01 

DSTE的整體介紹

DSTE（開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值流，管理體系的集成是通過(guò)戰(zhàn)略管理流程來(lái)實(shí)現(xiàn)的。打一個(gè)比喻，IPD實(shí)現(xiàn)了各功能部門(mén)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的集成與協(xié)同，則DSTE是管理的“IPD”流程，對(duì)各功能部門(mén)（產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR部、財(cái)經(jīng)部、質(zhì)量部等）的管理實(shí)現(xiàn)了有機(jī)的集成與協(xié)同，同時(shí)，DSTE端到端戰(zhàn)略管理流程就是組織的績(jī)效管理流程。

DSTE流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估，也可以分別稱為戰(zhàn)略規(guī)劃（中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃）、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績(jī)與管理體系評(píng)估，如圖1所示。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和識(shí)別市場(chǎng)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)。年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算確保全員“力出一孔”“利出一孔”目標(biāo)聚焦，戰(zhàn)略解碼質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量。BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)要“做得到”，重在落地結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向，戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量決定戰(zhàn)略成敗。業(yè)績(jī)與管理體系評(píng)估須敏捷迭代、反思改進(jìn)，并且重視管理體系的評(píng)估和建設(shè)。

圖1：戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE

DSTE是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、實(shí)現(xiàn)BP執(zhí)行與監(jiān)控評(píng)估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務(wù)單元的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計(jì)劃資源預(yù)算和滾動(dòng)計(jì)劃的一致性，確保各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在一次企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，在筆者分享華為戰(zhàn)略管理DSTE內(nèi)容之后，該企業(yè)董事長(zhǎng)站起來(lái)總結(jié)和分享他對(duì)DSTE的認(rèn)識(shí)：DSTE管理體系包含的內(nèi)容非常全面。首先，框架性和邏輯性非常強(qiáng)，在戰(zhàn)略規(guī)劃BLM和戰(zhàn)略解碼BEM方面有很多工具和方法論一步一步推導(dǎo)出各層級(jí)的重點(diǎn)工作、工作目標(biāo)和計(jì)劃；其次，雖然DSTE體系看似非常龐大和復(fù)雜，但是很接地氣，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、目標(biāo)管理和績(jī)效考核等日常工作是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是年度業(yè)務(wù)計(jì)劃確定的，執(zhí)行之后反過(guò)來(lái)驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的有效性。DSTE其實(shí)使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作形成了“一張皮”，而不是“兩張皮”。

作為流程，DSTE完整地澄清了一個(gè)組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務(wù)脈絡(luò)和管控視圖。

作為方法，DSTE能夠幫助我們正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實(shí)現(xiàn)的未來(lái)，更能幫助我們把未來(lái)的愿景變成當(dāng)下可執(zhí)行的任務(wù)。

作為文化，DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價(jià)值導(dǎo)向。心中有詩(shī)和遠(yuǎn)方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過(guò)認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實(shí)實(shí)、堅(jiān)定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路，這就是DSTE所代表的文化。

 02 

戰(zhàn)略規(guī)劃子流程

SP（Strategy Plan，戰(zhàn)略規(guī)劃），又稱中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，時(shí)間跨度為從下一年度開(kāi)始的5年時(shí)間。公司的各產(chǎn)品線、地區(qū)部、全球技術(shù)服務(wù)部、供應(yīng)鏈每年春季必須開(kāi)展SP的制定，并于年中通過(guò)EMT團(tuán)隊(duì)的評(píng)審。

SP不只是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃。SP圍繞的主題是中長(zhǎng)期資源分配的方向和重點(diǎn)。

