文章來源：OD雜貨鋪

物質(zhì)激勵(lì)作為全面激勵(lì)體系的基礎(chǔ)，可以分為短期激勵(lì)和中長期激勵(lì)兩類。

上篇推文《【薪酬績效】短期物質(zhì)激勵(lì)工具》系統(tǒng)介紹了四類短期物質(zhì)激勵(lì)工具（目標(biāo)獎(jiǎng)金、業(yè)績提成、項(xiàng)目獎(jiǎng)、專項(xiàng)獎(jiǎng)），推動(dòng)企業(yè)短期業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。

為了有效綁定員工與企業(yè)的長期利益，中長期激勵(lì)工具在中國大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用廣泛，尤其互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。調(diào)研報(bào)告顯示，約67%的互聯(lián)網(wǎng)公司為員工提供長期激勵(lì)，該比例遠(yuǎn)超過其他行業(yè)。

本期將圍繞常見的中長期激勵(lì)工具進(jìn)行簡單介紹，并于文章的最后，嘗試總結(jié)各項(xiàng)工具的運(yùn)用規(guī)律。

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WeDo||總覽高科技公司常用長期激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)員工的長期綁定，促進(jìn)業(yè)績的長足發(fā)展。中長期激勵(lì)是相對(duì)于年度薪酬而言的，其兌現(xiàn)和影響時(shí)間更長。中長期激勵(lì)工具分為股權(quán)類激勵(lì)與現(xiàn)金類激勵(lì)計(jì)劃：

股權(quán)類激勵(lì)，顧名思義，是圍繞股權(quán)作為激勵(lì)標(biāo)的展開的激勵(lì)行為

現(xiàn)金類激勵(lì)則通過現(xiàn)金形式進(jìn)行激勵(lì)，而非實(shí)股如上篇推文所示，常見的激勵(lì)工具有如下幾種：

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WeDo||中長期激勵(lì)工具——現(xiàn)金類

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超額利潤分享超額利潤分享，是指企業(yè)綜合考慮戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績指標(biāo)達(dá)成、歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和本行業(yè)平均利潤水平，合理設(shè)定目標(biāo)利潤，并以企業(yè)實(shí)際利潤超出部分作為超額利潤，按約定比例提取利潤分享額，分配給激勵(lì)對(duì)象的一種中長期激勵(lì)方式。在具體實(shí)踐中，超額利潤分享激勵(lì)主要針對(duì)中高管與部分核心骨干員工。常見于國有企業(yè)，為激勵(lì)全員為公司整體經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成做貢獻(xiàn)，促進(jìn)中后臺(tái)人員與前臺(tái)業(yè)務(wù)的工作協(xié)同，設(shè)計(jì)超額利潤分享制。該種形式對(duì)激勵(lì)對(duì)象有相對(duì)嚴(yán)格的要求：

一般激勵(lì)對(duì)象需要在該崗位連續(xù)工作1年以上，對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接重要影響的管理、技術(shù)、營銷、業(yè)務(wù)等核心骨干人才

