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01 學(xué)習(xí)華為如何在戰(zhàn)略上體現(xiàn)執(zhí)行力 好的企業(yè)就像土壤，它總能源源不斷的產(chǎn)生好的管理范式，不斷產(chǎn)出優(yōu)秀的人才、領(lǐng)先的技術(shù)、優(yōu)秀的產(chǎn)品，即使外來的物種也可以在這片土地上一樣茁壯成長。 我想起了曾經(jīng)在華為無線行銷體驗過的華為無線產(chǎn)品從世界三流水平向年度訂貨和收入過百億美金沖刺的那個過程，從2005年到2013年，成為了無線領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，中間有持續(xù)增長的高潮，也有不能完成年度任務(wù)的尷尬，現(xiàn)在回想起來很多事情都歷歷在目。 我剛進公司是在2005年，那個時候就在負責(zé)全球3G產(chǎn)品的市場計劃管理。華為從很早就在進行國內(nèi)3G產(chǎn)品的WCDMA物料儲備，為此是在早期錯過了一度火爆的CDMA與小靈通的投入，那個時候是把寶壓在國內(nèi)3G牌照的發(fā)放上，從現(xiàn)在開其實問題不大，因為早期CDMA與小靈通的發(fā)展只是曇花一現(xiàn)，特別是小靈通的技術(shù)本就是非常落后的，但是在那個時候，眾所周知的國內(nèi)3G牌照發(fā)放不斷延后，華為卻一直堅持在做WCDMA技術(shù)（3G世界標(biāo)準(zhǔn)之一）的持續(xù)投入，甚至超過了對于GSM（2G的主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）產(chǎn)品，這就是我理解的最初的對于戰(zhàn)略目標(biāo)的堅持。 在2006年的一次部門會議上，余承東在大會上宣布提升3G的布局，把3G做到世界第一，同時提升GSM產(chǎn)品在全球的市場占有率，進入世界供應(yīng)商第一陣營，并且余總愿意重回產(chǎn)品線來提升這兩個產(chǎn)品的技術(shù)競爭力。那是我第一次聽余總的講話，當(dāng)時作為新人聽得熱血沸騰，但是隱隱覺得余總是不是再吹牛逼，那個時候起余總在內(nèi)部就被冠以激進，喜放高炮著名，但是余總最牛的地方就是在于能把不斷的把吹過的牛逼一個又一個的實現(xiàn)，這是后話了，這是余總的獨到之處，沒有他，也許就沒有現(xiàn)在華為終端的崛起。 回歸正題，當(dāng)時圍繞此目標(biāo)在研發(fā)投入和市場拓展方面都積極做了調(diào)整。比如，從國內(nèi)轉(zhuǎn)到國外市場開拓，之前給國內(nèi)儲備的物料可以再利用的就利用，不能利用的直接報銷，從結(jié)果上非常迅速的拿下了西班牙VDF的3G項目，從前線到后方的項目組成天為物料儲備量爭的面紅耳赤，緊接著巴西VIVO世紀(jì)搬遷項目也傳來好信（巴西VIVO整網(wǎng)從CDMA切換到GSM，全面使用華為的設(shè)備替換原有廠家的）。 在當(dāng)時3G和2G戰(zhàn)略的要求下，無線集中了研發(fā)，市場，采購，生產(chǎn)各個部門的所有力量，力保此這些項目的順利交付，因為這涉及到大量新產(chǎn)品的第一次使用，甚至很多產(chǎn)品連TR4都沒有過，在客戶那里不能說NO。項目組渡過了很多不眠之夜，我在那時有幸看到了華為人對于既定戰(zhàn)略執(zhí)行的決心和內(nèi)部合力，就是憑著那個時候的一口氣，憑著以客戶為中心的核心價值觀，華為順利拿下西班牙VDF項目和巴西VIVO。 從此，華為在3G初漏鋒芒，2G產(chǎn)品開始大規(guī)模進入南美市場，為后續(xù)在其他區(qū)域的拓展奠定了基礎(chǔ)。然后在中東北非2G與3G連續(xù)破局，GSM產(chǎn)品開始進入二流供應(yīng)商行列。 那個時候，華為無線的目標(biāo)不是盯著第一陣營的愛立信，而是追趕排在第二和第三的諾基亞與西門子，同時穩(wěn)穩(wěn)在WCDMA與GSM產(chǎn)品上壓制住中興通訊的上升勢頭，甩開MOTO，阿爾卡特這些日趨沒落的老牌公司，在外界宣傳非常低調(diào)與謹(jǐn)慎，因為一旦浮躁，可能會引來各路豪杰的圍追堵截，但是在戰(zhàn)略必爭點一定會果斷出手和全力投入，這就是優(yōu)秀的狼文化的體現(xiàn)，不動則已，動若驚雷。 在這方面最好的案例就是華為無線對于MOTO后來退出無線設(shè)備領(lǐng)域之后對于MOTO市場的搶奪，包括后來余總調(diào)到西歐之后用激進的商業(yè)價格模式對于歐洲大的運營商的突破，這些都是再踐行他當(dāng)時提出的3G領(lǐng)先，2G提升市場占有率保證規(guī)模效應(yīng)的戰(zhàn)略的執(zhí)行推進。當(dāng)時搬遷MOTO基站在全球范圍內(nèi)發(fā)起了戰(zhàn)術(shù)沖擊，買一送一，甚至買一送五，只要能進入MOTO原來市場，集團都會給當(dāng)?shù)仨椖拷M進行現(xiàn)金獎勵，兌現(xiàn)獎金事宜那時是我對接的，有三千萬的獎金預(yù)算進行了投入，當(dāng)時有的項目經(jīng)理分到的獎金基本上比他當(dāng)年的年終獎都多。 無線堅定的執(zhí)行著當(dāng)年既定的戰(zhàn)略，到2013年終于通過多年的市場積累和分布式基站的技術(shù)優(yōu)勢取得了和愛立信這個老大叫板的資格，那個時候中興已經(jīng)被甩在了后面，諾基亞和西門子早就頂不住市場的壓力合并了，MOTO徹底退出了無線設(shè)備領(lǐng)域，還有同期的北電，阿爾卡特、朗訊等等都逐漸消亡了，這就是華為戰(zhàn)略的制定的高度以及堅定的執(zhí)行，并且采用了靈活的戰(zhàn)術(shù)，再經(jīng)過十多年時間的艱苦奮斗，在無線領(lǐng)域超越了愛立信，讓全球無線通信成本大幅度下降，引來了無線移動通信的黃金發(fā)展時期，有了這些管道和低成本的技術(shù)應(yīng)用，才會有后來中國電子商務(wù)令人乍舌的發(fā)展速度，不能否認BAT對于經(jīng)濟中國的巨大貢獻，但是如果沒有電信流量系統(tǒng)與無線互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展，電子商務(wù)時代可能距離國人現(xiàn)在的生活還非常遠。 這就是我對華為戰(zhàn)略的一個直接體驗，而反觀很多中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司，在運作初期，戰(zhàn)略搖擺不定，匆忙又浮躁，充滿了資本逐利的味道和創(chuàng)業(yè)人員的形勢誤判，不能說一定要讓小公司去學(xué)習(xí)華為戰(zhàn)略制定、驗證、執(zhí)行、復(fù)盤的整個復(fù)雜流程和體系，不同行業(yè)和不同時期都有一定的特性，但是華為這種看準(zhǔn)方向，集中全部力量，群狼撕咬的思想是值得借鑒的。 02 學(xué)習(xí)華為如何管理自己的核心業(yè)務(wù) 管理都是隨業(yè)務(wù)發(fā)展變化而來的，管理的本質(zhì)也是要最終服務(wù)于業(yè)務(wù)的。 最近有很多朋友在和我交流關(guān)于華為的企業(yè)文化、任職資格、激勵體系、人才發(fā)展等相關(guān)內(nèi)容，大家對于華為的這些先進的機制都非常感興趣。通過這段時間和很多企業(yè)朋友的交流，我感覺這其中有一個誤區(qū)：那就是在不了解華為業(yè)務(wù)管理模式的前提下，急于去對標(biāo)華為的軟性管理機制，比如華為的人力資源管理、華為的企業(yè)文化建設(shè)等內(nèi)容。 我認為企業(yè)目前不存在單一的軟性管理問題，企業(yè)的管理能力是一個綜合能力的比拼，管理能力一定是從業(yè)務(wù)能力演化出來的，未來的優(yōu)秀管理人員一定是那種不局限于自己的專業(yè)，有全局思考和高格局的高級人才。以后專項管理咨詢師的生存空間會越來越小，企業(yè)的管理咨詢需要能有更多掌握過企業(yè)全貌的人去設(shè)計綜合的解決方案，“腳疼”的時候可能要“醫(yī)頭”，具體的管理問題可能都是業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃與管理出了問題。 我舉一個我做企業(yè)戰(zhàn)略落地教練時候經(jīng)常會遇到的狀況。我做企業(yè)的戰(zhàn)略落地教練的核心引導(dǎo)部分是以下內(nèi)容，而很多時候作為核心高管考慮的確是那些薪酬、流程、配合的事宜。 1、企業(yè)核心高管需要有能建立管理共識的機制； 2、企業(yè)創(chuàng)始人需要考慮清楚：公司用哪些產(chǎn)品在哪些領(lǐng)域進行競爭，使用什么樣的核心技術(shù)，如何進入這些領(lǐng)域，相對于競爭者有哪些產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢； 3、企業(yè)核心管理層必須想清楚“盈利模式”、“以及投資回報周期”這些公司的生存之道。 只有想清楚以上問題，盈利模式經(jīng)過市場初步檢驗之后，然后才是公司為擴大規(guī)模和提升經(jīng)營的管理變革提升，就是我們現(xiàn)在常常關(guān)注的要學(xué)習(xí)的華為的組織架構(gòu)設(shè)計、文化建設(shè)、人員激勵等。 而在組織企業(yè)高管討論公司問題的時候，很多核心高管聚焦的還是在于公司的一些管理事務(wù)性問題，缺乏從戰(zhàn)略視角去找到問題根源，而很多具體的組織、人力、文化的問題是因為公司缺乏戰(zhàn)略管理導(dǎo)向和戰(zhàn)略思維導(dǎo)致的，這其實和現(xiàn)在很多公司學(xué)習(xí)華為進入誤區(qū)是一個道理。 管理是為經(jīng)營服務(wù)的，也就是說為了讓客戶更滿意而采取的內(nèi)部控制手段。而華為的管理機制是以客戶為中心展開的，不了解華為的業(yè)務(wù)模式就急于學(xué)習(xí)華為的組織與人才管理，個人認為是一種南轅北轍的方式，效果和落地化也不會太好。 不管是華為還是阿里，他們的企業(yè)文化與管理機制都是建立在業(yè)務(wù)發(fā)展的模式上的，管理與文化是從業(yè)務(wù)的基因中不斷蛻變出來的，學(xué)習(xí)華為我覺得還是從了解華為的業(yè)務(wù)底層管理邏輯開始。 華為是一家從單一通信產(chǎn)品代理銷售業(yè)務(wù)發(fā)展至今的龐大通信帝國，這個業(yè)務(wù)發(fā)展的模式雖因為行業(yè)的不同而有很多限制，但是其底層管理思路和業(yè)務(wù)管理的辦法是有值得借鑒的地方的。