淺談EPC工程項目管理方式

意志成就人生 2023-11-14 發(fā)布于江蘇

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一、摘要及引言

EPC總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同規(guī)定，承擔工程的設計、采購、施工、試運行等一體化服務，對承包的工程質(zhì)量、安全、工期、造價等全權負責。EPC總承包模式可以充分發(fā)揮設計過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化，能有效克服設計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各個階段的合理深度交叉，能有效地對質(zhì)量、進度和成本進行綜合控制。本次從EPC項目總承包管理模式的優(yōu)勢、面臨的實際問題以及如何實施項目總承包管理幾個方面進行闡述，以期對后續(xù)項目管理工作有所啟發(fā)。

EPC工程總承包模式是目前國際工程承包中廣泛使用的一種承包模式，但隨著EPC工程總承包模式的不斷普及，在總承包項目管理方面的問題也暴露出來。本次結(jié)合項目實施過程中的實踐，探討了對EPC項目總承包模式的一些認識。

二、EPC模式的優(yōu)勢

1、使整個項目在統(tǒng)一的框架下整體運行EPC模式將設計、采購、施工結(jié)合在一起，使整個項目在統(tǒng)一的框架下整體運行?？偝邪撠熣麄€項目的實施過程，統(tǒng)一運營可以有效解決設計與施工的銜接問題，減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也促使施工方案的實用性、技術性和安全性之間的矛盾得到更快、更順利的解決。總承包實際上起到了整合協(xié)調(diào)的作用。

2、降低了工程成本降低成本，設計應該起到至關重要的作用，從設計上減少投資也是降低工程造價的根本途徑。設計與施工的順利配合，可使項目在質(zhì)量和成本上實現(xiàn)雙贏，避免采購中出現(xiàn)一些不必要的錯誤。

3、能提高工程建設質(zhì)量業(yè)主、EPC總承包、監(jiān)理和管理公司等各方的職能、責任、權利和義務明確，可以最大限度地發(fā)揮各方在項目管理中的優(yōu)勢，實現(xiàn)項目管理的目標。在設計階段，總承包將更加注重科學的設計方案，統(tǒng)籌考慮設計和施工，提高項目初步設計的深度和有效性。

三、EPC模式實施面臨的現(xiàn)實問題

1、觀念上的誤區(qū)

些建設工程業(yè)主對總承包的管理模式不了解、不知道怎么管。他們認為，實施總承包后，整個項目的管理權委托給了全咨公司，使他們對項目感到不安。在項目的準備和施工階段，可能也遇到過這樣的麻煩。業(yè)主主要領導對EPC模式的理解存在一定差異，他們的思維還是傳統(tǒng)的承包模式，完全跨過全咨管理公司的職責，自己深入到現(xiàn)場管理中，而目他們對于項目優(yōu)化不同意，對初步設計和深度設計的理念不理解，對設計變更不確認等等。對于此類問題，我們要在一切可能的情況下回絕變更，如果項目是EPC總價合同，合同約定30萬（具體看合同約定）以下變更不給予調(diào)整，因此在施工過程中遇到使用單位或建設單位要求變更的一定要回絕，同時要促使使用單位或建設單位提出規(guī)模和標準方面的變更，這類變更屬于合同外的變更，可以簽訂補充協(xié)議，重新進行計價，這也是EPC項目的主要贏利點之一。

最后，通過與業(yè)主的深入溝通，加強EPC模式的詳細講解，并通過查案例、談合同等方式與之交流，讓他們理解了EPC模式的精髓，后續(xù)項目在EPC總承包模式下才能夠成功實施。

2、企業(yè)機制方面的不完善

目前，我國大部分勘察設計、施工企業(yè)尚未建立相應的組織機構，開展工程總承包的組織機構也不完善，企業(yè)資質(zhì)等級或業(yè)績不足，多以聯(lián)合體的形式進行投標(如果項目就是以聯(lián)合體中標形式進行中標，施工單位應進行牽頭)。很多企業(yè)在進行EPC總承包時，仍沿用以前的施工模式尤其是施工企業(yè)，仍以施工圖紙為依據(jù)，完全按圖施工，對設計出現(xiàn)的不合理的地方不予理睬和優(yōu)化，照圖施工的思想根深蒂固，這些問題在項目的管理和實施過程中也存在也正是通過積極學習和不斷探索，改變管理人員的思維，項目各項管理制度和措施不斷完善，管理水平不斷提高，保證了項目EPC模式管理的順利有效實施。

