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經(jīng)營管理對于支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。預(yù)測是經(jīng)營的靈魂，經(jīng)營分析會是戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何做好預(yù)測，開好經(jīng)營分析會呢？ 華為公司前地區(qū)部總裁、華營導(dǎo)師孫老師在華營線上直播中的相關(guān)精彩分享，相信能夠為各位企業(yè)家提供一些借鑒和啟發(fā)。 來源：華營管理私塾（ID:hyglssh） 作者：華為公司前地區(qū)部總裁、華營導(dǎo)師孫老師 編輯：夏天 | 頭圖：網(wǎng)絡(luò) 備注：管理咨詢or商務(wù)合作請致電：400-886-5185  01 企業(yè)經(jīng)營管理，五大提升之道 目前國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營管理上主要存在以下問題： ●缺少戰(zhàn)略輸入，戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理是兩張皮； ●缺乏高質(zhì)量的年度經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理，資源沒有對準(zhǔn)戰(zhàn)略； ●責(zé)任定位不清晰，不能構(gòu)筑內(nèi)部協(xié)同關(guān)系； ●缺乏項目管理經(jīng)驗，無法實現(xiàn)端到端的項目利潤管控； ●缺乏經(jīng)營管理的抓手，經(jīng)營分析缺方法、工具、流程。 如何解決提升呢？企業(yè)要做好以下幾件事： ?提升之道一：戰(zhàn)略執(zhí)行要閉環(huán)，經(jīng)營管理要下沉。 關(guān)于經(jīng)營管理，任總有兩句話：第一句是戰(zhàn)略執(zhí)行要閉環(huán)，第二句是經(jīng)營管理要下沉。 關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)，華為有其獨到之處。首先在戰(zhàn)略上要達成共識，目標(biāo)制定自下而上與自上而下相結(jié)合；其次，戰(zhàn)略有預(yù)算管理，有資源和組織保障，各個部門高效協(xié)同；最后，還有過程管理和結(jié)果評估，最終形成了閉環(huán)管理。 所謂經(jīng)營管理下沉，即從集團層面到BU、再到區(qū)域市場，到每一個國家市場。 ?提升之道二：要形成“業(yè)務(wù)-財務(wù)-業(yè)務(wù)”的循環(huán)。 我們經(jīng)營分析的模型來自于BLM，當(dāng)我們從BLM模型的左半部分到右半部分的時候，內(nèi)在的邏輯主要體現(xiàn)在機會和風(fēng)險上，只有把這些要素進行有效洞察，才能回答以下問題： ●現(xiàn)有的市場、客戶、產(chǎn)品如何增長？ ●為了實現(xiàn)增長，需要開拓哪些新的市場、產(chǎn)品和客戶？ ●影響我們目標(biāo)達成的主要風(fēng)險是什么？ ●如何尋找戰(zhàn)略制高點和機會點？ ●我們需要維持什么樣的投資策略...... 當(dāng)我們在思考經(jīng)營管理的時候，有這樣兩句話：沒有結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的財務(wù)數(shù)字是電話號碼；沒有財務(wù)數(shù)字的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是講故事。
?提升之道三：形成責(zé)任互鎖的三維責(zé)任中心。 在公司龐大的管理體系下，如何讓每個人權(quán)責(zé)分明？華為的做法是建立客戶維度、產(chǎn)品維度、區(qū)域維度的三維責(zé)任中心，這樣才能實現(xiàn)相互協(xié)調(diào)，保障公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地。 ?提升之道四：上下結(jié)合的全面預(yù)算。 全面預(yù)算就是公司年度經(jīng)營活動的依據(jù)，它不是財務(wù)問題，而是管理手段，是業(yè)務(wù)計劃的一種貨幣化體現(xiàn)，全面預(yù)算就是自上而下（經(jīng)營目標(biāo)下達）與自下而上（業(yè)務(wù)預(yù)算）這兩者的協(xié)同。