華為的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)形態(tài)也是非常多的，有面向壟斷資源型的運營商和政府級別客戶，也有眾多的企業(yè)級別客戶，也會直接面對C端用戶，其每種領(lǐng)域的業(yè)務(wù)拓展模式都是有很多學(xué)習(xí)的地方，這是理解華為管理很重要的基礎(chǔ)。 比如，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，各種資源是有限的，不妨深度學(xué)習(xí)一下華為各項業(yè)務(wù)是如何從0做到1的，華為終端的成功就是典型案例，看看華為是在這個領(lǐng)域如何進行資源投入和布局的，如何做渠道，如何做產(chǎn)品和服務(wù)，如何做品牌營銷的；對于成熟公司，可以學(xué)習(xí)華為各個部門如何在業(yè)務(wù)流程指揮下的協(xié)作機制和控制機制，以及人才發(fā)展的模式。對于不同的公司，有很多不同的學(xué)習(xí)點，包括華為在各個時期的對標(biāo)行業(yè)內(nèi)友商的那些底層邏輯。 一個好的創(chuàng)業(yè)者或者老板，首先應(yīng)該是個卓越的戰(zhàn)略大師，其次才是管理大師，如果沒有他對所從事業(yè)務(wù)如此透徹的理解和分析，就不會出現(xiàn)現(xiàn)在各具特色的管理機制，優(yōu)秀的企業(yè)有很多，沒有一家是拷貝和復(fù)制別人的東西而成功的。 再來看華為的管理機制，其實完全自己創(chuàng)新的沒有多少，前期都有咨詢公司的影子和現(xiàn)實中很成型的西方管理理論支撐，為什么華為能走出自己的管理特色，是因為華為的管理二次創(chuàng)新能力非常強，在華為內(nèi)部也不鼓勵所謂的創(chuàng)新，對于創(chuàng)新華為有其自己的理解。 華為具備深遠意義的三項變革分別是IPD（集成產(chǎn)品設(shè)計）、IFS（集成財經(jīng)變革）、LTC（從線索到回款），現(xiàn)在所有的企業(yè)文化、人力資源、內(nèi)部控制其實都是在這三項大的變革基礎(chǔ)上衍生出來的配套機制。 2007年初，集成財經(jīng)服務(wù)（IFS）項目第一階段啟動，包括機會點到回款、采購到付款、項目預(yù)核算、總賬、共享服務(wù)、政策和流程、業(yè)務(wù)控制與內(nèi)部審計、資產(chǎn)管理和薪酬等十三個項目。 這三項變革解決的就是公司的三個基本問題，如何把產(chǎn)品設(shè)計好，如何把帳算清楚，如何把產(chǎn)品賣給客戶。基于解決這三個問題，做好激勵是很重要的，所以華為一直致力于價值評估與價值分配的合理機制的設(shè)置，同時，也通過這些機制的設(shè)置解決了讓大家看到而相信的文化共識，逐漸在考核之外形成了公司的公約行為。這里大家反問自己一個問題，我們企業(yè)是否把這三個問題想清楚和落實了。 華為在業(yè)務(wù)上有很多大家耳熟的名詞，諸如“力出一孔，利出一孔”，“深淘灘，低作堰“，“端、管、云”的業(yè)務(wù)發(fā)展方向等等，這些都是華為較為底層的業(yè)務(wù)管理指導(dǎo)思想，我個人覺得這是相對于華為人力機制更有價值的東西。一個公司能清楚的知道自己的短板和優(yōu)勢，而又不斷把自己短板縮小的能力真的是日積月累的堆疊，過程中就要解決薪酬的、人才的、文化的各種問題，關(guān)鍵還是看決心和資源的配合，只要方向和賽道正確，解決這些都是一個自然和時間的過程。良好的盈利模式為企業(yè)積累資本，從而可以有余力進行各種變革嘗試和人才引進，有了合適的人就會進一步擴大規(guī)模，增強技術(shù)核心，從而進入良性循環(huán)。那些還在為企業(yè)盈利發(fā)愁，在商業(yè)模式上頭疼的公司，那些業(yè)務(wù)增長已經(jīng)到天花板的公司，想通過簡單的學(xué)習(xí)華為人力資源管理的經(jīng)驗而達到激活組織的目標(biāo)可能很難實現(xiàn)。 看懂一個公司的管理，先是要理解它的業(yè)務(wù)管理邏輯，這樣在對標(biāo)其他公司的管理機制的時候才不至于自亂陣腳，這也是很多公司在學(xué)習(xí)對標(biāo)華為管理變革失敗的根因。 03 學(xué)習(xí)華為還是要從其銷售體系開始 客戶關(guān)系管理（CRM）是每個企業(yè)或多或少都在使用的系統(tǒng)或者工具，尤其非常成熟的體系和系統(tǒng)，CRM通過差異化的客戶體驗，驅(qū)動利潤增長、保持長久客戶關(guān)系。下圖是CRM的能力框架。
華為使用客戶關(guān)系管理主要目標(biāo)： 1、以客戶為中心的定位和差異化； 2、通過理解客戶來更好的滿足客戶預(yù)期以及提供超預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)，不過度承諾； 3、公司圍繞客戶需求和體驗，整合內(nèi)部的市場、銷售、服務(wù)領(lǐng)域的資源； 4、根據(jù)提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)來衡量客戶的價值； 5、通過流程來保證客戶至上的要求，以及提升內(nèi)部管理效率，特別是跨體系協(xié)同，明確各個部門的責(zé)權(quán)利，達到持續(xù)的利潤增長；
CRM是一套方法，用來幫助正確的人（華為稱之為CC3，也就是大家熟悉的鐵三角，AR是客戶經(jīng)理，SR是解決方案經(jīng)理，F(xiàn)R是交付經(jīng)理），采用正確的方式（LTC 從線索到回款的流程變革）向合適的客戶提供合適的解決方案或服務(wù)。我們一起來看看華為LTC的由來和具體在銷售管理中的使用。 LTC——Lead to Cash，線索到回款。 LTC是華為公司級面向客戶的主業(yè)務(wù)流程之一。是從線索到回款、端到端貫穿華為運作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司最大量的物流、資金流和人力投入。 LTC是什么？ 1、以項目制CC3（Customer Centric 3，以客戶為中心的項目制鐵三角）為核心，提升銷售人員面向客戶的軟能力 2、拉通從線索到回款的端到端銷售流程 3、擴大銷售喇叭口，規(guī)范銷售項目運作 4、簡化評審界面、強化綜合授權(quán)、支撐決策前移 5、加強銷售項目群管理能力（銷售管道管理、銷售預(yù)測） 6、業(yè)務(wù)與IT集成、信息流打通，提升整體運作效率 LTC的目標(biāo)：客戶更滿意，財務(wù)更健康，工作更高效 LTC流程能夠幫助華為有效增長。從2012年以來，通信市場環(huán)境已經(jīng)越來越嚴(yán)酷，一方面由于IT/CP運營商大量涌入電信市場，壓縮了運營商的收入增長空間；另一方面，產(chǎn)品的同質(zhì)化導(dǎo)致惡性競爭不斷涌現(xiàn)，不僅影響到華為增量市場，也開始影響存量市場。如果華為還停留在等待客戶的標(biāo)書、機械地進行答標(biāo)，華為面臨的將不是增長的問題，而是生存的問題。LTC流程通過對線索的發(fā)掘，能夠挖掘客戶的痛點，幫助客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)網(wǎng)中存在的問題，提升最終客戶的服務(wù)感知，幫助客戶提升收入；MO流程（Manage opportunity管理機會點）中標(biāo)書的引導(dǎo)，幫助華為在技術(shù)領(lǐng)域進行預(yù)埋，避免陷入價格戰(zhàn)。 建立流程化的組織有利于保持團隊持續(xù)的戰(zhàn)斗力和戰(zhàn)斗意志。華為建立的流程是基于多年來的成功經(jīng)驗，不是閉門造車，也不是從咨詢公司的“拿來主義”。在MO流程中許多Task和VO（Verifiable Outcome，可驗證的成果）都是華為耳熟能詳?shù)臓I銷工具。如果這些流程能夠滲透到業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，支撐每一個動作，再配以相關(guān)的專家資源，那么將大大提升華為項目的成功率，全面提升華為合同質(zhì)量和客戶滿意度。同時還將造就無數(shù)個“尖刀連”。這些“尖刀連”并不會因為人員的調(diào)整和流失而失去戰(zhàn)斗力，也不靠一兩個苗子來進行能力培育，因為組織在流程的固化下不斷進行能力培育，同時也保證了項目的成功率。流程將在很大程度上避免公司的經(jīng)營風(fēng)險。以前項目決策更多地是靠“拍腦袋”。公司發(fā)展到一定規(guī)模之后，這種粗放的管理給公司帶來了很大的風(fēng)險。從2011年開始，華為明顯加大了對決策的流程性要求。有了流程之后，就能夠幫助華為快速進行決策，同時避免風(fēng)險。 華為LTC的由來 華為CRM規(guī)劃階段是從2007年10月開始到2008年5月，那個時候大量顧問進入華為開始了各個方面的調(diào)研和訪談，收集華為銷售流程的相關(guān)材料，分析可能存在的問題和隱患，經(jīng)過半年的準(zhǔn)備，顧問公司和華為一起確認了以下10大問題以及系統(tǒng)流程涉及的方向。
確定了四個子項目以及實施進度，分別是： 1.0、核心CRM，在CRM范圍內(nèi)整合流程、管理和支撐系統(tǒng)，關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)與跨領(lǐng)域的業(yè)務(wù)交互。 2.0、以客戶為中心的能力建設(shè)，增強客戶管理，對客戶滿意度和期望建立管理體系，進行客戶細分和解決方案的匹配，強化以客戶為中心的運作要求，關(guān)注大客戶以及對于客戶的理解。 3.0、卓越的一線，支撐和提升一線團隊作戰(zhàn)能力，包含人才激勵與培養(yǎng)，信息、知識和經(jīng)驗的共享，聚焦客戶的一線作戰(zhàn)部隊。 4.0、客戶解決方案優(yōu)化，報價策略和定價優(yōu)化。 LTC就是屬于1.0階段重點建設(shè)的項目，其核心是建立以CC3為核心的面向客戶的運作體系。其核心目標(biāo)就是讓財務(wù)更健康（利潤、收入、現(xiàn)金流）、客戶更滿意、工作更高效（人效、從線索到回款的周期、銷售與交付質(zhì)量、資源利用率），簡化各種評審界面，強化綜合授權(quán)，支撐決策前移。 LTC有個重要功能就是要和財務(wù)系統(tǒng)打通，不管是四算（概算、預(yù)算、核算、決算），還是開票觸發(fā)和合同管理，都在系統(tǒng)中一起集成。從單純的“贏”到“贏單”與“盈利”并重。 LTC的核心流程 LTC的核心是“銷售流程/計劃和管理項目流程”，如下圖所示。
