織建設，支持內部協(xié)作與外部合作，支持對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的支持。

5.結構變革的動態(tài)平衡。

新增量發(fā)展、數(shù)字化推動的運營革命以及5個銀行建設，本質上是銀行系統(tǒng)結構的調整，它是未來中國銀行業(yè)變革的主線。但需要明確的是，在結構轉型中，并不完全是新舊替代的對立關系，這對把握轉型的策略與目標非常重要。

總體而言，未來5-10年，中國銀行業(yè)的結構之變，主要包括幾個結構關系的處理：

一是要素配比：技術——人工結構。技術，尤其是人工智能技術的廣泛深度應用，是未來5-10中國銀行業(yè)變革的關鍵推動力。但技術不是孤立的，同時技術應用的成熟也是逐步完善和發(fā)展的，它需要與專家經(jīng)驗、一定程度的有人的業(yè)務模式相融合。

二是服務形態(tài)：線上——線下結構。從線下為主的銀行體系和底層邏輯切換到線上為主的銀行體系和底層邏輯，是未來中國銀行業(yè)運營革命的內核。但這并不意味網(wǎng)點消失。網(wǎng)點需要在新的體系和邏輯下，重新定位自身的功能與價值。扮演好線上線下服務支點、深入社區(qū)的觸點等服務角色。

三是業(yè)務結構：戰(zhàn)略新興業(yè)務——傳統(tǒng)主流業(yè)務。小微金融、科技金融、農(nóng)村金融、綠色金融、養(yǎng)老金融扮演著新型戰(zhàn)略業(yè)務的角色。但并不是說既有的業(yè)務不重要。后者在規(guī)模上可能仍然扮演著關鍵作用，只是其難以扮演增長引擎。因此，未來5-10年，各銀行在積極打造新業(yè)務引擎的同時，也要積極推動傳統(tǒng)業(yè)務的轉型和升級。比如零售業(yè)務中，要更加關注消費金融，對公業(yè)務中重點發(fā)展交易金融等等。

四是組織架構：總分、前中后臺關系重構。當前總分、前中后臺的改革，更多是一種權力博弈的輪回，但卻無法從根本上解決問題。未來5-10年，中國銀行業(yè)有望通過技術的深度、廣泛應用以及數(shù)字化運營革命，打破上述循環(huán)關系。建構起以客戶為中心的、以人工智能為驅動的、人與機器有機融合的運營體系以及與之相適應的架構體系，并由此實現(xiàn)技術與流程變革推動的組織輕型化發(fā)展。

五是發(fā)展方式：外延與內涵結構。新增量增長無論是從短期規(guī)模，還是從難度看，其都難以獨立完成重建中國銀行業(yè)盈利能力的重任。另外，新增量增長也并不意味著粗放。因此，苦練內功，推動發(fā)展方式轉變，構建節(jié)約化、內涵型的發(fā)展模式，仍然是中國銀行業(yè)不可或缺的方向。與裁員、降薪不同，未來5-10年，中國銀行業(yè)的發(fā)展方式的轉變，更多的依靠技術和數(shù)字化，通過銀行經(jīng)營管理的精益化、智能化來實現(xiàn)。

6.重塑中國銀行業(yè)的經(jīng)營哲學。

新的邏輯范式，還需要相應的上層建筑與之相適應，這就是中國銀行業(yè)經(jīng)營哲學的進化和發(fā)展。對于中國銀行業(yè)來說，當前幾個問題的認知的深化非常重要。

規(guī)模價值的認知。在過去20年，由于經(jīng)濟的快速發(fā)展以及作為主要抵押物房地產(chǎn)價值的持續(xù)提升，規(guī)模和價值創(chuàng)造是幾乎等同的。但在未來5-10年，這個結論不再一定成立。而且在數(shù)字化的背景下，銀行的規(guī)模的變動將更快、更加變化莫測，這在降低規(guī)模的意義的同時，也更強化了流動性風險的管控難點。

銀行的邊界。最近幾年，為了解決獲客問題，銀行進行了多種跨界探索，但大多數(shù)不成功。因此，銀行的邊界在哪里，需要去深入的思考。場景是作為金融的增值服務存在還是作為獨立商業(yè)實體存在，需要銀行去厘清邊界并采取恰當?shù)纳虡I(yè)模式。當前中國銀行業(yè)的問題就在于用金融增值服務的定位和模式來處理獨立商業(yè)實體的運行問題。

AI對銀行經(jīng)營哲學的影響。當然，隨著人工智能的廣泛而深入的應用，AI對銀行經(jīng)營哲學的影響也將逐步凸顯出來。與傳統(tǒng)的以人和制度架構為核心的銀行體系相比，由AI驅動的數(shù)字化銀行體系，其經(jīng)營管理的理論根基將發(fā)生重大改變。由于銀行運行以及流程連接中減少了大量的人為干預環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)系統(tǒng)下的組織間的矛盾、對人的管理，其重要性下降很多。傳統(tǒng)上，銀行管理重在對人實施控制與激勵。但在AI的環(huán)境下，銀行管理將更加重視對人的關懷，使之更好的融入數(shù)字化的體系中。

結束語：實踐、時間——新十年的起點與終點

正如我們的分析，未來5-10年，中國銀行業(yè)將進入到一個以長期產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略升級進而重建行業(yè)發(fā)展動能的新的歷史時期。在這一時期，行業(yè)要以戰(zhàn)略新興業(yè)務的增量發(fā)展以及銀行關鍵系統(tǒng)的一體化升級作為切入點，推動銀行的技術應用和新邏輯下的運營革命。以戰(zhàn)略轉型為銀行的發(fā)展和改革再造空間。