EPC聯(lián)合體（施工單位和設計單位），設計單位必須保證設計的合理性（往往設計單位最大的通病就是“摘抄圖紙”，那么設計單位審圖和優(yōu)化必須有一定的保證），完全不考慮施工單位的成本，例如項目將平開窗設計成推拉窗、平開門設計成側(cè)拉門、手動開窗器設計成電動開窗器、可以不設置防火卷簾門的部位設計成需要防火卷簾門、主體安全等級上調(diào)、附屬工程高標準、有的比技術標準書還要高、室外管線走向、管徑等皆可以進行優(yōu)化，這些都是在出圖之后進行已變更或簽證的形式進行的，費時費力。

3、工程總承包項目結(jié)算困難

目前我國EPC模式主要分為三種，即“模擬清單模式”“定額計價并按投標下浮率下浮模式”“最終經(jīng)評審確定的工程量清單模式”。EPC模式工程結(jié)算主要是對變更部分進行結(jié)算，但由于此模式?jīng)]有固定的綜合單價，也沒有審價依據(jù)，只能采取雙方協(xié)商原則來確定價款，因此導致結(jié)算較為困難。而且施工過程中，變更項目不容易區(qū)分，再加上業(yè)主對EPC總承包模式的不理解，導致過程中變更確認較難，且變更部分的工程量及計價無法及時確認，如果等確認后再施工，那將嚴重影響施工進度，如果施工后再確認，那后續(xù)變更確認會很困難。因此變更的提報及造價的審核要提前做，確保后期結(jié)算的順利進行。

四、推行EPC模式的幾點建議

1、改變對EPC模式觀念上的誤區(qū)

加強EPC總承包項目管理模式的宣傳，讓人們正確認識這種模式的本質(zhì)及其在當前形勢下的特殊優(yōu)勢。不管是對于業(yè)主單位，還是總承包單位，最根本的一個是要轉(zhuǎn)變舊的思維模式和管理模式，真正實現(xiàn)EPC總承包項目管理模式在節(jié)約投資、加快進度方面的優(yōu)越性。

2、完善EPC工程總承包項目的內(nèi)部機制

對項目自身而言，需要建立適合EPC管理的組織架構和管理體系。培養(yǎng)復合型項目經(jīng)理提高自我建設能力。組織結(jié)構優(yōu)化是提高項目管理水平的關鍵保證，增設設計對接人員商務談判人員、專業(yè)設備采購人員，并保證數(shù)量和質(zhì)量，使項目部對項目全過程進行控制。在項目管理機構方面，設立統(tǒng)一的指揮中心，按照項目管理全過程專業(yè)設置設計管理、合同管理、采購管理、施工管理等部門作為專業(yè)的項目管理部門，實現(xiàn)全過程統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)形成一體化管理效果。

3、抓住EPC模式的主要階段

EPC項目為設計、施工、采購于一身的承包模式，設計階段是整個項目的靈魂，項目的成敗決定于設計階段。因此，項目在進行EPC總承包過程中，必須在設計階段就深入介入尤其是設計和施工單位以聯(lián)合體形式中標的，不論誰是牽頭人，施工單位都必須提前介入，明確設計和施工的分工，最大限度的優(yōu)化設計方案，降低成本。在與設計對接過程中，項目必須設置信息中心，由項目負責人牽頭，工管部、工經(jīng)部、物機部配合，實行信息集中處理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

四、結(jié)論

EPC工程總承包模式為承包方提供了發(fā)揮施工技術優(yōu)勢的空間，總承包方有機會掌握設計資源整合和EPC一體化管理，降低整個工程的施工成本?？傊?，EPC項目總承包項目管理模式雖然存在一些實際問題，但其前景十分廣闊。只有努力打造自身核心競爭力，提升自身實力，才能在工程領域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。