線索和機會點都是來自客戶，區(qū)別在于是否有明確的預(yù)算，這是理解華為業(yè)務(wù)管理的重要基礎(chǔ)，在整個流程下又配合了非常完善的計劃和項目管理，使配合客戶的流程與內(nèi)部管理流程完美的進行了融合。計劃和管理項目流程也主要分為三大部分： 1、分析項目 2、規(guī)劃項目 2.1 制定項目管理計劃 2.2 集成變更控制 3、監(jiān)督和控制項目 3.1 建立項目 3.2 實施項目 3.3 移交項目 3.4 關(guān)閉項目 華為的銷售管理流程會貫徹執(zhí)行在項目運作的整個過程中。在整個銷售流程，比較重要的幾個控制點分別是ATI、ATB、ATC/ATCC，分別代表著立項決策、投標(biāo)決策、簽約決策/關(guān)閉合同決策。現(xiàn)實中雖然對于線索管理有很完整的要求，但是確實因為過于繁瑣，因此這個環(huán)節(jié)基本上在一線應(yīng)用的時候被相對管理的較松，重點是從機會點開始進行監(jiān)控的，流程審計的重點也是從機會點這個環(huán)節(jié)開始。 銷售流程關(guān)鍵控制點： 對于華為各級的銷售管理部直接參與管理的是第一個環(huán)節(jié)ATI，這是立項決策環(huán)節(jié)，它又分成分析驗證，分配機會點級別、準(zhǔn)備ATI報告和執(zhí)行ATI決策四個環(huán)節(jié)，ATI直接決定這個項目的級別以及對應(yīng)的資源的投入。一般這個可能是由一線的產(chǎn)品經(jīng)理或者客戶經(jīng)理發(fā)起，明確了客戶可能需要的產(chǎn)品以及預(yù)算的多少，以及項目需要申請的級別。 不要小看這個級別，不同項目級別對應(yīng)的支撐資源是不一樣，對應(yīng)的項目獎金差異也是非常大的，這個體現(xiàn)了華為平臺化作戰(zhàn)的優(yōu)勢。一般是四個級別：公司級、地區(qū)部/系統(tǒng)部級別、代表處級別、一般級別。（系統(tǒng)部是華為內(nèi)部對于大客戶部的稱呼，一般指具備全球經(jīng)營資質(zhì)的大運營商，比如說西班牙電信，意大利電信、英國BT這種跨國巨頭），一般級別可能就是單一產(chǎn)品，正常續(xù)費這種在國家代表處內(nèi)部較少資源就可以支撐的，代表處級別就是一個需要該國家的華為分子公司全資源調(diào)動支撐的，地區(qū)部就是若干國家構(gòu)成的銷售區(qū)域，公司級一般都是戰(zhàn)略合作的項目。 一線往往為了取得更多的資源支持，會想辦法放大自己機會點對應(yīng)的申請級別，后來公司對此專門做了相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，簡單來說就是以價值區(qū)域、價值客戶、價值產(chǎn)品三個維度來進行綜合判斷，不同機會點級別對應(yīng)的復(fù)核審批的機構(gòu)也不一樣，層層把關(guān)后形成項目定級。定級后就開始圍繞這個項目進行人員安排：核心是大家所知道的鐵三角，客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理，此外還會配投標(biāo)經(jīng)理、法務(wù)支持、財務(wù)支持、項目經(jīng)理和上層支撐領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)評審人員、綜合評審等，構(gòu)成項目組，而這個項目組的成員可能又同時負責(zé)好幾個其他項目，這就是華為一線資源復(fù)用和項目矩陣型的管理體系。 沒有立項的項目是不可能進入到運營階段的，所以立項決策是華為所有商務(wù)合同開始的第一步，經(jīng)過立項的項目都會被賦予一個唯一的編號一直到合同關(guān)閉，在系統(tǒng)內(nèi)根據(jù)權(quán)限不同可以立刻導(dǎo)出所有立項項目的情況，非常便于管理和后續(xù)的流程合規(guī)審計。 此后，在后面所有的流程審批和過程都會被銷售管理部監(jiān)控到，完成一個節(jié)點，系統(tǒng)就會有自動的標(biāo)識，你想導(dǎo)出還在立項審批的項目選擇對應(yīng)的按鈕就好，點擊一下ATB，就可以篩選出所有投標(biāo)決策階段的項目信息，通過這樣的設(shè)置，從立項、投標(biāo)、簽約決策、合同關(guān)閉就可以從產(chǎn)品、區(qū)域等各種維度進行管理控制，界面非常清晰，審批點和決策項也都非常清楚。 通過這樣的流程管控，對于投標(biāo)前未經(jīng)審批就給客戶報價的，未經(jīng)最后決策就跟客戶簽合同的，相關(guān)條款未經(jīng)過專業(yè)評審和綜合評審就報給客戶的，都在這樣的流程體系前無處遁形。只要把相關(guān)時間節(jié)點對應(yīng)的文檔調(diào)出，就可以進行很完整的事后流程審計，包括財務(wù)系統(tǒng)甚至可以跟蹤一些不利條款的當(dāng)下簽署是為了未來幾年后客戶有更大投入這樣來自一線的承諾是否最終兌現(xiàn)了，在一定程度上是增加了一線的工作量和降低了效率，但是進入到這個階段的華為更加看重銷售過程管理帶來的穩(wěn)定利潤回報以及風(fēng)險的防范。 在整個LTC的銷售流程中，可以把報價配置、項目財務(wù)利潤測算集成進來，在項目還未真正執(zhí)行前就可以很清楚的掌握一線項目的盈利情況，協(xié)助決策層做出選擇，從而在商務(wù)談判過程中進退自如，確實是一種平臺化集成的優(yōu)勢，同時，訂貨預(yù)測和要貨預(yù)測信息也可以同步到后端的管理部門，為供應(yīng)鏈生產(chǎn)發(fā)貨以及交付安裝也做了提前準(zhǔn)備。 在整個銷售審批過程中，審批和決策遵循以下的標(biāo)準(zhǔn)： 1、合同授權(quán)和決策標(biāo)準(zhǔn)覆蓋“財經(jīng)”和“風(fēng)險”，從“戰(zhàn)略、財經(jīng)、風(fēng)險”三個角度決策； 2、確保銷售系統(tǒng)成為企業(yè)利潤中心； 3、與之配合的銷售系統(tǒng)的考核和激勵措施的優(yōu)化 通過對于項目等級、合同金額、盈利、現(xiàn)金流、信用、關(guān)鍵條款的審批決策，來提前預(yù)知項目的收益并采取有效的控制措施，并且根據(jù)這些維度來升級決策層級，把“贏”與“盈”并重，這是華為進入另外一個階段從粗放管理到細化管理很重要的一個標(biāo)志。盈利是公司頭等大事，華為通過系統(tǒng)化和平臺化的方式，將盈利管理做到了極致，雖然犧牲了部分效率，但是換來了穩(wěn)定而長足的健康生長，這個值得創(chuàng)業(yè)公司學(xué)習(xí)，如何盈利，如何穩(wěn)定盈利，如何通過流程來穩(wěn)定盈利，從而擺脫人治，又不乏面對市場和客戶的靈活。 華為鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機會，并將機會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上，公司后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持。 04 學(xué)習(xí)華為的戰(zhàn)略與目標(biāo)管理的思維 很多公司都有不同部門和崗位之間協(xié)作配合的問題，甚至有“部門墻”嚴(yán)重影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展的情況出現(xiàn)，公司產(chǎn)生這些狀況是有很多因素造成的，比如公司內(nèi)部還未形成較為統(tǒng)一的核心價值觀，關(guān)鍵信息沒有實現(xiàn)跨部門和跨崗位的互通和共享，人員責(zé)任心和敬業(yè)精神欠佳等，但是筆者認為，最核心的問題還是出在各個體系缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，內(nèi)部價值分配不公平而導(dǎo)致的。 如果一個公司有高度的企業(yè)文化共識，靠著統(tǒng)一的價值觀是可以避免公司不同體系的爭議和沖突的，但是這種氛圍的形成可不是一朝一夕之功，是需要累計小勝到大勝，在持續(xù)勝利的情況下才可能出現(xiàn)的土壤，屬于中醫(yī)療法，需要過程的積累，是長期建設(shè)事項，別指望一個發(fā)展中的公司立刻就會有這種氛圍。還有很多公司希望通過信息共享互通，大家彼此開放各自工作狀態(tài)的方式來解決這個問題，但是信息后續(xù)雖然實現(xiàn)了共享，但是因為沒有利益的牽引和約束，單憑人的自覺性是很難做到“事情到我這里截止”的狀態(tài)的，更不用說還有處理信息的權(quán)責(zé)以及內(nèi)部流程的限制，這種做法的效果也不盡如人意，怎么較快的解決這個問題呢，對于發(fā)展中的企業(yè)而言，我個人認為還是要在目標(biāo)制定和獎懲配套上好好的下功夫。 為了避免部門之間的目標(biāo)不一致，獎罰不對等，臨近年底做規(guī)劃的時候，我們需要注意以下問題： 一、公司目標(biāo)體系要有層次，各個層次之間要有銜接點，特別注意的是不要讓“戰(zhàn)略目標(biāo)”最后成了“年度目標(biāo)”，“年度目標(biāo)”成了“季度目標(biāo)” 戰(zhàn)略目標(biāo)是公司愿景、使命和核心價值觀實現(xiàn)的載體，愿景和使命可以高度很高，設(shè)計很理想，但戰(zhàn)略必須要能承接它們的具體落地，如果戰(zhàn)略也是在空中飄，這說明一個公司是沒有明確發(fā)展策略的，只能說明公司的核心經(jīng)營層還沒有想清楚，這對統(tǒng)一公司的管理是沒有益處的，所以戰(zhàn)略不能務(wù)虛，它就是定位與格局，作為公司核心經(jīng)營層必須要想清楚怎么在行業(yè)里面進行運作。目標(biāo)體系我們可以分成三個層面：戰(zhàn)略目標(biāo)+市場目標(biāo)+年度目標(biāo)，都是由關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)加重點事項構(gòu)成的。 1、戰(zhàn)略可以從三個方面去設(shè)計（我們希望得到的結(jié)果）
2、戰(zhàn)略不是空洞的理想，而是挑戰(zhàn)的目標(biāo)加務(wù)實的策略構(gòu)成的，戰(zhàn)略輸出可以參考以下的綱要：