制定SP的目的如下：

• SP是對(duì)各部門(mén)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的清晰體現(xiàn)，是根據(jù)公司的愿景，把各部門(mén)的戰(zhàn)略正式化，其中包括長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和資源分配。
• SP制定過(guò)程中，各部門(mén)和公司高層會(huì)就部門(mén)的目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向進(jìn)行正式交流。通過(guò)這項(xiàng)活動(dòng)，使各部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)與公司EMT就部門(mén)發(fā)展的戰(zhàn)略里程碑達(dá)成一致，上下對(duì)齊，避免戰(zhàn)略偏差。
• 保證各部門(mén)的戰(zhàn)略具有一致性。作為公司的一個(gè)部門(mén)，其戰(zhàn)略不可避免地受到其他部門(mén)的影響，通過(guò)SP制定過(guò)程中的協(xié)商和裁定，可以保證公司各部門(mén)的戰(zhàn)略能夠協(xié)調(diào)一致，左右對(duì)齊。
• SP是各部門(mén)重大行動(dòng)和決策的依據(jù)，是年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)，是各項(xiàng)工作的龍頭。

• 提高管理效率。

在華為內(nèi)部，戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)稱為“五看三定”?！拔蹇础笔侵缚蹿厔?shì)、看市場(chǎng)/客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己、看機(jī)會(huì)，主要輸出未來(lái)3～5年的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)及機(jī)會(huì)窗的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)?！叭ā笔侵付ㄎ磥?lái)的目標(biāo)、定未來(lái)的策略、定未來(lái)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，從而確定未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

SP的主要輸出有：

• 輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶選擇、價(jià)值定位、利潤(rùn)模式、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制點(diǎn)、組織。

• 輸出中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術(shù)與平臺(tái)戰(zhàn)略、質(zhì)量策略、成本策略、交付策略等。

 03 

年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算子流程

ABP（Annual Business Plan，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃）通常簡(jiǎn)稱BP，時(shí)間跨度為下一個(gè)財(cái)政年度。制定BP是各個(gè)產(chǎn)品線/部門(mén)的年度重點(diǎn)工作之一。通過(guò)BP的制定，公司相關(guān)部門(mén)的資源利用效率得到提高，產(chǎn)品的目標(biāo)更加明確，年度預(yù)算更加清晰。

公司要求各部門(mén)在秋季開(kāi)展BP的制定工作，并在次年3月底前通過(guò)公司審核。各部門(mén)的BP包含過(guò)去一年部門(mén)的總體運(yùn)營(yíng)情況、未來(lái)一年部門(mén)的目標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品策略、區(qū)域銷(xiāo)售策略、客戶拓展策略、服務(wù)策略、品牌策略、交付策略等內(nèi)容，是跨度為一年的作戰(zhàn)方案。

• 在公司總體預(yù)算的綱領(lǐng)下，通過(guò)與周邊部門(mén)的協(xié)調(diào)溝通，結(jié)合SP的戰(zhàn)略安排，落實(shí)來(lái)年的資金預(yù)算和人力部署，同時(shí)對(duì)具體的重大市場(chǎng)機(jī)會(huì)詳細(xì)分析并推動(dòng)落實(shí)，保證行動(dòng)和策略的一致性。
• BP的制定也是一次全面、系統(tǒng)的分析活動(dòng)，通過(guò)多個(gè)部門(mén)的交互，深入地挖掘各部門(mén)來(lái)年的機(jī)會(huì)和威脅，有利于各部門(mén)捕捉市場(chǎng)機(jī)遇和降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保障戰(zhàn)略計(jì)劃的順利實(shí)施。

• BP是各部門(mén)未來(lái)一年KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、PBC（Personal Business Commitment，個(gè)人績(jī)效承諾）等制定的主要依據(jù)，將逐步成為指引各部門(mén)的日常運(yùn)作的行動(dòng)綱領(lǐng)。

BP的主要輸出內(nèi)容有：

• 體系的目標(biāo)、策略、行動(dòng)計(jì)劃；

• 機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨；

• 關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算、組織KPI。

為了使BP能夠承前啟后、上下對(duì)標(biāo)，SP需輸入六個(gè)方面的內(nèi)容到BP：

• SP市場(chǎng)空間/機(jī)會(huì)輸入機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨目標(biāo)；