激勵(lì)人數(shù)一般不超過總職工數(shù)的30%

企業(yè)外部董事、獨(dú)立董事、監(jiān)事不得參與超額利潤分享機(jī)制

超額利潤分享激勵(lì)具有以下特點(diǎn)：

+員工的獎(jiǎng)勵(lì)與公司經(jīng)營業(yè)績強(qiáng)綁定，充分調(diào)動(dòng)員工積極性

- 超額利潤分享的激勵(lì)范圍較有限，只適用于少數(shù)對(duì)經(jīng)營業(yè)績直接負(fù)責(zé)的群體

- 激勵(lì)對(duì)象前期無需出資，激勵(lì)有效性與綁定效果有限

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項(xiàng)目跟投項(xiàng)目跟投，指在新業(yè)務(wù)開拓過程中，具有重要決策影響力的核心層和骨干成員同步出資，參與該項(xiàng)目投資，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，激勵(lì)約束對(duì)等，實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)綁定。項(xiàng)目跟投最早起源于VC、PE等投資領(lǐng)域，投資經(jīng)理作為對(duì)項(xiàng)目直接負(fù)責(zé)的人員，出資投入所選項(xiàng)目，至于是否強(qiáng)制跟投、規(guī)定多少跟投比例等要求不同公司做法不一。后來該模式逐漸引入房地產(chǎn)領(lǐng)域，典型實(shí)踐案例有萬科的事業(yè)合伙人理念、碧桂園的成就共享機(jī)制、首創(chuàng)的項(xiàng)目跟投模式。近年來，員工跟投又逐漸進(jìn)入其他領(lǐng)域，如恒生電子，萬達(dá)信息，?？低暤炔煌I(lǐng)域的公司都開始嘗試跟投機(jī)制。

項(xiàng)目跟投激勵(lì)具有以下特點(diǎn)：

+提高員工積極性，有利于新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域項(xiàng)目打開局面，保持員工利益與公司利益一致

- 對(duì)企業(yè)管理水平和企業(yè)文化要求較高，因管理和溝通不當(dāng)易打擊員工積極性

- 存在因利益分配不均衡造成沖突的可能

- 投資項(xiàng)目往往存在較大不確定性，對(duì)員工而言風(fēng)險(xiǎn)較高項(xiàng)目跟投更適用于新開發(fā)項(xiàng)目、創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域項(xiàng)目，以及盈利預(yù)期不確定的項(xiàng)目，已有的成熟項(xiàng)目、穩(wěn)定盈利的項(xiàng)目通常不需要引入跟投制度。

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任期激勵(lì)任期激勵(lì)，指的是企業(yè)與員工（一般為管理層）訂立超過年度的工作目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后予以一定的激勵(lì)，獎(jiǎng)金與任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤。任期激勵(lì)可以理解為年度績效獎(jiǎng)金的遞延發(fā)放機(jī)制。年度績效獎(jiǎng)金分為兩部分，一部分與當(dāng)年企業(yè)實(shí)現(xiàn)的效益掛鉤，根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核情況進(jìn)行核定并發(fā)放，而另一部分則與企業(yè)任期（一般為2-3年）業(yè)績掛鉤，根據(jù)企業(yè)任期業(yè)績完成情況予以核定并發(fā)放。

激勵(lì)對(duì)象一般為參與任期制和契約化管理的經(jīng)理層成員、職業(yè)經(jīng)理人，以國有企業(yè)為典型代表，少數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)試點(diǎn)采用。

企業(yè)案例：騰訊PCG任期激勵(lì) 騰訊于2018年成立內(nèi)容與平臺(tái)事業(yè)部（PCG），整合騰訊影業(yè)、視頻、新聞、體育、游戲等業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)大雜燴的背景之下，內(nèi)部出現(xiàn)山頭文化，人才板結(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，跨部門協(xié)作受阻，因此推行干部任期制管理，所有中層干部全體起立，任期合同每年一簽。

任期激勵(lì)具有以下特點(diǎn)：

+有利于激發(fā)經(jīng)理層積極性，避免經(jīng)理層在任期內(nèi)的短視行為

- 適用范圍小，且兌現(xiàn)周期相對(duì)較長

04

虛擬股權(quán)虛擬股權(quán)，是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)收益或股票升值收益，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和繼承。其本質(zhì)為中長期現(xiàn)金激勵(lì)方案，不改變公司的實(shí)際持股比例，僅以公司內(nèi)部記賬模式進(jìn)行，但虛擬股權(quán)通常會(huì)設(shè)置虛股轉(zhuǎn)實(shí)股的接口，為后續(xù)股權(quán)激勵(lì)提供基礎(chǔ)，可促進(jìn)激勵(lì)對(duì)象推動(dòng)企業(yè)上市或達(dá)成特定業(yè)績預(yù)期。