3、戰(zhàn)略實施效果的評估可以從業(yè)務(wù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、能力指標(biāo)三個維度去衡量評估。企業(yè)容易忽視能力指標(biāo)這個維度，比如組織架構(gòu)調(diào)整的有效性，專業(yè)人才的專業(yè)支撐度，跟戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)的IT系統(tǒng)和流程的順暢性等，短期我們要審視關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措執(zhí)行與目標(biāo)達成情況，評估戰(zhàn)略執(zhí)行進度與計劃進度的差距，識別執(zhí)行中的關(guān)鍵問題、障礙與風(fēng)險，提出建議措施，審視結(jié)果作為下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃輸入；長期要看戰(zhàn)略的健康度，審視戰(zhàn)略是否帶來預(yù)期結(jié)果，識別行業(yè)/競爭/市場需求變化帶來的機會或威脅、對現(xiàn)有戰(zhàn)略的影響，識別更新或調(diào)整現(xiàn)有戰(zhàn)略的問題、 戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)與環(huán)境風(fēng)險，審視結(jié)果作為下一輪戰(zhàn)略指引輸入。 4、與戰(zhàn)略目標(biāo)一脈相承的就是市場目標(biāo)，也可以稱之為山頭目標(biāo)，這個層面涉及到了公司對于核心客戶的規(guī)劃和公關(guān)，核心產(chǎn)品的研發(fā)和迭代、核心區(qū)域的突破和加深。市場目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)落在3~5年內(nèi)具體的戰(zhàn)略實現(xiàn)關(guān)鍵點，它從客戶、產(chǎn)品、區(qū)域三個維度可以進行縱向組合，又可以在突破、做寬、做深三個橫向維度做拉伸，比如價值產(chǎn)品在價值客戶和價值區(qū)域首次突破，價值客戶和價值區(qū)域的多產(chǎn)品覆蓋，價值區(qū)域或者價值客戶的價值產(chǎn)品份額提升。 市場目標(biāo)充分體現(xiàn)了銷售端與產(chǎn)研端的統(tǒng)一和拉通。也體現(xiàn)了戰(zhàn)略實現(xiàn)的分步路徑。 5、有了以上的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場目標(biāo)，才到設(shè)定我們的年度目標(biāo)，涉及到了業(yè)務(wù)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算和人力規(guī)劃等具體在年度要聚焦的任務(wù)和目標(biāo)。 年度目標(biāo)包含以下內(nèi)容：
二、激勵管理要全域拉通，讓每一個環(huán)節(jié)成為利益鏈條上精密相關(guān)的一個環(huán)節(jié)。 我們經(jīng)常會看到這樣一個現(xiàn)實情況：銷售人員很起勁，但是其他協(xié)同部門積極性的確不高，原因很簡單，大家都認為銷售是有提成的，而自己干多和干好都差不多，那為什么拼了命幫別人掙錢呢。不要小看這個問題，自古以來都是“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，所以價值分配的鏈條要考慮到直接和間接接觸客戶的全鏈條，讓所有的人都知道，公司的收入和利潤的增加會帶來個人利益的變化，這樣才能有可能從底層邏輯上保持大家在目標(biāo)一致的情況下，動作也可以一致。 當(dāng)然，我說的全域獎懲拉通不是吃大鍋飯，這里面直接面向客戶創(chuàng)造價值和不直接接觸客戶的支撐體系貢獻是顯著不一樣的。內(nèi)部人員可以用拉車與坐車的進行大類區(qū)分，既成本中心與利潤中心，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。獲取分享制是真理，但是需要解決幾個前提問題：和誰比，怎么比；多少人分，怎么分？收入對于員工是一個天大的事情，公司覺得給員工的薪資很合理與員工的自我感覺差異是很大的，我們需要建立“員工能力+公司經(jīng)營水平”與員工薪資收入結(jié)構(gòu)的對應(yīng)基線，目標(biāo)管理就必須要與這個進行強關(guān)聯(lián)與聯(lián)動。 我們以公司進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域為例，看如何來進行全域激勵的拉通： 1、均衡新業(yè)務(wù)與成熟業(yè)務(wù)的獎金平衡 如果讓員工從現(xiàn)金流產(chǎn)品線（成熟業(yè)務(wù)）調(diào)去做多年后才能見成果的產(chǎn)品，會不會損害這些人的正常收益，這些問題是公司需要替員工考慮的，這也是人之常情，我們除了宣傳和教導(dǎo)外，還從激勵機制上進行了設(shè)計與調(diào)整。 明確新產(chǎn)品為公司戰(zhàn)略投入產(chǎn)品，由公司承擔(dān)戰(zhàn)略投資。如果新產(chǎn)品線的KPI完成很好，人均獎金可以高于公司的平均年終獎，避免因為新產(chǎn)品收入無法短期規(guī)?；瘞淼膯栴}。同時，考慮到實際利潤情況，也要規(guī)定新品線的最高獎金不得超過公司目前最佳盈利產(chǎn)品的最高年終獎。如此，既保證了現(xiàn)金流產(chǎn)品線員工的價值體現(xiàn)，也牽引有能力、有志向的員工向新領(lǐng)域前進。 2、管理期望，打破大鍋飯。 即使是新業(yè)務(wù)，也要嚴(yán)肅考核，提高考核的精準(zhǔn)性，區(qū)分內(nèi)部不同的貢獻。員工在新產(chǎn)品、新領(lǐng)域中的表現(xiàn)，也會有參差不齊的狀態(tài)，因此價值的分配也要體現(xiàn)多貢獻者多得的原則。管理團隊每年都全員溝通新產(chǎn)品的獎金生成方式，讓員工時刻記住商業(yè)成功是衡量產(chǎn)品成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。同時，我們讓員工知道：獎金是努力工作掙來的，不是必然?？冃ЫY(jié)果不同，獎金也不一樣。團隊內(nèi)部的獎金會有很大差距，保證優(yōu)秀員工得到良好激勵，甚至我們可以采用透支未來的辦法，從另外一個層面告誡員工，不要“小富即安”：現(xiàn)在的獎金是其他產(chǎn)品掙來的，新產(chǎn)品要還清所有“外債”，就要持續(xù)奮斗，爭取早日盈利。 3、新產(chǎn)品要保證獨立的組織架構(gòu)（準(zhǔn)事業(yè)部性質(zhì)） 新產(chǎn)品投入一定要保證全新的團隊，把之前有經(jīng)驗、有干勁的老員工吸引過來，在用好、激活老員工上做了以下嘗試。新產(chǎn)品線要建立端到端組織獨立編制，確保重量級骨干到位，而這個獨立編制不僅是研發(fā)，且將交付、銷售都納入進來，端到端打通；對關(guān)鍵崗位的職位稱重進行傾斜，吸引猛將墾荒；快速提拔優(yōu)秀骨干，用成長來激勵員工。如此，出現(xiàn)了老員工帶新員工，新員工激發(fā)老員工的斗志，萬馬奔騰，共同前進的局面。 4、利益分享，實現(xiàn)共贏 一個大的產(chǎn)業(yè)鏈中，不同產(chǎn)品賺錢總有先后。如何推動后發(fā)力的產(chǎn)品線持續(xù)的投入？從宏觀角度出發(fā)，從打造整體良性產(chǎn)業(yè)鏈條出發(fā)來做出規(guī)劃。對于初期比較難贏利的A產(chǎn)品線，其他產(chǎn)品線投入人員開發(fā)，而A產(chǎn)品線負責(zé)端到端管理，收入也歸A產(chǎn)品線。A產(chǎn)品線與其他關(guān)聯(lián)部門組成聯(lián)合小組，對A產(chǎn)品線的規(guī)劃、立項、投入進行快速決策。從而調(diào)動了A產(chǎn)品線投入的積極性，不為眼前利益致使長遠利益受損。 公司的薪酬激勵包不僅僅是拉開不同貢獻員工的收入差距，我們也不能忽視那些所謂成本中心或者基礎(chǔ)職能崗位，從事基礎(chǔ)性工作的員工也是公司機器運作的一部分，他們也應(yīng)該有社會可比性的收入待遇，如果一個公司總是不斷拉高業(yè)務(wù)一線的收入水平，這樣就難免會激發(fā)內(nèi)部矛盾，比如客服崗位和銷售崗位，你好不容易銷售出去的產(chǎn)品就因為客服的隨意而葬送掉客戶滿意度，應(yīng)該是各個層級都可以享受到公司增長帶來的收益，所有的崗位都是為了滿足客戶需求和提升客戶滿意度而存在的，這樣才能形成組織戰(zhàn)斗力，我們不僅要拔高優(yōu)秀員工，但是拔高優(yōu)秀員工也不意味著靠打壓其他層級的員工來實現(xiàn)的，優(yōu)秀員工要加大激勵力度，基層普通的員工也要獲得社會可比的薪酬競爭力，這個點又成為倒逼公司經(jīng)營增長的驅(qū)動力。 05 學(xué)習(xí)華為的戰(zhàn)略與目標(biāo)制定的方法 首先，年度目標(biāo)規(guī)劃不要指望一次會議一次討論就會有一個清晰的結(jié)果，這是一個多方商議碰撞之后的結(jié)果，其次，也不要把年度目標(biāo)設(shè)定當(dāng)成管理者行政管理權(quán)威的一個試驗田，個人的智慧是有限的，一定要多聽不同的建議，和少數(shù)人討論，集中做決策的方法來定目標(biāo)和策略，最后，不要把目標(biāo)制定和目標(biāo)的過程管理脫節(jié)，在設(shè)定目標(biāo)的時候就要思考后續(xù)通過什么方式，什么頻次來監(jiān)控目標(biāo)的完成情況，具體我們可以把年度目標(biāo)設(shè)定的管理過程分成以下三個步驟。 一、定方向 這個階段是一個務(wù)實務(wù)虛相結(jié)合的過程，參與人員為公司的核心管理層。 第一步驟：差距分析的討論 1、本年度經(jīng)營結(jié)果預(yù)測以及差距分析，差距包含兩個方面，一個是經(jīng)營業(yè)績差距，體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)的完成情況上（收入和利潤，成本控制等方面），另外一個是業(yè)務(wù)增長機會差距分析（新模式試點，新客戶獲取，新產(chǎn)品開發(fā)等），哪些設(shè)定的新業(yè)務(wù)的培育沒有達到預(yù)期水平，達成或者為達成的根本原因有哪些； 2、客戶需求的變化以及我們滿足客戶需求的情況； 3、競爭對手的變化（產(chǎn)品、營銷、管理優(yōu)化）對我們的影響； 關(guān)鍵點：公司要有經(jīng)營預(yù)測的能力和機制，比如，即使沒有到年底，那么至少在四季度初期的時候，大概就可以根據(jù)目前經(jīng)營態(tài)勢對本年度的情況做初步的判定，這個判定不是一個感性的直覺，而是通過財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的趨勢、業(yè)務(wù)發(fā)展的態(tài)勢和市場的變化來綜合判斷的。 