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業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式（轉(zhuǎn)）(2011-03-07 11:49:09)
博主按：2011年3月7日晚和幾個做工程的朋友及同學(xué)聚會，一個寰球的朋友談到他們在公司里PMC，我感覺現(xiàn)在PMC做的方向有些偏，一些朋友他們也做PMC，做起事兒來束手束腳，甚至淪為人力資源公司，有個朋友以前在中東做PMC親身經(jīng)歷PMC淪為人力公司，這位寰球的朋友也表示這樣的憂慮，也和我分享了“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式，找到了一篇文章，和大家分享的。
站在新的歷史起點上,中國石油、中國石化等特大型集團(tuán)企業(yè)無不把“業(yè)主+PMC+EPC”模式作為工程建設(shè)的主導(dǎo)模式。特別是新建整裝油氣田產(chǎn)能建設(shè)項目、長輸管道及儲罐建設(shè)項目和大型煉化工程項目,要逐步全面推行這一模式。隨著中國油氣管道業(yè)蓬勃發(fā)展,四大能源通道建設(shè)的全面展開,“業(yè)主+PMC+EPC”將成為未來中國工程建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)大型項目組織、運作與實施的管理新模式,對我國大型項目管理繁榮發(fā)展也必將起到助推作用。
一、“業(yè)主+PMC+EPC”的概念 1.業(yè)主。業(yè)主(Owner),是工程項目的提出者、組織論證立項者、投資等重要事項的決策者、資金籌集者和項目實施的總體組織者,也是項目的產(chǎn)權(quán)所有者,并負(fù)責(zé)項目生產(chǎn)、經(jīng)營和償還貸款。一般情況下,業(yè)主方既是產(chǎn)權(quán)所有者也是項目的使用者,但在一些商業(yè)開發(fā)性項目中則在項目竣工前后通過出售轉(zhuǎn)移產(chǎn)權(quán),活租賃給用戶使用。按照項目投資來源不同,業(yè)主機(jī)構(gòu)可以是公共部門,也可是私營企業(yè)。工程建設(shè)領(lǐng)域,業(yè)主又稱建設(shè)單位,在合同中被稱作甲方。 2.PMC。項目管理承包(Projiect Management Contract,簡稱為PMC)是當(dāng)前國際上流行的管理模式。以往人們進(jìn)行工程建設(shè)要組織管理班子,例如組建基建部門、成立“指揮部”,一旦工程結(jié)束這套班子便解散或閑置。因此管理人員的經(jīng)驗得不到積累,只有一次教訓(xùn),沒有二次經(jīng)驗,這實質(zhì)上仍是一種“小生產(chǎn)”的項目管理方式。PMC的做法:在項目可行性研究完成以后委托一家有實力的項目管理公司對項目進(jìn)行全面的管理承包,PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸,幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案,以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用,保證項目的成功實施,達(dá)到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化。 3.EPC。設(shè)計—采購—施工即EPC(Engineering-Procunrement-Constuction)模式。在EPC模式中,Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作,而且可能包括整個建設(shè)內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作;Procunrement是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購;Constuction內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。 二、常見項目管理模式 1.PHT+EPC模式。由業(yè)主成立項目管理組(PMT),項目設(shè)計、采購和施工等執(zhí)行工作交給一家或幾家EPC總承包商完成,PHT負(fù)責(zé)管理、協(xié)調(diào)EPC總承包商的工作。這種模式主要適用于業(yè)主擁有一定管理和技術(shù)能力的項目。 2.IPMT+EPC模式。由業(yè)主和項目管理公司或工程公司聯(lián)合成立“聯(lián)合項目管理組(IPHT)”,IPMT負(fù)責(zé)人一般由業(yè)主方擔(dān)任,專業(yè)公司負(fù)責(zé)具體的項目管理工作,業(yè)主負(fù)責(zé)各專業(yè)的審查、監(jiān)督等工作。這種模式主要適用于業(yè)主是由聯(lián)合體共同投資建設(shè)的項目。 3.EPCM模式。業(yè)主提出投資意圖和要求后,把項目的可行性研究、勘察設(shè)計、材料設(shè)備采購以及全部工程的施工管理,都交給一家管理公司(EPCM管理方)實施,由其為業(yè)主選擇、推薦分包商協(xié)助完成項目,其本身與分包商之間不存在合同關(guān)系。 三、“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式 “業(yè)主+PMC+EPC”模式,實質(zhì)上是復(fù)合型項目管理模式。 1.項目管理模式的特點。(1)精準(zhǔn)的定位方向。能夠把握好工程建設(shè)隊伍作為項目建設(shè)者的責(zé)任,在保障業(yè)主利益的前提下實現(xiàn)與所有合作者共贏。(2)實現(xiàn)建管分開。完善管理體制,整合內(nèi)部資源,打造具有較強市場競爭力的骨干項目團(tuán)隊。(3)明確職能和界面。在管理模式上明確業(yè)務(wù)流程,承擔(dān)起工程建設(shè)項目各階段的責(zé)任。 2.項目管理模式的優(yōu)勢。與國內(nèi)傳統(tǒng)的項目管理模式相比,“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理的優(yōu)勢主要是能夠通過整合、轉(zhuǎn)型、培養(yǎng)等方式把握好節(jié)奏,有序的推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)項目,優(yōu)化內(nèi)部資源。表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平。業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司,他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景,因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理,其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。(2)有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定,PMC一般會在確保項目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下,盡量為業(yè)主節(jié)約投資。