虛擬股權(quán)激勵(lì)具有以下特點(diǎn)：

+不涉及真實(shí)股權(quán)交易，不對(duì)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和決策權(quán)造成影響

+操作簡單，不需要辦理過戶手續(xù)，且制度設(shè)計(jì)可操作空間大，設(shè)置靈活，方便管理

- 在激勵(lì)效果和力度上，相比股權(quán)激勵(lì)的長期綁定效果較弱

- 注重短期利益，對(duì)公司而言可能存在現(xiàn)金流壓力

- 在虛擬股票可能存在法律效力不足的問題，員工對(duì)虛擬股票的安全感沒有實(shí)股類高

企業(yè)案例：華為虛擬股 華為在1998年推出“虛擬受限股”，是華為工會(huì)授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購。從本質(zhì)上來說，這是華為單方認(rèn)可的員工股權(quán)，不是法律上員工具有所有權(quán)的股權(quán)，而是華為和員工通過契約方式約定的一種虛擬股權(quán)。經(jīng)過十多年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到驚人的134.5億股，在華為公司內(nèi)部，超過8萬人持有股票，收益相當(dāng)豐厚，充分實(shí)現(xiàn)了虛擬股票的價(jià)值。

在虛擬股基礎(chǔ)之上，衍生出一種創(chuàng)新激勵(lì)手段，如TUP（Time Unit Plan）時(shí)間單元計(jì)劃，也稱獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃，屬于現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的遞延分配，不涉及股權(quán)結(jié)構(gòu)，以華為為典型案例。2013年以前，華為主要采用員工持股與虛擬股權(quán)激勵(lì)方式。隨著股票價(jià)格逐漸升高，新配虛擬股獲取成本增加，難以充分發(fā)揮激勵(lì)作用；外籍員工不能配股，難以激勵(lì)；同時(shí)坐車人多拉車人少，內(nèi)退人員增多，影響現(xiàn)有在職員工積極性。于是華為在2013年推出TUP計(jì)劃，每年根據(jù)員工的崗位及級(jí)別、績效，給員工配一定數(shù)量的期權(quán)（可以與業(yè)績掛鉤），期權(quán)不需要員工花錢購買，以5年為一個(gè)結(jié)算周期。

TUP計(jì)劃具有以下優(yōu)勢(shì)：

+全面激勵(lì)：可以解決全球不同地區(qū)、不同國籍人員的激勵(lì)統(tǒng)一問題；

+有效激勵(lì)：TUP占用部分可分配利潤，原有虛擬股的分紅比重下降，對(duì)老員工帶來沖擊，一定程度解決“拉車人和坐車人”的分配公平性問題，促進(jìn)長期的人才保留；

+敏捷落地：操作簡單，不涉及過多法律障礙；

- 以五年為一周期，與企業(yè)長期發(fā)展的捆綁力度不足，并不適用于少數(shù)核心層，需要與其他長期激勵(lì)工具捆綁使用

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WeDo||中長期激勵(lì)工具——實(shí)股類股權(quán)激勵(lì)就是使員工通過獲得公司股權(quán)的形式，享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。股權(quán)激勵(lì)的重要意義主要在于：

一是通過股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行融智，包括吸引、留住、激勵(lì)核心人才、新老核心人才的更替；

二是通過股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行融資，如公司需要進(jìn)行資本運(yùn)作，通常需要完善自身的治理結(jié)構(gòu)，而股權(quán)激勵(lì)池的設(shè)置就是重要體現(xiàn)方式之一。

股權(quán)激勵(lì)的具體實(shí)操非常多元化，形式不一，規(guī)模相對(duì)較小的科技公司和初創(chuàng)公司為了留住核心科技人才，常采用股權(quán)激勵(lì)模式以捆綁核心利益，比較具有代表性的是限制性股票激勵(lì)與股票期權(quán)激勵(lì)。