第二步驟：機會討論（務(wù)虛） 1、公司發(fā)展是以防守為主（集中控本），還是進攻為主（努力開源）； 2、公司發(fā)展的新的機會在哪里，我司需要什么樣的資源投入； 3、針對新的機會，我們的產(chǎn)品或者服務(wù)的規(guī)劃是什么（可以用商業(yè)畫布來設(shè)置）； 4、成熟業(yè)務(wù)怎么維持現(xiàn)有經(jīng)營水平（保持小額增長或者遏制下滑態(tài)勢，至少下滑水平要低于行業(yè)平均水平） 關(guān)鍵點：這個部分是公司創(chuàng)始人要重點考慮的部分，是繼續(xù)放手一搏，還是穩(wěn)扎穩(wěn)打，還是退守三十里，這里要有明確的方向性的指導(dǎo)，當(dāng)然這離不開核心經(jīng)營管理團隊的群策群力，比如思考公司的成熟業(yè)務(wù)發(fā)展方向和核心策略，公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和核心策略，最重要的要找到業(yè)務(wù)增長的新機會，如果實在找不到，那就要思考效率提升和成本控制了，通過效率和降本來進行收入有限下的利潤增加，切忌收入、利潤雙雙下降，并且下降幅度超過了行業(yè)平均水平，那就只能等死了。 第三步驟：確定方向（務(wù)實） 1、基于公司發(fā)展和機會的討論，明確公司經(jīng)營發(fā)展的整體方向； 2、明確對于新老業(yè)務(wù)的具體要求（還是方向性為主，哪些是新業(yè)務(wù)） 3、明確管理導(dǎo)向（公司企業(yè)文化氛圍） 關(guān)鍵點：結(jié)合第二步驟，要有明確的框架性的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并引發(fā)對于目前組織機構(gòu)和管理效率的反思，這是做規(guī)劃的重要前提。 第四步驟：管理框架的優(yōu)化思考 1、結(jié)合公司新的發(fā)展機會，反思組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)有沒有問題； 2、公司年度預(yù)算模板的確定； 3、公司各個層級績效考核模板的確定（考核頻次，考核結(jié)果應(yīng)用方式）； 4、公司各個層級的激勵體系框架設(shè)定（及時激勵、年終、長期激勵、榮譽激勵） 關(guān)鍵點：方向思考清楚后，就要為年度規(guī)劃設(shè)定各種需要的模板，進行具體的年度規(guī)劃的輸出了，比如包含公司財務(wù)預(yù)算模板，公司的績效考核模板，公司的激勵體系框架，各個部門要思考自己的組織架構(gòu)與內(nèi)部崗位的設(shè)置。 二、定目標(biāo)/定策略 這個階段是完全的務(wù)實，而且要投入時間和精力來評審和討論，參與人員為公司一級部門管理者為主。 第一步驟：輸出年度業(yè)務(wù)規(guī)劃 關(guān)鍵點：基于前階段的方向，明確新、老業(yè)務(wù)的發(fā)展的詳細目標(biāo)和規(guī)劃，包含該業(yè)務(wù)的客戶規(guī)劃，營銷策劃、收入、費用、成本的考慮、組織架構(gòu)設(shè)計、人員編制、崗位設(shè)置，形成關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的節(jié)點性關(guān)鍵事項，這是以各個業(yè)務(wù)負責(zé)人為主輸出，公司組織評審和修定。 具體內(nèi)容綱要如下： 1、業(yè)務(wù)目標(biāo)（經(jīng)營指標(biāo)）； 2、組織架構(gòu)； 3、崗位編制； 4、業(yè)務(wù)預(yù)算（收入、成本、費用結(jié)構(gòu)）； 5、實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵事項（實現(xiàn)目標(biāo)的具體策略和計劃）； 6、資源需要以及管理建議 公司的年度規(guī)劃要業(yè)務(wù)先行，業(yè)務(wù)要有這個龍頭的作用，用業(yè)務(wù)規(guī)劃來牽引后續(xù)的其他中臺、后臺的跟進的配合策略。 第二步驟：年度產(chǎn)品平臺與技術(shù)規(guī)劃 產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃一定不是在閉門造車，而是跟隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃而規(guī)劃的。 具體內(nèi)容綱要如下： 1、業(yè)務(wù)目標(biāo)（產(chǎn)研規(guī)劃指標(biāo)）； 2、組織架構(gòu)； 3、崗位編制； 4、產(chǎn)研預(yù)算（成本、費用結(jié)構(gòu)）； 5、實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵事項（關(guān)鍵需求、產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)效能提升）； 6、資源需要以及管理建議； 第三步驟：職能支撐的規(guī)劃 在業(yè)務(wù)和技術(shù)規(guī)劃清晰的情況下，對于公司后端的財務(wù)、人力的要求就會相對清晰，后端職能支撐部門根據(jù)這些內(nèi)容來具體落地后續(xù)的保障。 具體內(nèi)容綱要如下： 1、公司的預(yù)算匯總和分析； 2、公司整體收入和利潤分析，關(guān)鍵成本項分析； 3、財務(wù)資金計劃與人力規(guī)劃； 4、公司預(yù)算管理機制的延伸； 第四步驟：形成各個體系管理層的考核目標(biāo)與激勵 具體內(nèi)容綱要如下： 1、一級部門目標(biāo)簽署，整體年度激勵包確定； 2、管理層與基層人員績效考核執(zhí)行細節(jié)確定； 3、各個體系針對各自的年度目標(biāo)，明確季度支撐目標(biāo)達成的關(guān)鍵事項，無法展望全年度四個季度的話，至少明確第一季度的； 4、公司的全面預(yù)算數(shù)據(jù)（分部門、分科目，相對清晰的大層面的成本、費用和收入結(jié)構(gòu)）； 5、全員任務(wù)發(fā)布和新年的開工動員； 關(guān)鍵點：經(jīng)過討論和碰撞，最終確定公司年度預(yù)算，各級體系的年度目標(biāo)以及季度關(guān)鍵任務(wù)，公司薪酬包設(shè)定，崗位編制設(shè)定，績效考核細則的設(shè)定。 四、目標(biāo)過程管理 這個階段是內(nèi)部目標(biāo)運營，動態(tài)監(jiān)控預(yù)算，調(diào)整季度階段性策略，不斷向年度目標(biāo)靠攏和沖刺，可以圍繞以下的方式展開： 各個體系內(nèi)部周例會（部門內(nèi)）：圍繞部門季度目標(biāo)以及員工的月度/季度的目標(biāo)完成情況進行指標(biāo)復(fù)盤； 項目分析會（部門內(nèi)/跨部門）：跨部門的項目/部門內(nèi)部項目的質(zhì)量、進度、成本復(fù)盤 月度經(jīng)營分析會（公司各個體系負責(zé)人） 1、對整個經(jīng)營數(shù)據(jù)解析：主要從關(guān)鍵費用項、成本項以及對于利潤、現(xiàn)金流的影響進行分析，可以重點以影響較大的區(qū)域、項目進行論述，提示以及部署經(jīng)營要求； 2、針對年度目標(biāo)完成情況，看總量，找差距，想辦法，避風(fēng)險，關(guān)注實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)測、目標(biāo)之間的差距，積極尋找應(yīng)對方案； 3、預(yù)算使用情況的月度審視； 季度年度目標(biāo)復(fù)盤會（公司核心管理層） 1、反思關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措的工作進展和狀態(tài)（借鑒交通信號燈預(yù)警），并確定下一步策略； 2、 對風(fēng)險進行決策，確定應(yīng)對方案，協(xié)調(diào)資源，并落實下一個階段的工作任務(wù)； 3、對重點項目進行審視； 半年度度目標(biāo)復(fù)盤會（公司核心管理層） 1、審視年度規(guī)劃執(zhí)行中存在的問題或偏差，及時調(diào)整策略 2、分析市場環(huán)境變化（宏觀、客戶、競爭對手及關(guān)鍵技術(shù)等），及時調(diào)整策略 3、階段性復(fù)盤，提煉經(jīng)驗和教訓(xùn)，包括組織、流程、激勵機制 總結(jié)：以上這些流程與機制，關(guān)鍵運作還是在于“人”，如果我們的管理者缺乏年度目標(biāo)的閉環(huán)管理思維，再好的工具也是沒有效果的。 06 學(xué)習(xí)華為的計劃管理體系 華為公司的計劃管理是一個覆蓋面較為全面的從上至下的一級管理體系，也是華為用了二十多年悉心打造的一個跨部門、跨領(lǐng)域的協(xié)同組織，其上層可以直接到任總或者經(jīng)營管理團隊的決策成員，底層可以追溯到基層的客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)、采購以及生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這個體系一直是華為信息安全防守最為嚴(yán)密的地帶，也是以月度為單位給經(jīng)營管理團隊提供各種決策的陣地，外界對這個部分知之甚少，但是其作用和價值華為一直非?？粗氐?，很多封疆大吏和董事會成員的年度大考里面都會涉及到和這個體系相關(guān)的內(nèi)容，我有幸以行銷業(yè)務(wù)管理部的身份深度參與過這個體系，在此為你揭開這個體系神秘的面紗，計劃的底層邏輯對于高科技生產(chǎn)類型的企業(yè)有著非常強的借鑒作用。 我加入華為的時候，華為整體的計劃體系已經(jīng)非常成熟，并且開始把其中市場計劃的組織體系開始前移到片區(qū)和地區(qū)部，華為當(dāng)時的計劃體系分成三級計委，我有幸曾經(jīng)是二級和三級計委重要的成員。早期華為的一級計委隸屬于公司財經(jīng)管理委員會，按產(chǎn)品縱向維度設(shè)置了不同的二級計委，比如網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品二級計委、核心網(wǎng)產(chǎn)品二級計委、無線產(chǎn)品二級計委，二級計委是以產(chǎn)品線為牽頭主體，一個龐大的跨部門的計劃體系，拉通了市場計劃、EPU、生產(chǎn)計劃（含采購、半成品加工、物流計劃等）、產(chǎn)品線物料計劃與版本切換計劃等，對于產(chǎn)品線整體的原材料采購、生產(chǎn)備貨、齊套配送以及新老產(chǎn)品切換的物料需求計劃的準(zhǔn)確性負責(zé)，在盡可能提高庫存周轉(zhuǎn)，降低庫存、采購、生產(chǎn)成本的同時滿足一線的備貨和到貨需求，形成了以項目需求為基礎(chǔ)，綜合全球訂貨和要貨信息，通過總部集中風(fēng)險控制的方式來平衡客戶需求及時滿足與生產(chǎn)采購成本合理控制。 