• 戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)指導(dǎo)投資組合；

• 戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出年度重點(diǎn)工作；

• 戰(zhàn)略目標(biāo)落入年度KPI與PBC；

• SP人力規(guī)劃導(dǎo)入BP人力預(yù)算；

• SP預(yù)算導(dǎo)入BP全面預(yù)算。

如果說(shuō)SP是基于市場(chǎng)洞察和大膽假設(shè)，對(duì)未來(lái)的美好藍(lán)圖作出的前瞻性判斷，有很大程度的藝術(shù)成分，是一道語(yǔ)文題，那么，BP就是小心求證的確定性計(jì)劃，是一個(gè)規(guī)范的科學(xué)管理過(guò)程，是一道數(shù)學(xué)題。

BP是將戰(zhàn)略規(guī)劃語(yǔ)文題翻譯成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃數(shù)學(xué)題，通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析持續(xù)提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)結(jié)果的管理過(guò)程和系統(tǒng)，如圖2所示。

圖2：SP和BP的關(guān)系

關(guān)于SP和BP更詳細(xì)的對(duì)比內(nèi)容，請(qǐng)參考表1。

表1：SP和BP的對(duì)比

SP的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)包含戰(zhàn)略洞察（類似于內(nèi)部外部環(huán)境分析）、戰(zhàn)略方向（產(chǎn)品與市場(chǎng)定位）、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略里程碑等，以大方向和大原則為未來(lái)指明去處。

BP就是對(duì)應(yīng)SP之后的具體落地：機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨市場(chǎng)目標(biāo)、對(duì)應(yīng)的策略和行動(dòng)計(jì)劃、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力預(yù)算、組織KPI和個(gè)人PBC。這些環(huán)節(jié)要互相支撐、層層相扣，否則不會(huì)具有可執(zhí)行性，如圖3所示。

圖3：SP和BP的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

以某產(chǎn)品線為例，SP向BP輸出的必要內(nèi)容有：

• 該產(chǎn)品線的市場(chǎng)規(guī)模預(yù)估：產(chǎn)品線的市場(chǎng)空間，公司可以參與的機(jī)會(huì)點(diǎn)以及市場(chǎng)份額。
• 在產(chǎn)品線中，按照戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)進(jìn)行細(xì)分：哪些子產(chǎn)品是價(jià)值產(chǎn)品，哪些區(qū)域是價(jià)值區(qū)域，哪些客戶是價(jià)值客戶。所謂價(jià)值，是指有利于合同額、訂貨額和利潤(rùn)的導(dǎo)向，旨在構(gòu)建公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
• 預(yù)算的預(yù)估：包含收入、利潤(rùn)等關(guān)鍵產(chǎn)品指標(biāo)，投入預(yù)計(jì)以及經(jīng)營(yíng)策略方向、人力預(yù)算等。

• 關(guān)鍵任務(wù)以及子任務(wù)：關(guān)鍵舉措、任務(wù)清單、業(yè)務(wù)目標(biāo)以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)策略。

BP根據(jù)以上輸入，輸出自己執(zhí)行層面的具體內(nèi)容并形成匯報(bào)內(nèi)容：

• 機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨（華為的訂貨指的是合同額）的落地分解；
• 產(chǎn)品的投資組合以及全面預(yù)算；
• 人力預(yù)算；
• 年度重點(diǎn)工作；

• KPI/PBC。

 04 

管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程

管理執(zhí)行與監(jiān)控的主要內(nèi)容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）、管理重點(diǎn)工作、管理KPI、管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效、管理戰(zhàn)略專題等。

管理IBP主要包括管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)滾動(dòng)計(jì)劃（含銷(xiāo)售、研發(fā)等）、管理財(cái)務(wù)預(yù)算和管理人力預(yù)算。通過(guò)計(jì)劃預(yù)算來(lái)牽引，通過(guò)核算對(duì)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)控。通過(guò)計(jì)劃預(yù)算核算實(shí)行閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)單元的有效管理。

管理重點(diǎn)工作是指統(tǒng)一管理和監(jiān)控支撐戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵性工作，如新的產(chǎn)品和解決方案開(kāi)發(fā)、關(guān)鍵領(lǐng)域的變革項(xiàng)目、市場(chǎng)突破等。

管理KPI是管理組織績(jī)效KPI指標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績(jī)效目標(biāo)及高管PBC。

管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效通過(guò)運(yùn)營(yíng)儀表盤(pán)，掌握SP/BP 落地情況，并進(jìn)行閉環(huán)管理。