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限制性股票限制性股票，是一種股票授予的方式，公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本公司股票（低于市場價(jià)），但是要求員工在一定的時(shí)間內(nèi)完成一定的業(yè)績目標(biāo)才可以行權(quán)拋售，才能獲益。該部分股票是處于限售狀態(tài)的，激勵(lì)對(duì)象需要在每個(gè)解除限售日之后、完成業(yè)績條件的情況下，分批解鎖該部分股票，才能對(duì)股票進(jìn)行處置。限制性股票顧名思義，特點(diǎn)就在“限制性”上。這種限制體現(xiàn)在：

時(shí)間上：持有限制性股票的激勵(lì)對(duì)象，在限售期內(nèi)不得在市場上交易該部分股票

業(yè)績上：激勵(lì)對(duì)象必須達(dá)到約定的業(yè)績條件，才可以解除這種限制

通過時(shí)間和業(yè)績條件的雙重約束，輔之以分批解除限售，可以起到相對(duì)長期的激勵(lì)效果。限制性股票的強(qiáng)約束，另一面是強(qiáng)激勵(lì)，授予價(jià)格一般按照市場價(jià)格打五折，還可以更低。

限制性股票激勵(lì)具有以下特點(diǎn)：

+權(quán)利和責(zé)任對(duì)稱，收益和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)稱，有利于企業(yè)成熟運(yùn)營和資本的持續(xù)收益

+需要員工掏錢購買，對(duì)員工的長期綁定和激勵(lì)效果最好

- 公司的股權(quán)稀釋相對(duì)較大，原有股東控制權(quán)下降

- 購股資金壓力大，需要在方案設(shè)計(jì)層面做好配套服務(wù)，如融資渠道等

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股票期權(quán)股票期權(quán)是國內(nèi)非常受歡迎的一種激勵(lì)工具，是公司授予員工的一種權(quán)利。員工可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格（行權(quán)價(jià)）購買一定數(shù)量的公司股票，員工可以通過行權(quán)獲得潛在收益（行權(quán)價(jià)和市場價(jià)之差），這個(gè)花錢買股權(quán)的動(dòng)作就叫行權(quán)。反之，如果在行權(quán)期股票市場價(jià)低于行權(quán)價(jià)，則激勵(lì)對(duì)象有權(quán)放棄該權(quán)利，不予行權(quán)。激勵(lì)對(duì)象一般沒有分紅權(quán)，其收益來自股票未來股價(jià)的上漲，收益實(shí)現(xiàn)與否取決于未來股價(jià)的波動(dòng)。

打個(gè)比方，中秋節(jié)快到了，公司可以給員工發(fā)月餅或者月餅券，這個(gè)月餅券有點(diǎn)類似于期權(quán)，被激勵(lì)的員工無法馬上拿到月餅，需要在未來某個(gè)時(shí)點(diǎn)憑著月餅券去兌換真正的月餅。這里面還有些區(qū)別，月餅券兌換時(shí)無需額外付費(fèi)，但憑借期權(quán)協(xié)議兌換股權(quán)時(shí)，被激勵(lì)員工需要支付相應(yīng)的行權(quán)款。

股票期權(quán)激勵(lì)具有以下特點(diǎn)：

+激勵(lì)對(duì)象無需提前支付資金，現(xiàn)金流壓力較小

+若公司股票價(jià)格下降，激勵(lì)對(duì)象可以放棄行權(quán)，不會(huì)產(chǎn)生實(shí)際損失，激勵(lì)對(duì)象具有較低的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

- 股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)相較于限制性股票的授予價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)更高，未來受公司股票價(jià)格波動(dòng)帶來的影響更大，如公司股票價(jià)格沒有增長甚至下跌，期權(quán)的激勵(lì)效果為零

簡單總結(jié)，限制性股票與股票期權(quán)的差異，體現(xiàn)在權(quán)責(zé)關(guān)系、激勵(lì)性與約束性上，相對(duì)應(yīng)地適用于不同類型的企業(yè)和激勵(lì)對(duì)象。