計劃體系的運作非常規(guī)律，按照月度日歷會組織從三級到一級計委的各項評審和相關(guān)會議，三級計委先開，為二級計委做原始信息輸入和初步整理，整理出待二級計委決策的內(nèi)容，最后是二級計委的相關(guān)內(nèi)容匯總到一級計委進行公司級別的計劃決策。華為的領(lǐng)導(dǎo)對此會議都非常重視，比如產(chǎn)品線總裁不管多么忙碌，每月一次的產(chǎn)品線二級計委一定是會參加的，華為很多重大項目的備貨策略以及新老產(chǎn)品的版本切換策略都是在這樣的會議上決策下來的，同時，這個會議也是產(chǎn)品線經(jīng)營情況的另外一種方式的審視。為啥可以達到這種效果呢，其根本原因是計委運作的輸入是滾動十八個月的訂貨與要貨預(yù)測，訂貨預(yù)測可以按照區(qū)域和產(chǎn)品展開，要貨預(yù)測可以精確要求到重要單板級別，也是按照區(qū)域和產(chǎn)品維度展開，而這兩個維度的基礎(chǔ)來源都是源自一線基于項目申報的訂貨與要貨預(yù)測，并且一線的海外代表處代表和地區(qū)部、片區(qū)總裁都要背負預(yù)測準(zhǔn)確率的指標(biāo)。 我們先來看看計委運作體系的幾個重要組成部分的職責(zé)分別是什么，我當(dāng)時身處市場計劃體系，我們就從市場計劃體系說起。 市場計劃 作為公司計劃的源頭，負責(zé)制定月度銷售預(yù)測和滾動要貨計劃，并協(xié)助產(chǎn)品部或客戶群進行計劃管理工作，我那會的時候市場計劃一般歸屬在產(chǎn)品行銷體系，其主要職責(zé)如下： 1) 組織制訂產(chǎn)品/區(qū)域/客戶群的年度營銷目標(biāo)和訂發(fā)貨預(yù)算； 2) 組織制訂產(chǎn)品/區(qū)域/客戶群的月度滾動銷售預(yù)測和要貨計劃； 3) 參與相關(guān)遠期“營”計劃的分析制訂工作; 4) 拉動一線行銷與銷售體系，協(xié)助產(chǎn)品線和供應(yīng)鏈，分析新產(chǎn)品市場空間需求，規(guī)劃新產(chǎn)品開發(fā)計劃和需求數(shù)量，管理老產(chǎn)品的替代和停產(chǎn)計劃； 5）引導(dǎo)產(chǎn)能規(guī)劃，參與制定采購、生產(chǎn)、物流配送計劃，保證及時供應(yīng)的同時控制庫存，引導(dǎo)交付資源規(guī)劃和工程資源調(diào)配，確保交付質(zhì)量和安全備件的合理庫存，引導(dǎo)財務(wù)規(guī)劃，銷售收入和利潤的預(yù)測，匹配全滿預(yù)算，有效支撐資金調(diào)度計劃，保證現(xiàn)金流安全； 基于以上職責(zé)，你就清楚為啥計劃體系是華為公司信息安全的重點監(jiān)控部門了，特別是市場計劃體系，這個體系的人員幾乎不社招，補充人員的方式不外乎是內(nèi)部轉(zhuǎn)崗以及校園招聘，市場計劃人員手中有著全球運作的項目信息，也有未來新產(chǎn)品布局和實驗的相關(guān)信息，并且這個信息是按照月度的方式從華為全球一線的銷售人員那里收集并更新，計委后續(xù)所有的計劃都是圍繞著這個計劃來開展的，而且每月向前滾動覆蓋十八個月的預(yù)測，也就是說每年1月份就可以提供到第二年半年度的訂貨和要貨預(yù)測，到每年半年度的時候，就要求預(yù)測到第二年全年的訂貨與要貨信息，這是按照月度的方式再回顧產(chǎn)品線的經(jīng)營情況，如果市場計劃預(yù)測做不準(zhǔn)，那對于后端準(zhǔn)備以及公司來說都是巨大的災(zāi)難，從這個角度大家就知道市場計劃有多么重要。 華為的市場計劃主要工作內(nèi)容包含了目標(biāo)管理、訂貨與要貨預(yù)測、借貨管理、內(nèi)部跨部門項目和信息協(xié)調(diào)這幾大部分功能，其工作內(nèi)容涉及到很多其他部門。前端會直接對接到一線的產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理，后端會有研發(fā)、財經(jīng)、供應(yīng)鏈、交付等部門。市場計劃參與項目從前到后的交付過程，并且協(xié)助前端的研發(fā)進行產(chǎn)品的生命周期管理，掌握大量內(nèi)部機密信息，深度參與年度預(yù)算以及重大項目跟蹤協(xié)調(diào)的相關(guān)工作，直接匯報管理決策層，通過數(shù)據(jù)給決策層提供相關(guān)支撐信息。 市場計劃能幫助公司解決哪些問題？如下圖所示：
1、研發(fā)部門與市場一線的問題：產(chǎn)品的試投放有多大的需求，產(chǎn)品的新老版本切換的時間點和切換策略； 2、生產(chǎn)部門與市場一線的問題：原材料的采購和存儲到底什么量最合適，如何以最低成本的方式滿足客戶需要； 3、采購與生產(chǎn)的問題：生產(chǎn)下達的訂單如果沒有計劃指導(dǎo)，采購將陷于被動狀況，而且成本無法控制； 4、交付與產(chǎn)品物流供應(yīng)的問題：交付計劃如何更好的匹配客戶的計劃，如何讓產(chǎn)品如期達到交付安裝現(xiàn)場； 5、一線市場與客戶的問題：承諾客戶的交付條款如何滿足； 6、財經(jīng)體系與一線市場的問題：如何根據(jù)交付進度來預(yù)估收入、回款的相關(guān)情況，并提前預(yù)估項目利潤； 7、一線市場管理的問題：如何更好的做好過程管理以及目標(biāo)達成的風(fēng)險預(yù)估。 以上問題是一個跨部門的信息溝通和協(xié)調(diào)的工作，貫穿了從產(chǎn)品研發(fā)到銷售回款的整個過程。市場計劃最大的價值就是通過數(shù)據(jù)的管理與運營來推動這些問題的解決。市場計劃中核心工作就是訂貨與要貨預(yù)測，這個功能是各方信息匯總和處理的核心節(jié)點。數(shù)據(jù)是整個市場計劃的工作基礎(chǔ)，這些數(shù)據(jù)來自研發(fā)、市場一線、供應(yīng)鏈交付系統(tǒng)、財經(jīng)管理部門。市場計劃綜合這些信息來推動相關(guān)問題的解決，有市場計劃背景的華為業(yè)務(wù)管理人員都具備很強的數(shù)據(jù)處理與分析能力，并且了解華為從前到后的流程細節(jié)，確實是一線解決交付問題的好的幫手，也是各級業(yè)務(wù)決策環(huán)節(jié)必不可少的輔助。 華為市場計劃訂貨與要貨預(yù)測的運作 市場計劃訂貨和要貨預(yù)測是分開輸出的，訂貨預(yù)測向各級業(yè)務(wù)決策層、財經(jīng)體系以及產(chǎn)品線的管理層輸出，要貨預(yù)測主要向EPU和生產(chǎn)計劃部門輸出。輸出結(jié)果覆蓋從當(dāng)月算起的連續(xù)十八個月的預(yù)測期，每月不斷滾動十八個月的更新。訂貨預(yù)測主要是預(yù)測銷售金額（分區(qū)域和分產(chǎn)品），要貨預(yù)測針對各個產(chǎn)品型號的需求數(shù)量，有時候甚至精準(zhǔn)到單板級別，那個時候IT的支撐還有限，基于各種表格的信息的匯總和處理。 訂貨與要貨預(yù)測的流程大概如下圖所示，最重要的環(huán)節(jié)是集中在各種預(yù)測評審上，這是計劃修訂的最后一個環(huán)節(jié)。通過下圖，大家也可以對于“滾動”有個比較清晰的認知了。
一線的產(chǎn)品經(jīng)理會提供項目信息到總部，這些信息基本可以覆蓋半年的預(yù)測期，對于產(chǎn)品經(jīng)理輸出的信息有及時性和準(zhǔn)確性的考核，市場計劃人員統(tǒng)籌所有項目之后，形成整體性的訂貨和要貨預(yù)測的數(shù)據(jù)輸出。比如，下個月預(yù)計有5個項目簽單，預(yù)計簽單金額合計5個億，有十個項目在下個月都需要DBS3900這個產(chǎn)品，匯總之后大概有1000臺，市場計劃會根據(jù)對于項目信息的綜合判斷，最后輸出下個月預(yù)計銷售4.3個億和產(chǎn)品需求750臺的計劃。當(dāng)然，一線為了盡可能讓總部提前準(zhǔn)備自己項目的相關(guān)物料，往往會有浮夸的成分，這都是可以理解的，因此需要靠市場計劃人員對于一線來的信息做綜合的判斷。 這就要依賴于市場計劃對業(yè)務(wù)和客戶交付要求的熟悉程度了，一方面要保證一線供應(yīng)的及時，保證給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提供的金額預(yù)測的準(zhǔn)確（這是目標(biāo)監(jiān)控的重要依據(jù)），另外一方面也要保證后端儲備和生產(chǎn)的相對平穩(wěn)，確實是一個不太好做的工作。半年之內(nèi)的預(yù)測有一線提供的項目信息作為預(yù)測的來源和基礎(chǔ)，但是整體預(yù)測要求輸出十八個月分月的計劃，這就要結(jié)合產(chǎn)品的生命周期，往期的歷史水平以及市場需求來進行綜合分析后輸出了?？梢赃@么說，市場計劃人員每月都在做年度的銷售額和要貨量的規(guī)劃。比如說，在當(dāng)年6月份輸出的計劃，就會囊括下一年整年的分月計劃了，這就要求對于未來一年的市場情況和產(chǎn)品需求量做合理評估，雖然這些數(shù)據(jù)在銷服體系內(nèi)部會進行嚴(yán)格評審和把關(guān)后才提交到后端環(huán)節(jié)，但是前期數(shù)據(jù)的綜合分析對于市場計劃的要求還是非常高，這需要考慮各個區(qū)域的增長差異、市場份額、公司增長導(dǎo)向要求等諸多的信息，還要經(jīng)受業(yè)務(wù)體系管理層、產(chǎn)品線體系管理層、財經(jīng)體系的相關(guān)質(zhì)疑和信息澄清，最怕就是生產(chǎn)計劃體系會把公司庫存增加，周轉(zhuǎn)降低的原因直接歸集在前端市場計劃預(yù)測偏差較大上。市場計劃體系責(zé)任重大，每月對于市場計劃體系的主要考核指標(biāo)就是預(yù)測準(zhǔn)確率。 預(yù)測的考核與計劃集成 一般情況而言，訂貨預(yù)測的準(zhǔn)確度會高于要貨預(yù)測，訂貨預(yù)測一般都會在92%以上，而要貨預(yù)測可能是在80%以上，非成熟產(chǎn)品可能會更差一些。有國外相關(guān)統(tǒng)計顯示，市場預(yù)測與企業(yè)其他運行指標(biāo)的關(guān)系是1:5，也就是市場預(yù)測提高1%，庫存可以降低5%，生產(chǎn)和采購成本可以節(jié)約5%，客戶準(zhǔn)時交付率可以提高5%，資金使用效率提高5%，因此市場計劃致力于計劃準(zhǔn)確率一兩個點的提升，并且，各個級別的市場老大都要背負這個指標(biāo)，從2007年市場計劃體系開始在片區(qū)和地區(qū)部建立下沉組織之后，這個指標(biāo)也逐漸在各級業(yè)務(wù)負責(zé)人的年度KPI中占據(jù)了穩(wěn)定的一席之地。 端到端交付的整個過程體系中，從前到后要保證客戶滿意與經(jīng)營預(yù)估高度協(xié)同。