對于個體銀行而言，隨著大行下沉、鄉(xiāng)村振興以及互聯(lián)網(wǎng)巨頭跨界金融，傳統(tǒng)的行業(yè)分工已經(jīng)打破；而隨著中國經(jīng)濟社會的轉型加速、新一代信息技術革命加快落地，當前中國銀行業(yè)既有的競爭格局也已松動。未來10年，由于內外部環(huán)境的急劇變革，行業(yè)普天同慶的情形將不復存在。行業(yè)分化將進一步凸顯，發(fā)展異位的情形將更加頻繁上演。無論過去、現(xiàn)在有多成功、有多強的銀行個體，在轉型上止步不前，就意味著為未來所拋棄。

未來10年，不僅是銀行“強轉型”時代的來臨，更是銀行競爭密碼的轉換。在未來10年，戰(zhàn)略很重要，戰(zhàn)略執(zhí)行很重要，但戰(zhàn)略的沉淀能力，才是決定成敗的關鍵密碼。在一些銀行的戰(zhàn)略推行中，競爭對手一重視，份額立馬快速下降，外部環(huán)境一旦發(fā)生變化，相關業(yè)務的壞賬率并不比同業(yè)少。這說明了什么？說明相關戰(zhàn)略的推行并沒有沉淀為銀行的核心競爭力。

從過去20年的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)實來看，具有核心能力的特色化銀行，其競爭優(yōu)勢并不特別明顯。其原因就在于宏觀經(jīng)濟環(huán)境為各類銀行提供了充分的市場空間。不過未來10年，情況將大不同，轉型在銀行發(fā)展中將扮演更為重要的角色，戰(zhàn)略能否轉化為切實的核心競爭力將關乎相關銀行的發(fā)展與活力，進而決定自身在新一輪行業(yè)競爭的境遇。從這個意義說，戰(zhàn)略的沉淀能力才是決定未來競爭格局，尤其是大型銀行沉浮的關鍵密碼。

那么，戰(zhàn)略沉淀能力包括哪些內容呢？一致性、系統(tǒng)性、穩(wěn)定性、技術性、下沉性。戰(zhàn)略不能反復，戰(zhàn)略落地是一個龐大的體系，政策、人員、資源都需要一定穩(wěn)定性，需要長期深耕，要有核心的技術，戰(zhàn)略不能浮在總行和分行，要下沉到客戶經(jīng)理，下沉到具體的客戶。這不僅是一個扎實實踐的問題，更是一個藉由時間的淬煉與沉淀過程。正是在馬蔚華領導下的14年努力，招行才奠定了中國銀行業(yè)零售之王的特色化基礎。

不過，現(xiàn)實中，這種能力往往是稀缺的。銀行app的戰(zhàn)略反復，問題不在于戰(zhàn)略方向，改革方向并不是重點，做出特色都會成功。但反復恰恰反映了相關工作并沒有做實。于是，其反過來又造成戰(zhàn)略的動搖。

一般而言，在戰(zhàn)略實踐中，大行具有資源快速整合到位、業(yè)務快速上規(guī)模、迅速成體系的優(yōu)勢，但大行往往也面臨下沉性不足、工作根植性不強、體系穩(wěn)定性不足等挑戰(zhàn)。

不過，這也給中小銀行的發(fā)展留下了空間。當前，大行下沉，給中小銀行尤其是農(nóng)商行造成很大壓力。但相關銀行并非沒有屬于自己的發(fā)展空間。當然，這不是因為大行在戰(zhàn)略上的搖擺，甚至是退卻；而是取決于相關銀行能否把大行無法做到的工作做到極致。試想一個客戶一進網(wǎng)點，網(wǎng)點員工就認識對方，客戶經(jīng)理進入村居中連狗都不叫的銀行，會沒有發(fā)展空間嗎？當然，即使是最成功的那些具有鮮明經(jīng)營特色的銀行，強如臺州模式，同樣需要將上述成熟的社區(qū)銀行模式與新技術、新模式相融合，在新的轉型中贏得新的發(fā)展動能。

總之，大道至簡——個體銀行的成敗，有密碼，但沒有秘訣。和我們所談到的新能源汽車行業(yè)一樣，它講述的同樣是關于實踐與時間的故事。它是未來10年個體銀行是否是“好銀行”的試金石。

“強轉型”時代，受影響的還有作為銀行員工的個體的人。對于每個銀行人來說，影響行業(yè)發(fā)展的因素，趨勢將大于周期，技術與業(yè)務的融合、技術對人工的替代不可避免。精致的利益計算的價值漸失，而在趨勢的洪流中去抉擇，將自身的努力與變革大潮相結合，則更有益于自身價值的實現(xiàn)。規(guī)避內卷的職業(yè)紅海，找尋人生的藍海，是未來5-10年銀行職場人需要深入思考的問題。

2024，已經(jīng)到來。如果說，十年前中國銀行業(yè)開始告別了持續(xù)10多年之久的黃金時代——彼時的2014年，中國銀行業(yè)的盈利能力達到了一個歷史高點，但之后便進入到一個持續(xù)10年的調整期。而2024年，我們則期待著它成為又一個10年的啟點——因為，中國銀行業(yè)的盈利能力在2023年已經(jīng)達到了一個歷史的低點；而金融監(jiān)管總局的成立、新一代金融領導者的換屆、新資本管理辦法的出爐以及人工智能領域的新進展，無一不是在宣示著2024年的啟點意義。

未來10年，一個以轉型為發(fā)展和改革再造空間的新時代——它起于實踐，而必將終于時間——時間將彰顯那些躬身實踐、踏實實踐的機構轉型的力量。而2014年以來激蕩10年的結束，不僅應是白銀時代的延續(xù)，更應是中國銀行業(yè)黃金時代的重建。