(3)有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對于超大型項目,業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理,勢必需要組建一個人數(shù)眾多、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系,在工程建設(shè)期間,PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作,業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目,從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。(4)有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外,PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。 3.項目管理模式的分類。根據(jù)國際慣例,一般可分為三種類型:一是代表業(yè)主管理項目,同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/采購/施工(以下簡稱總承包模式/EPC)工作;二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸,管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作;三是作為業(yè)主的顧問,對項目進(jìn)行監(jiān)督、檢查,并將未完工作及時向業(yè)主匯報。 4.項目管理模式的適用性。(1)項目投資大,一般超過10億元,且工藝復(fù)雜。(2)業(yè)主由多個大公司組成,具有不同的文化背景,并可能有政府的參與。(3)業(yè)主僅憑自身的資源和能力難以完成,需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC。(4)項目的一體化程度高,費用節(jié)省空間大。(5)一些缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目,引入PMC可能確保項目的成功建成,同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平。(6)工藝裝置多而復(fù)雜,業(yè)主對這些工藝不熟悉。 四、國內(nèi)采用“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式的應(yīng)用 國內(nèi)以中國石化海南煉油、茂名乙烯擴(kuò)建、廣州煉油改造等重大工程建設(shè)項目為例,其推廣“業(yè)主+PMC+EPC”應(yīng)用后取得了很好成效。如海南煉油項目采用“業(yè)主+PMC+EPC”的項目管理模式,使中國石化的集團(tuán)化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮,業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補。多年工程項目建設(shè)實踐證明,該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果,是有生命力的,為在石油化工重點工程建設(shè)領(lǐng)域落實科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。 近幾年,隨著中石油建設(shè)板塊西部管道、蘭銀管道、蘭鄭長管道以及在建的西氣東輸二線等,采用的都是EPC模式。在此基礎(chǔ)上,引入PMC模式,形成“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理復(fù)合模式,但還處在發(fā)展階段,尚存在一定的不足: 1.缺乏借鑒性經(jīng)驗。由于EPC還不是非常成熟,PMC概念在中國又是剛剛引進(jìn),大部分公司對PMC還缺乏認(rèn)識,缺少相關(guān)經(jīng)驗,對投標(biāo)報價過程、成本、合同的工作范圍、協(xié)同工作方式等都不了解,從而對這方面的工作開展缺乏主動性和前瞻性。 2.各種管理模式的結(jié)合。需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)結(jié)合在一起,并得到地方政府的理解、批準(zhǔn),以及項目各個參建方的適應(yīng)、協(xié)同,這都需要一個漫長的過程。 3.缺少專業(yè)人才。國內(nèi)工程公司缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才,造成國內(nèi)公司在PMC聯(lián)營體中的融資、風(fēng)險及財務(wù)管理方面很難占據(jù)主導(dǎo)地位。 六、“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式的對策 1.組建專業(yè)的PMC管理隊伍。為適應(yīng)市場競爭環(huán)境,有必要組建自己的專業(yè)化PMC管理隊伍,現(xiàn)有的工程公司也可以充實力量,逐步形成從事技術(shù)開發(fā)、融資、工程設(shè)計、采購、施工管理及發(fā)包、項目管理、操作服務(wù)、技術(shù)支持、管理咨詢等多項業(yè)務(wù)的專業(yè)化大型工程公司,并在國內(nèi)大型項目的實施過程中不斷加以完善,最終形成適合中國國情的一套管理方法和方式。 2.培育有能力的EPC工程公司。在大型項目中,整個項目一般分成若干個子項目,在“業(yè)主+PMC”的統(tǒng)一管理下,由EPC承包商承擔(dān)建設(shè)任務(wù),所以EPC承包商在項目中的作用舉足輕重。在國內(nèi),單項設(shè)計或施工力量雄厚的公司不算少,但具有EPC承包能力的工程公司卻不多。主要是現(xiàn)在對EPC不夠重視。為適應(yīng)未來EPC市場的要求,應(yīng)對目前國內(nèi)比較散亂的工程公司進(jìn)行重新洗牌,形成具有規(guī)模效應(yīng)、競爭力突出的大型專業(yè)化工程公司。 3.管理工作界面要有效。項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,要有效妥善的處理業(yè)主、PMC、EPC承包商、設(shè)計承包商和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理,界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項目的界面管理流程,流程需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系,信息資料的傳遞方式等。 PMC、EPC管理模式在國際上已經(jīng)運用多年,有著許多成功的項目實踐,被證明一種行之有效的項目管理模式。目前,在國內(nèi)油氣管道建設(shè)領(lǐng)域,EPC、PMC還處在發(fā)展階段,“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式在可預(yù)見的未來必然是一種發(fā)展與應(yīng)用的趨勢。無論是經(jīng)驗還是教訓(xùn),都希望本文對研究這種先進(jìn)的管理方法與中國潛在的龐大工程市場相結(jié)合最佳模式的同行們,能夠有所啟迪和幫助。 (作者單位:中國石油天然氣管道第二工程公司) |
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