訂貨與要貨預(yù)測在行銷各級老大的KPI中一般有5%的權(quán)重，不要小看這只有5個點，在華為高速發(fā)展的時期，一般各個產(chǎn)品線都可以超額完成目標(biāo)的情況下，大的業(yè)務(wù)指標(biāo)完成度都是差不多的，而這個性化的五個點對排名就異常重要了。 滾動十八個月的預(yù)測是各級計劃計委評審出來用來保障交付與庫存平衡重要的工具，行銷有市場計劃團隊，供應(yīng)鏈有生產(chǎn)計劃團隊，在產(chǎn)品線還有EPU的綜合平衡團隊，為了預(yù)測的一個點準(zhǔn)確性的提高，是各個團隊綜合作用的結(jié)果，而一個預(yù)測準(zhǔn)確點的提升，在后端可能就會幫助節(jié)約上億的采購庫存成本，在前端直接提高客戶交付滿意度以及財務(wù)現(xiàn)金流的風(fēng)險控制以及影響未來預(yù)算。從協(xié)同部門到主導(dǎo)部門，大家一起擔(dān)責(zé)和接受獎勵，互相制約又要互相協(xié)同，很大程度上促進了團隊一起完成重要事項的指標(biāo)考核化推動。 生產(chǎn)計劃 負責(zé)制定轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的物料計劃，平衡供需，保證供貨，并實施庫存控制。 1) 負責(zé)制定主需求計劃、主生產(chǎn)計劃 2) 負責(zé)本產(chǎn)品采購計劃的制訂； 3) 負責(zé)本產(chǎn)品加工計劃的制訂及其執(zhí)行監(jiān)控，對半成品的及時齊套負責(zé)。 4) 發(fā)布動態(tài)供貨能力信息，引導(dǎo)市場需求； 5) 庫存控制。 6) 根據(jù)正向生產(chǎn)、研發(fā)和技術(shù)支援等部門的需求，安排逆向物料的維修計劃；對再無使用價值的物料及時進行拍賣、變賣、報廢。 產(chǎn)品線物流計劃 負責(zé)制定樣機物料、實驗局物料和試產(chǎn)驗證產(chǎn)品的物料計劃，協(xié)助產(chǎn)品線進行計劃管理工作。 1) 組織PDT和項目組制定項目開發(fā)計劃，對計劃的執(zhí)行進行跟蹤與監(jiān)控，并對中試、用服、物料全流程計劃負責(zé)，推動本部門的BOM、文檔資料工作，提高BOM的準(zhǔn)確率，文檔、資料的及時合格率和用戶滿意度； 2) 對本部門的全流程的物流工作統(tǒng)一管理，對PDT樣機物料、實驗局、小批量試產(chǎn)及轉(zhuǎn)產(chǎn)前量產(chǎn)的物流和供貨進行協(xié)調(diào)； 3) 組織版本切換與控制、保障新產(chǎn)品供貨； 4) 組織和輔助PDT、項目組的項目預(yù)核算和成本控制計劃的實施工作，開展本產(chǎn)品線、研究管理部的財經(jīng)與成本的分析工作； 5) 參與本產(chǎn)品線的各種決策評審的計劃分項評審，負責(zé)本部門資源需求計劃的管理，協(xié)調(diào)各資源接口部門確保資源的及時到位。 備件計劃 負責(zé)制定備件需求計劃，滿足各地辦事處的備件需求。 1) 對各辦事處的備件申請進行有效的評審和反饋、并制定備件需求的各種計劃； 2) 負責(zé)備件的庫存控制，及對呆死料、低版本物料處理； 3) 備件計劃與內(nèi)部要貨的下達、跟蹤； 4) 負責(zé)備件業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和監(jiān)控指標(biāo)的統(tǒng)計、庫存分析報告的編制。 EPU：負責(zé)平衡以及組織各級計委會議 如果說市場計劃代表前端無約束的市場需求，生產(chǎn)計劃代表后端產(chǎn)能以及采購的有限供應(yīng)，那么EPU這個體系就是平衡市場需求與有限供應(yīng)的組織，市場需求準(zhǔn)確，產(chǎn)能不足的情況下崔供應(yīng)鏈，產(chǎn)品充足，一線需求不穩(wěn)定的時候一起來評審重大的一線上報的項目，并落實各級計委會議的決策執(zhí)行與任務(wù)跟蹤。 以上體系都是來自不同部門和體系的，計劃運作會議需要一套成熟的機制把不同體系的信息整合在一起，這套機制就是“S&OP”，銷售與運作支持計劃。 銷售與運作計劃（S&OP，Sales and Operation Plan）是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)與各大部門高層主管進行例行的（每月一次）、頻繁的討論與溝通，通盤考慮銷售與行銷的計劃，以及制造、研發(fā)、采購和財務(wù)等方面的有效資源，每月對其進行綜合平衡，從而不斷更新各部門計劃，以實現(xiàn)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。
S&OP的輸入是戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)計劃，供應(yīng)和需求；輸出的是一個可行的發(fā)貨計劃，經(jīng)過進一步的細化后，最終才是執(zhí)行。S&OP能夠確保對各個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)計劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨計劃。
兵馬未動，糧草先行，這就是計劃的意義，華為通過這套機制，每月都可以有序的把前端和后端拉通一次，并且讓一線養(yǎng)成有預(yù)測，并且預(yù)測做準(zhǔn)的情況下，一定會優(yōu)先保障客戶的設(shè)備到貨供應(yīng)的意識，除此之外，華為經(jīng)常會把那些做預(yù)測不準(zhǔn)的代表處或者銷售大佬請回公司，讓他們?nèi)⒂^因為預(yù)測不準(zhǔn)而造成的物料積壓，特別是因為一些項目的變動，導(dǎo)致物料呆死和損失的，公司還會追究相關(guān)人員的責(zé)任，計劃準(zhǔn)確率提升一個點，后端可能就會節(jié)省一個億，通過多年血的教訓(xùn)，華為的計劃體系形成了各種方法論和管理機制，這部分內(nèi)容雖然一直不為外界知曉，但是其價值不低于IPD和LTC。 07 學(xué)習(xí)華為的業(yè)務(wù)管理體系 不管是實體組織還是虛擬組織，我個人認為無論企業(yè)大小，都需要有一個內(nèi)部的作戰(zhàn)參謀部，提供各種戰(zhàn)場信息和數(shù)據(jù)，并根據(jù)競爭態(tài)勢提供相關(guān)建議和方案，這個在華為的不同部門名字也不盡相同，比如華為行銷體系的業(yè)務(wù)管理部，銷售體系的銷售管理部，研發(fā)體系的質(zhì)量運營管理部，還有其他公司的叫法諸如經(jīng)營管理中心，業(yè)務(wù)運作支持部等等，不管叫什么，其實目的和管理邏輯都差不多，內(nèi)部運營管理就相當(dāng)于一個高級的業(yè)務(wù)管理中樞，要對戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、重要項目、重要客戶、流程效率、業(yè)務(wù)會議、業(yè)務(wù)規(guī)則等方面做統(tǒng)籌的管理，為高層提供決策依據(jù)，是內(nèi)部的高級作戰(zhàn)參謀部。 參謀部是匯總各種戰(zhàn)場信息并進行及時總結(jié)分析的作戰(zhàn)輔助系統(tǒng)，并將最高軍事指揮的命令下達到各個一線作戰(zhàn)單元，有時候還會有督戰(zhàn)的作用，企業(yè)管理與這個邏輯是基本相同的，面對外部多變的環(huán)境，需要及時將數(shù)據(jù)和信息傳遞到指揮單元，以便做出最及時的響應(yīng)，內(nèi)部運營管理體系的建設(shè)就非常重要，我們具體來看看這個體系應(yīng)該具備哪些功能。 功能一：經(jīng)營管理的“智囊團” 1、收集有關(guān)宏觀經(jīng)濟、政策法規(guī)、行業(yè)發(fā)展、市場行情等方面的信息并發(fā)布； 2、收集先進企業(yè)和主要競爭對手的管理方式、經(jīng)營狀況、發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化特征等方面的信息并發(fā)布； 3、收集客戶的需求以及痛點，分析公司產(chǎn)品服務(wù)對客戶的需求的滿足效率； 4、根據(jù)內(nèi)外部的信息，分析公司目前經(jīng)營現(xiàn)狀與目標(biāo)達成的差異，給出建議； 功能二：立體性的目標(biāo)體系管理 戰(zhàn)略目標(biāo)管理：組織公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及相關(guān)研討，匯總和整理公司戰(zhàn)略研討的結(jié)果，整理各個區(qū)域、體系、部門所承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及關(guān)鍵舉措，并協(xié)助公司做戰(zhàn)略節(jié)點目標(biāo)完成情況的跟蹤和反饋。 市場目標(biāo)管理：對于公司級重要的客戶、項目、產(chǎn)品以及區(qū)域進行單獨監(jiān)控，從突破、做深、做寬三個層面圍繞著價值客戶、價值區(qū)域和價值產(chǎn)品進行統(tǒng)籌管理，監(jiān)控這些關(guān)鍵市場目標(biāo)的進展，及時預(yù)警風(fēng)險。 年度目標(biāo)管理：對公司、區(qū)域、部門的年度目標(biāo)進行追蹤管理，通過對于各級管理團隊目標(biāo)完成情況的實時數(shù)據(jù)以及關(guān)鍵事項的跟蹤，及時進行目標(biāo)完成風(fēng)險的預(yù)警以及對于集團級事項的跟蹤閉環(huán)。 