管理戰(zhàn)略專題就是管理未來(lái)的關(guān)鍵戰(zhàn)略課題，需要將關(guān)鍵戰(zhàn)略課題提出來(lái)并做深度研究，弄清楚未來(lái)的趨勢(shì)、對(duì)公司的影響以及公司怎樣應(yīng)對(duì)。

管理執(zhí)行與監(jiān)控是例行化的工作，通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、BP與預(yù)算季度審視（或半年審核）進(jìn)行SP和BP的跟蹤與閉環(huán)，其中包括高管PBC績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)價(jià)等工作。通過(guò)績(jī)效的閉環(huán)管理（既包括組織績(jī)效的閉環(huán)，又包括管理者個(gè)人績(jī)效的閉環(huán)），最終將對(duì)SP和BP的執(zhí)行結(jié)果體現(xiàn)于組織團(tuán)隊(duì)、管理者的績(jī)效結(jié)果評(píng)定、獎(jiǎng)金分配、薪酬評(píng)定和個(gè)人晉升等方面，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。

經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的重要會(huì)議，顧名思義，按照一定的周期（如雙周、月度、季度等），對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，圍繞目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)差距，分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。通過(guò)PDCA的閉環(huán)管理，使得年初制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)能夠有效達(dá)成。

BP季度審視是在每個(gè)季度的財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)出來(lái)后，由各部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)部門(mén)上季度的主要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行回顧檢查的行為。

季度審視一般來(lái)講是較為短期的活動(dòng)，公司總部沒(méi)有安排各部門(mén)間的溝通。各部門(mén)如認(rèn)為有必要進(jìn)行跨部門(mén)協(xié)商，可自行安排。各部門(mén)的季度審視主要目的如下：

• 分析上季度各部門(mén)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)、目前面臨的問(wèn)題進(jìn)行深入的研究，制定出相應(yīng)的措施，包括競(jìng)爭(zhēng)策略、季度預(yù)算、人員安排等， 以保證完成各部門(mén)的年度任務(wù)。

• 通過(guò)季度回顧，發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并且通過(guò)對(duì)各部門(mén)的資源調(diào)配來(lái)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

• 通過(guò)季度回顧，反思SP、BP活動(dòng)中的一些預(yù)見(jiàn)和假設(shè)的合理性和客觀性，改進(jìn)工具和方法論，搜集深入研究的課題。

需要注意的是，不同時(shí)間維度的規(guī)劃和審視關(guān)注問(wèn)題的角度和方法會(huì)有不同，不能簡(jiǎn)單看待，特別是季度審視、年度刷新中對(duì)有些預(yù)測(cè)的偏差，不應(yīng)簡(jiǎn)單否定，也許和時(shí)間長(zhǎng)短、偶發(fā)事件等因素有關(guān)，需要仔細(xì)辨識(shí)。

 05 

DSTE的例行運(yùn)作安排

華為的DSTE戰(zhàn)略管理是一個(gè)周而復(fù)始的過(guò)程。華為的DSTE邏輯圖/日歷圖按當(dāng)年4月到次年3月的運(yùn)營(yíng)時(shí)間軸，為我們解析了華為的端到端戰(zhàn)略管理流程，如圖4所示。

圖4：華為的DSTE邏輯圖/日歷圖

市場(chǎng)洞察在戰(zhàn)略規(guī)劃之前，是企業(yè)例行化的業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻洞察市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行廣泛掃描和選擇，并源源不斷地為戰(zhàn)略規(guī)劃提供高價(jià)值的洞見(jiàn)/ 戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，在SP和BP中引用其分析結(jié)論。因此，企業(yè)需要構(gòu)建和逐漸完善市場(chǎng)洞察管理體系。

識(shí)別戰(zhàn)略問(wèn)題和戰(zhàn)略專題研究貫穿端到端的戰(zhàn)略管理全流程。

SP一般在每年的4月份（春季）啟動(dòng)，一直持續(xù)到9月底才基本完成，采用滾動(dòng)規(guī)劃方式。例如，2021年4—9月進(jìn)行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動(dòng)規(guī)劃，2022年4—9月進(jìn)行的是2023—2027年的五年戰(zhàn)略滾動(dòng)規(guī)劃，依此類推。