?提升之道五：做好項目“概、預(yù)、核、決”四算。 項目概算、預(yù)算、核算、決算是項目經(jīng)營管理中的關(guān)鍵活動。其中概算是設(shè)計項目利潤的過程，預(yù)算和核算是管理增收節(jié)點的過程，決算是傳承經(jīng)驗的過程。項目四算拉通的服務(wù)對象是系統(tǒng)部以及各類項目組，價值在于支撐項目層面的經(jīng)營管理。
此外，預(yù)測能力能體現(xiàn)經(jīng)營管理的水平，經(jīng)營分析會是戰(zhàn)略落地的抓手。因此，做好經(jīng)營管理，還要在預(yù)測和經(jīng)營分析會上下功夫。 02 預(yù)測是經(jīng)營的靈魂 ▇01 預(yù)測能力最能體現(xiàn)經(jīng)營管理的水平 什么是預(yù)測呢？
相信很多企業(yè)也有同樣的問題：預(yù)測分析不準(zhǔn)，對于能否完成目標(biāo)心里存疑。那到底是什么原因?qū)е骂A(yù)測不準(zhǔn)呢？ 第一，業(yè)務(wù)和財務(wù)沒有融合，這是預(yù)測不準(zhǔn)的核心原因。 第二，缺乏預(yù)測的意識和責(zé)任。 第三，缺乏預(yù)測方法論和數(shù)據(jù)的積累。 從某種程度上來說，預(yù)測能力本質(zhì)上就是經(jīng)營管理水平的體現(xiàn)。 03 如何形成預(yù)測管理能力？ 具體來講有以下幾點： 第一，盯住年度目標(biāo)，按月滾動預(yù)測。 第二，機會是預(yù)測的基礎(chǔ)，機會清單管理。 第三，按區(qū)域、客戶、產(chǎn)品三個維度展開預(yù)測。 第四，形成預(yù)測運營環(huán)，每周、每月召開一線銷售會議、交付會議和拉通會議，把各種信息拉通進行評估。 第五，把“預(yù)測可信度”作為各級主管管理能力的綜合體現(xiàn)。在沒有發(fā)生重大變化的情況下，如果短期內(nèi)實際和預(yù)測發(fā)生較大的偏差，就說明主管能力不行，通過這樣的指標(biāo)來衡量主管的管理水平。 這里再分享一個案例，當(dāng)時我們有一個市場，其經(jīng)營指標(biāo)下滑，每個月指標(biāo)都有偏差，導(dǎo)致未能達成全年經(jīng)營目標(biāo)。 我們的解決措施是： 1.提升預(yù)測正確率：拉通業(yè)務(wù)計劃與預(yù)測，開展?jié)L動預(yù)測與經(jīng)營任務(wù)令。 2.改善交易質(zhì)量：改善簽約模式，做好計劃集成管理，發(fā)貨對準(zhǔn)交付。 3.組織保障：成立經(jīng)營小組，做到過程管理可管理、可監(jiān)控，一張表拉通銷售項目的訂、發(fā)、收回管理。 經(jīng)過一年運作，一線團隊最終實現(xiàn)了扭虧為盈，正是由于實現(xiàn)了從忽視預(yù)測到重視預(yù)測的意識轉(zhuǎn)變，使得整個運作更加高效。 04 經(jīng)營分析會是戰(zhàn)略落地的抓手 通過對不同企業(yè)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營分析會上會存在這些問題： ●經(jīng)營分析報告質(zhì)量差； ●沒有決議，開會效率低； ●開會時間很長，沒解決問題。 華為有個著名的“一報一會”，其實就是經(jīng)營分析會和經(jīng)營分析報告會。要進行分析、報告、評估和總結(jié)，其核心目的就是要抓住機會，分析機會，落實機會。 ▇01 經(jīng)營分析會通常有哪些人參與？ 以華為某個代表處為例，參會人員應(yīng)該包括：代表、CFO、銷售主管、產(chǎn)品主管、交付主管、人力資源主管、管理辦公室主任等等。他們的分工責(zé)任如下： ●代表：對代表處KPI負責(zé)，主持經(jīng)營會議； ●CFO：負責(zé)經(jīng)營管理的日常工作； ●銷售副代表：負責(zé)客戶群經(jīng)營指標(biāo)，對盈利、客戶關(guān)系和客戶滿意度負責(zé)； ●產(chǎn)品副代表：負責(zé)定價，主要對產(chǎn)品銷售毛利負責(zé)； ●交付副代表：負責(zé)交付銷售項目，主要對交付成本負責(zé)； ●HR主管：對于人力資源的費用和成本負責(zé)； ●管理辦主任：對流程優(yōu)化負責(zé)，優(yōu)化流程確保經(jīng)營目標(biāo)的達成。 ▇02 如何規(guī)范經(jīng)營分析會？ 1、層層開會。從基層經(jīng)營單位往上開，逐漸收斂。層層分析差距并承諾目標(biāo)及行動。 2、理清會議流程。CFO總結(jié)階段經(jīng)營結(jié)果，直指差距，點出問題；各業(yè)務(wù)單元暴露銷售、交付、成本等問題，直指差距，承諾下一階段目標(biāo)和行動。 3、執(zhí)行跟進。CEO下發(fā)會議決議，通過記分牌跟進執(zhí)行進展；并在下階段的經(jīng)營分析會中展現(xiàn)決議執(zhí)行結(jié)果。此外，還會派遣高管和專家去一線戰(zhàn)壕指導(dǎo)和參與戰(zhàn)斗。 此外，在具體的事項上，例如從細分目標(biāo)到預(yù)算，最后到行動計劃，財經(jīng)分析、成本測算等等來綜合評定預(yù)算和最終跟蹤時，都要有明確責(zé)任人。
05 開好經(jīng)營會的組織能力要求 ▇01 業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營管理的第一負責(zé)人 經(jīng)營管理最重要的是一把手的責(zé)任和意識。在這里給大家介紹一下STROBE模型。  如圖所示，STROBE模型包含五個角色：和諧有益商業(yè)環(huán)境的營造者、制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者、全面運營結(jié)果的責(zé)任者、資源整合與設(shè)置的主導(dǎo)者、跨文化高績效團隊的開發(fā)者。 而要想把一個銷售主管轉(zhuǎn)化成一個經(jīng)營主管，他就必須要具備應(yīng)知應(yīng)會的能力并且建立起上述角色。因此，華為要求所有的行政主管、項目主管都要參加角色認(rèn)知的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，從而牽引所有干部和項目經(jīng)理的意識轉(zhuǎn)變。 ▇02 CFO體系及對CFO的要求 對CFO的要求總結(jié)為“五懂”和“四有”。其中“五懂”是指：懂戰(zhàn)略、懂產(chǎn)品、懂客戶、懂商業(yè)模式、懂項目經(jīng)營；“四有”是指：有高度、有深度、有溫度、有灰度。 “五懂”相對容易一點，因為其偏業(yè)務(wù)?！八挠小?nbsp;比較難，因為它更多的是一種工作習(xí)慣、思維的轉(zhuǎn)變。 這要求我們CFO跟業(yè)務(wù)主管不能“穿一條褲子”，又要合作氛圍融洽。CFO需要了解業(yè)務(wù)，具備系統(tǒng)思維，既要敢于堅持原則，又要擅于堅持原則。所以任總說CFO懂業(yè)務(wù)就能成為CEO的接班人。 只有建立一個強大的CFO體系，才能既保障實現(xiàn)增長，同時對交易風(fēng)險問題也有管理。 ▇03 從SP到BP到PP的三層流程與管理體系 從SP到BP到PP的三層流程與管理體系其實就是戰(zhàn)略的制定過程，只有構(gòu)建這樣一個流程，我們才有規(guī)范，有了規(guī)范我們才能保證質(zhì)量，有了質(zhì)量我們才能談效率。（完） 為幫助企業(yè)深入學(xué)習(xí)華為的經(jīng)營管理，12月10日晚20：00華營創(chuàng)始人直播間特別邀請了華為公司前地區(qū)部CFO、華為公司前CBG服務(wù)業(yè)務(wù)CFO饒春波老師為大家?guī)?/span>《經(jīng)營分析》為主題的分享，將圍繞“戰(zhàn)略規(guī)劃VS經(jīng)營管理、華為的經(jīng)營管理、華為的“一報一會”三個方向的內(nèi)容展開，歡迎各位企業(yè)家踴躍報名參加~ ◆本次直播旨在服務(wù)更多企業(yè)，提升管理認(rèn)知，每期開放席位有限。 ◆本次直播為審核制，僅限企業(yè)創(chuàng)始人/合伙人報名參加。 |
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