經(jīng)營預(yù)測管理：建立對收入、回款、利潤等關(guān)鍵性經(jīng)營指標(biāo)的預(yù)測體系，將信息在業(yè)務(wù)、財務(wù)體系進行拉通，給公司經(jīng)營決策層提供經(jīng)營預(yù)測數(shù)據(jù)以及風(fēng)險提示，跟蹤各級業(yè)務(wù)團隊預(yù)測準(zhǔn)確率的情況，并幫助業(yè)務(wù)團隊不斷改進預(yù)測準(zhǔn)確率，找到經(jīng)營差距的缺口，跟蹤缺口彌補的改進措施是否及時到位； 功能三：全面性的數(shù)據(jù)管理 經(jīng)營結(jié)果類數(shù)據(jù)：公司經(jīng)營結(jié)果類數(shù)據(jù)分析，從公司的重要的經(jīng)營維度展開，及時反映收入結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)等情況，為公司經(jīng)營決策供數(shù)據(jù)支持； 經(jīng)營過程類數(shù)據(jù)：對各級層關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)、關(guān)鍵客戶的跟進動作、項目交付進展數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計與分析，并提示風(fēng)險； 客戶數(shù)據(jù)：建立和維護客戶信息庫（合作以及未合作的）； 競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)：建立和維護競爭對手信息庫（遇到以及潛在的）； 功能四：內(nèi)部各類型項目的關(guān)鍵節(jié)點管理 銷售類項目： 1、項目立項信息確認 2、項目進展更新以及項目階段性目標(biāo)跟進； 3、組織集團級重大項目例行分析會，并及時提示項目進展風(fēng)險； 4、配合合同要求，項目交付計劃進展的跟進和風(fēng)險提示； 5、配合回款，跟蹤交付項目關(guān)鍵交付節(jié)點的完成情況； 研發(fā)類項目： 1、項目立項信息確認 2、項目進展更新以及項目階段性目標(biāo)跟進； 3、項目質(zhì)量、成本、進度的關(guān)鍵節(jié)點跟進； 管理變革類項目： 1、項目立項信息確認 2、項目進展更新以及項目階段性目標(biāo)跟進； 功能五：業(yè)務(wù)合規(guī)化建設(shè) 1、業(yè)務(wù)流程的流程遵從行以及效率的管理，定期組織業(yè)務(wù)體系完成相關(guān)制度和流程的制定和優(yōu)化，匯編業(yè)務(wù)體系的制度和流程； 2、起草和制定與經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的管理規(guī)則，配合公司管理要求，對于業(yè)務(wù)內(nèi)控合規(guī)性進行檢查以及風(fēng)險提示； 3、收集、匯總相關(guān)業(yè)務(wù)體系案例與經(jīng)驗，整合成為內(nèi)部培訓(xùn)與學(xué)習(xí)資料； 4、業(yè)務(wù)會議的組織管理工作：會議通知、會議議題管理、會議紀(jì)要等； 5、組織規(guī)范和優(yōu)化公司的各種業(yè)務(wù)合同模板，組織重大項目的合同評審。 08 學(xué)習(xí)華為要研究任正非 我認為任正非任總是我國自改革開放以來最優(yōu)秀的企業(yè)家，在我這里沒有“之一”，就是最好，你說我別有用心我也不會在意，這不僅僅因為我曾經(jīng)是華為員工的身份，更多的是發(fā)自內(nèi)心的尊重和佩服。 在華為的時候沒有機會近距離見過任總，唯一一次比較近的距離還是在新員工培訓(xùn)期間，在展廳實習(xí)的時候遇到任總帶著客戶來展廳參觀，非常幸運的在人群中看到了這位傳說中的大咖，那個時候就在想，如果有機會和老板合影的話，那該是多么榮耀的一個事情，盡管離開華為之前這個愿望都沒有實現(xiàn)，但是不會影響任總在我心目中管理大師的高大形象。 前段時間網(wǎng)上都在轉(zhuǎn)載任總參加“難題揭榜”火花獎公司內(nèi)外的獲獎?wù)呒俺鲱}專家座談會上的講話，就從這些講話中就能感受到任總的魅力，看了之后感慨良多，我以個人的角度做一些解讀和分析，供大家參考。 任總說“我們現(xiàn)在還屬于困難時期，但在前進的道路上并沒有停步。2022年我們的研發(fā)經(jīng)費是238億美元，幾年后隨著我們的利潤增多，在前沿探索上還會繼續(xù)加大投入?！?/span>我的理解： 1、對比2021年，華為2022年的收入下滑非常大，在這種情況下還在堅持研發(fā)238億美金的投入，折合人民幣1639億，而2022年收入是6369億，研發(fā)費用占比收入居然達到了25%，相對21年度的22.4%，2020年度15.9%，在最困難的時候反而是近十年最高的一個投入比例，這就是我佩服任總和華為的地方，這不僅僅體現(xiàn)了每年不低于10%的收入投入研發(fā)的戰(zhàn)略定力，更多反應(yīng)了華為的戰(zhàn)略智慧，有這么大的投入就意味著看到了更多的機會點，即使在美國打壓制裁的情況下，華為對于機會的嗅覺依然靈敏，聯(lián)想到這么幾年很多不同軍團的成立，也讓我對華為未來的可能出現(xiàn)的成果非常期待。 2、任總還是強調(diào)華為屬于困難時期，這種憂患意識一直伴隨著華為的成長，這可不是故作低調(diào)的謙虛，而是內(nèi)心真實的寫照，反觀很多企業(yè)家有一點成就之后就得意忘形，這種心性和境界就是我輩楷模，也就是我們經(jīng)常說的，比你優(yōu)秀的人還在說自己快不行了，你這個樣子還有什么好得瑟的。 3、任總的優(yōu)秀體現(xiàn)在一定要彎道超車上，跟隨在別人的技術(shù)后面只能處處被動，只有不斷投入前沿探索，才有可能快速趕上競爭對手，當(dāng)年就是靠著3G的分布式基站全面趕上愛立信的，這個邏輯到現(xiàn)在依然成立。 任總說“我們想成為最先進，就必須向一切先進的人學(xué)習(xí)。”什么意思呢？我的理解： 1、美國雖然打壓和制裁華為，但是這不影響任總依然向美國學(xué)習(xí)的態(tài)度，因為堅持學(xué)習(xí)的這種精神，華為才會有“用三年時間內(nèi)完成13000+顆器件的替代開發(fā)、4000+電路板的反復(fù)換板開發(fā)……。直到現(xiàn)在我們電路板才穩(wěn)定下來，因為我們有國產(chǎn)的零部件供應(yīng)了。今年4月份我們的MetaERP將會宣誓，完全用自己的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、編譯器和語言……，做出了自己的管理系統(tǒng)MetaERP軟件”這樣的成就。 2、華為任總辯證看問題的格局讓我也是非常佩服，在美國打壓和制裁最厲害的時候也沒有放棄和對方商議合作的所有的可能機會，這并不是軟弱的表現(xiàn)，但是在另外一個層面，即使自己女兒被美國軟禁，老爺子公開表示做好了最壞的打算也不會隨意屈服的強硬，這兩種不同狀態(tài)集于一身恰恰反映出任總獨有的智慧，著實讓人佩服。 任總說“多好的一個時代呀！在網(wǎng)絡(luò)上，思想的碰撞是全球化的，碰撞的火花也是在時代前沿的。它推動著一個龐大的群體在創(chuàng)造世界，世界的進步速度由此加快，應(yīng)該是萬眾力拔山兮?！边@段話我的理解： 1、任總認為過去信息閉塞，沒有書看是遠不如現(xiàn)在的環(huán)境的，現(xiàn)在創(chuàng)造價值的方式也跟過去有很大的不同，從這點我們就可以理解為什么任總那么看重“一杯咖啡吸收宇宙”的能量這個事情了，一個開放、包容又帶著點灰度的人才有可能不斷在這個變化莫測的世界里找到自己的定位，任總用自己的世界觀塑造了一個偉大企業(yè)的認知，這個事情是企業(yè)經(jīng)營之外最難能可貴的東西。 2、另外，任總在回答這個問題的時候也強調(diào)了“個體的發(fā)明要有群體的平臺，把火花變成熊熊大火。怎么把這個平臺團結(jié)起來？大家就會一心一意去抬一個“轎子”。”，這也是華為成功的底層邏輯，個人的才華要融入組織，組織要有凝聚力，才可能把思想的火花變成經(jīng)營的熊熊烈火。 任總說“我們需要有破題能力的人才，全面發(fā)展的人對我們公司的作用不大。比如“火花獎”就是破題，你也可能是“歪瓜裂棗”，除了破這道題，其他都不太懂。全面發(fā)展是培養(yǎng)領(lǐng)袖的。到博士不應(yīng)該全面發(fā)展，在哪一點能夠突破就行，我們應(yīng)該改變對博士的評價體系。如果能改變，對下一代孩子是很有價值的?！逼鋬?nèi)涵我的理解： 1、這是華為激勵原則最好的詮釋，在最好的時間，最好的貢獻，給最好的激勵，不要虛位以待，激勵要及時等等這些，都是華為的管理智慧，根據(jù)不同的貢獻，不同的狀態(tài)，配合不同的評價與激勵的標(biāo)準(zhǔn)，才能驅(qū)動各個鏈條發(fā)揮出自己最擅長的部分。 2、做什么就學(xué)什么，學(xué)什么就考什么，做到出色就給物質(zhì)或者精神的激勵，在華為，任總強調(diào)的不要讓雷鋒吃虧總是能落在實處的。 任總說“進入我們公司，“天才少年”這個稱呼就沒有了，定位“天才少年”主要用于入職的定級定薪”，“我們不能壟斷人才，員工想出去創(chuàng)業(yè)或到其他公司去，人盡其才，發(fā)揮他的價值，對國家都是有用的”。我的理解： 1、這其實正面回應(yīng)了社會上對于華為錄用天才少年的過度炒作，很多媒體報道的時候會無意中更關(guān)注這些少年在華為的待遇，但是容易忽視華為內(nèi)部是有著很標(biāo)準(zhǔn)的定級定薪的機制，而且也在一定層面上回應(yīng)了入職的定級定薪不意味著吃老本，可以躺平。 2、任總特意強調(diào)了“不拘一格選人才”，老、中、青相結(jié)合，在開放的環(huán)境中向前滾動。年輕人最有突破能力的是25-35歲；有經(jīng)驗、有資歷的人有架構(gòu)能力，架構(gòu)和突破同樣重要。華為需要的人才是多樣化的，就像華為的人才結(jié)構(gòu)也是多樣化的一樣，這是用人的智慧，用人之所長。 3、華為希望人才可以流動，當(dāng)然也不會刻意阻止自己的人才流向他人，從華為給出的N+1補償就可以看到這種格局，很早之前，即使員工主動離職，華為也會給出補償，也歡迎當(dāng)年的華為高管外出創(chuàng)業(yè)，這種格局現(xiàn)在有幾個企業(yè)真正能做到，華為從來沒有追究過自己的離職或者退休管理人員在外面?zhèn)鞯朗跇I(yè)解惑，我想底層邏輯也是因為只要是對社會和國家有益的，任總是不會介意這些行為的。 任總說“我不理解華為這些“農(nóng)民”怎么管理一日生活的，是否還要吹“起床號”。我們說“一杯咖啡吸收宇宙能量”，2012實驗室有一段時間，有人回來報銷時，要寫心得收獲報告，喝一次咖啡就能找到了靈感，你看這些主官多幼稚。他以為是去與“上帝”喝咖啡呢？這些沒有喝過“咖啡”的主官，怎么能管理你們這些教授？”這段話我的理解： 1、這是任總身上最閃光的部分，總是能洞悉人性的最本質(zhì)的東西，他強調(diào)務(wù)實和實干，避免無意義的形式和官僚作風(fēng)，這是華為最優(yōu)秀的基因。 2、在過去漫長的華為成長時間里，不乏過度理解公司指令的行為出現(xiàn)，任總總是能高屋建瓴的及時發(fā)現(xiàn)并糾正，不愧于一個公司思想領(lǐng)袖的擔(dān)當(dāng)，而且這些思維也會給其他企業(yè)帶來正向的影響，從這個角度而言，說任總是改革開放以來最優(yōu)秀的企業(yè)家一點都不為過。 這就是我對任總講話最直接的感受，也是我對任總在平凡中造就偉大的欽佩，我們的社會就是需要又能仰望星空，同時又能腳踏實地的優(yōu)秀企業(yè)家。 |
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