下面以公司層面的SP制定為例說(shuō)明。

公司層面的SP制定分三大階段：公司愿景與戰(zhàn)略方向、產(chǎn)品線/銷(xiāo)售線/職能SP和CSP（Corporation Strategy Plan，公司戰(zhàn)略規(guī)劃）。

制定公司愿景與戰(zhàn)略方向階段的主要活動(dòng)有：

• 根據(jù)產(chǎn)品線、銷(xiāo)售線經(jīng)洞察所提供的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，公司戰(zhàn)略部制定出企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移和競(jìng)爭(zhēng)地位初步意見(jiàn)并向EMT呈現(xiàn)。
• 在M1中，EMT論證華為企業(yè)戰(zhàn)略方向：投資優(yōu)先排序、戰(zhàn)略關(guān)鍵問(wèn)題、目標(biāo)假定及需破題深入研究的理念等的初步優(yōu)先排序。

• 公司戰(zhàn)略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)）會(huì)議上將EMT決策總結(jié)傳達(dá)給產(chǎn)品線、地區(qū)和職能部門(mén)。

制定產(chǎn)品線/銷(xiāo)售線/職能SP階段的主要活動(dòng)有：

• 產(chǎn)品線、銷(xiāo)售線和職能部門(mén)制定自己的中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，明確關(guān)鍵破局問(wèn)題，并在C-PMT會(huì)議及EMT/IRB會(huì)議（M2和M3）上進(jìn)行討論。
• 公司戰(zhàn)略部為產(chǎn)品線、銷(xiāo)售線和職能部門(mén)制定其SP提供方法論和空間等支持。

• 公司戰(zhàn)略部建議是否執(zhí)行優(yōu)先排序的深入破題研究。

• 產(chǎn)品線、銷(xiāo)售線和職能部門(mén)為自己的計(jì)劃制定一個(gè)執(zhí)行摘要，作為CSP的一部分。
• 公司戰(zhàn)略部將產(chǎn)品線、銷(xiāo)售線和職能部門(mén)的SP整合到CSP，制定出企業(yè)投資組合戰(zhàn)略、企業(yè)資源需求與配置，明確關(guān)鍵任務(wù)和藍(lán)軍專題。
• CSP經(jīng)C-PMT組織論證，并在EMT M4會(huì)議上審議通過(guò)。

• CSP將是公司及各條線制定BP的指南。

產(chǎn)品線、銷(xiāo)售線（區(qū)域銷(xiāo)售組織）、職能部門(mén)等的SP的制定按照BLM模型（從差距分析、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，到關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才及文化與氛圍），輸出長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃的全部?jī)?nèi)容。

其間有多個(gè)不同團(tuán)隊(duì)層面的會(huì)議評(píng)審點(diǎn)，各會(huì)議評(píng)審所關(guān)注的內(nèi)容不同。例如，產(chǎn)品線與區(qū)域就市場(chǎng)趨勢(shì)價(jià)值轉(zhuǎn)移及競(jìng)爭(zhēng)等分析溝通，以期對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和空間有個(gè)“碰撞”；產(chǎn)品線與區(qū)域就初步戰(zhàn)略方向、目標(biāo)、機(jī)會(huì)、關(guān)鍵問(wèn)題等進(jìn)行溝通，以期就戰(zhàn)略目標(biāo)有較一致的訴求。

此外，高層投入是確保戰(zhàn)略規(guī)劃正確方向的重要保障，EMT/IRB等高層會(huì)安排專門(mén)的會(huì)議對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評(píng)審。

DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃部分是從市場(chǎng)洞察到戰(zhàn)略指引，到戰(zhàn)略規(guī)劃，再到集團(tuán)層面的戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)。接著導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，簽署戰(zhàn)略歸檔文件，制定KPI指標(biāo)方案及戰(zhàn)略宣講。

需要注意的是，在完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，緊接著輸出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，并且形成各個(gè)組織的KPI指標(biāo)方案。這樣安排的目的是為下一步的組織績(jī)效管理提供輸入，同時(shí)避免戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理“兩張皮”。