企業(yè)案例：科大訊飛長期激勵(lì) 為健全公司長效激勵(lì)機(jī)制，科大訊飛實(shí)施兩類長期激勵(lì)計(jì)劃，從2011年開始持續(xù)推出兩期股票期權(quán)計(jì)劃與限制性股票計(jì)劃。長效激勵(lì)效果顯著，科大訊飛的人才穩(wěn)定性高于行業(yè)平均水平。上市以來，總監(jiān)以上30多位高管無一人離職；股票期權(quán)激勵(lì)的近700多位核心骨干年離職率不足1%；2017年限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的1100多位骨干人才中，獲授10萬股以上的骨干員工未出現(xiàn)一人離職。

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WeDo||中長期激勵(lì)啟示中長期激勵(lì)工具繁多，是否使用？如何使用？具體使用哪種？需要充分考慮分類、分級(jí)、分階段三要素。

分類——區(qū)分不同群體不同群體如一線銷售人員、中后臺(tái)職能人員、技術(shù)研發(fā)人員等需要差異化的激勵(lì)導(dǎo)向、激勵(lì)頻度與激勵(lì)手段。需要基于崗位職能屬性，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)激勵(lì)方案。

分級(jí)——區(qū)分不同級(jí)別同一職能不同級(jí)別人群，如基層員工、中層管理者、高層管理者等，其經(jīng)營責(zé)任與義務(wù)不同，所享有的激勵(lì)權(quán)利也不一樣。需要從崗位權(quán)責(zé)利出發(fā)，實(shí)現(xiàn)短期與中長期激勵(lì)的平衡。

分階段——區(qū)分不同行業(yè)屬性、公司發(fā)展階段

行業(yè)屬性：智力服務(wù)、高科技、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)更需要股權(quán)激勵(lì)，資金密集、資源壟斷行業(yè)等行業(yè)對(duì)股權(quán)激勵(lì)需求較小，多以現(xiàn)金類激勵(lì)為主

公司發(fā)展階段：公司所處發(fā)展階段不同，所需要的激勵(lì)工具也有所差異

初創(chuàng)期

針對(duì)合伙人級(jí)別的股權(quán)激勵(lì)，往往采取實(shí)股股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)，多以股票期權(quán)激勵(lì)方式，以吸引人才；

成長期

公司邁過初創(chuàng)生存階段，處于快速增長階段，是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)最好的階段，核心高管給予實(shí)股股權(quán)，核心技術(shù)人員與中層人員可以考慮期權(quán)或虛擬股權(quán)方式；

成熟期

公司已經(jīng)具有較大規(guī)模與行業(yè)地位，適合采用限制性股票激勵(lì)，約束與激勵(lì)并重；現(xiàn)金類可采用利潤分享、任期激勵(lì)等方式，進(jìn)一步提升精細(xì)化運(yùn)營，鞏固市場地位；

轉(zhuǎn)型期

高成長之后面臨衰退期，企業(yè)開始轉(zhuǎn)型之路，股權(quán)的吸引力較低，應(yīng)以現(xiàn)金激勵(lì)為主；

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WeDo||結(jié)語物質(zhì)激勵(lì)工具有很多，各有各的優(yōu)劣勢(shì)與適用性，在實(shí)際運(yùn)用過程中首先需要明確激勵(lì)目的是什么，可能是吸引外部優(yōu)秀人才，可能是保留現(xiàn)有員工，可能是針對(duì)特定群體的激勵(lì)措施，也可能是健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制。激勵(lì)目的不同，所采用的激勵(lì)手段、具體的激勵(lì)方案設(shè)計(jì)都具有很大差異。其次充分考慮企業(yè)所屬行業(yè)特征、所處發(fā)展階段、未來業(yè)績預(yù)測等要素，結(jié)合各類群體、各層級(jí)群體的差異，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)激勵(lì)方案。最后，激勵(lì)工具的選擇與設(shè)計(jì)需要與企業(yè)的全面激勵(lì)體系相匹配，搭配選擇工具，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)效果。

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