在戰(zhàn)略規(guī)劃之后，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算一般在前年的10月份（秋季）啟動(dòng)，一直持續(xù)到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月進(jìn)行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動(dòng)規(guī)劃，2021年9月至2022年3月進(jìn)行的是2022年的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，依此類推。

如何在BP的制定中落實(shí)SP的各項(xiàng)輸入與要求？BP的制定流程如下：

• 9月，BP與述職開(kāi)始啟動(dòng)籌備，包括產(chǎn)業(yè)目錄及銷(xiāo)售目錄、投資組合與研發(fā)費(fèi)用口徑與原則，以及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、經(jīng)營(yíng)管理規(guī)則。
• 9月底、10月初啟動(dòng)全面預(yù)算評(píng)審，SP向BP輸入，10—11月進(jìn)行機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨分析、制定預(yù)算約束條件、制定人力預(yù)算管控條件，11—12月進(jìn)行機(jī)會(huì)點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第一稿評(píng)審。
• 12月，根據(jù)機(jī)會(huì)點(diǎn)與訂貨目標(biāo)第一稿和SP的輸入，制定出BP，包括投資組合規(guī)劃，以及技術(shù)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)、變革等業(yè)務(wù)規(guī)劃，并導(dǎo)出重點(diǎn)工作。結(jié)合預(yù)算約束條件，制定全面預(yù)算。結(jié)合人力預(yù)算管控要求制定人力預(yù)算。
• 次年1月，進(jìn)行投資組合與研發(fā)費(fèi)用、重點(diǎn)工作、全面預(yù)算、人力預(yù)算評(píng)審，一方面輸出BP與述職報(bào)告，另一方面制定組織KPI目標(biāo)值和高管PBC。

• 次年3月，進(jìn)行KPI目標(biāo)值評(píng)審、BP與述職、PBC溝通簽署。

這就是在BP制定過(guò)程不斷輸入SP要求的完整流程，在這個(gè)過(guò)程中，戰(zhàn)略逐漸落地。

管理執(zhí)行與監(jiān)控的對(duì)象是SP和BP。

經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)以戰(zhàn)略落地經(jīng)營(yíng)管理會(huì)和戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會(huì)為主的方式，常態(tài)化監(jiān)督和控制戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

其中，戰(zhàn)略落地經(jīng)營(yíng)管理會(huì)一般以雙周或月度為周期。主要活動(dòng)有：

• 匯報(bào)關(guān)鍵人物的工作進(jìn)展和狀態(tài)（借鑒交通信號(hào)燈預(yù)警），并確定下一步策略。

• 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策，確定應(yīng)對(duì)方案，協(xié)調(diào)資源，并落實(shí)下一階段的工作任務(wù)。

戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會(huì)根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行糾偏以及階段性復(fù)盤(pán)，一般以季度為周期。主要活動(dòng)有：

• 審視戰(zhàn)略目標(biāo)的正確性，根據(jù)進(jìn)展不斷調(diào)整重點(diǎn)工作任務(wù)。
•  根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化（宏觀、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及關(guān)鍵技術(shù)等）調(diào)整戰(zhàn)略。

• 階段性復(fù)盤(pán)，提煉經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，包括組織、流程、激勵(lì)機(jī)制。

總之，DSTE戰(zhàn)略管理日歷化，將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)測(cè)、全面預(yù)算、人力預(yù)算、重點(diǎn)工作、KPI、PBC、述職等進(jìn)行有效集成，明確各環(huán)節(jié)的開(kāi)展節(jié)奏和評(píng)審程序，能夠確保各業(yè)務(wù)單元、各職能部門(mén)的戰(zhàn)略管理運(yùn)作高效。

在DSTE管理體系中，戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）。年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的主要方法論是BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）。年度業(yè)務(wù)計(jì)劃不僅將戰(zhàn)略規(guī)劃的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績(jī)效要求解碼到基層員工的PBC。

BLM和BEM方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量，并將戰(zhàn)略規(guī)劃有效分解到組織與個(gè)人，促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的中長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)。