幾年前在一家企業(yè)做人力資源部門的副經(jīng)理，是部門的二把手。那時候我認為即便是個副職但也是經(jīng)理，在部門、在公司，在管理上、在業(yè)務(wù)上是有發(fā)言權(quán)的，所以在工作中不僅僅對部門里和正職共有的下屬完全的支配、調(diào)配，對于業(yè)務(wù)中的問題問了充分體現(xiàn)自己的價值各種表達意見、各種堅持己見，最后和正職的關(guān)系變得微妙起來，不那么融洽了，同時下級們也苦不堪言，一個部門有兩個太陽到底聽誰的，甚至有個下屬還因為離職，覺得部門太過混亂。

這后來，我就一直思考作為一個副職應(yīng)該是怎樣的、扮演怎樣的角色、正職為什么需要一個副職，需要他解決什么問題，管理上怎么把握好度，既能實現(xiàn)副職的使命又能讓內(nèi)部管理均衡有序。

大多數(shù)副職也存在這樣的問題，掌握不好要么凌駕于正職之上讓正職反感甚至激化矛盾，要么做著做著變成了正職的秘書，自己價值低了也不是正職要的。

扮演一個優(yōu)秀甚至是合格的副職，都是有難度的事情。而成為優(yōu)秀的副職，至少要做到以下3點：

角色上找到自己的定位

大多數(shù)副職做得不及格最關(guān)鍵的問題就是沒有找準自己的位置，該管的沒有伸手、該由正職決策的強行插一腳，最后弄得多方尷尬，找準自己的定位很重要。

副職的定位根據(jù)環(huán)境、需求、背景的不同而不同，副職的定位可以分為三類：參謀型、管理互補型、責任分工型。

1、定位為正職的參謀，則是在工作中很少甚至不參與管理的決策、也很少去直接管理考核下級，而是作為一個智囊、顧問去幫助正職提供解決方案、管理思路等等。參謀的角色在副職中存在的情形很多，因為很多正職并不是缺乏管理能力和專業(yè)能力，甚至不愿意分攤權(quán)力，而是需要一個人來幫助自己更客觀、更深度的看待問題。

2、管理互補型則是在能力上與正職形成一種互補。比如有的技術(shù)型領(lǐng)導原來是技術(shù)背景出身，因為技術(shù)優(yōu)秀被提拔但是管理能力很欠缺，這時候就需要一個擅長管理的人來幫助。同樣也有相反的，管理能力很強，但在專業(yè)領(lǐng)域很弱，比如企業(yè)將一些經(jīng)理進行跨領(lǐng)域調(diào)配任職，去到一個陌生領(lǐng)域不懂專業(yè)知識，就需要專業(yè)的人員來協(xié)助支持。

3、責任分工型則是正職會將一部分職能、一部分職責分工模塊劃分給副職來實現(xiàn)全面的管理，自己只管另外一部分職能以及管理副職來實現(xiàn)全盤管理。這種情形大多數(shù)是管理幅度大或者管理職能范圍大的情形，需要一個副職能分擔管理壓力。

在實際應(yīng)用中并不是完全嚴格的分工界定，而是可能多種定位都有所夾雜，但是一定會有一個方向是起到主導影響作用的，而這個主導方向也就是作為副職應(yīng)當定位在的方向。

更多的時候如果不太明晰，那么就在過程中去溝通、思考正職的需求、要解決的問題，從而理清正職要的是什么樣的副職。找準這個方向后，就需要在權(quán)責上把握度，拿捏好分寸。

權(quán)限上懂得把握分寸

找準自己的位置后，就需要在職和權(quán)上把握分寸，尤其是權(quán)。權(quán)利權(quán)限非常敏感，甚至是管理者權(quán)威的代表，不合適的攬權(quán)就變成了越權(quán)，正職就會認為是副職要凌駕于正職之上了，從而帶來矛盾甚至沖突。在權(quán)限上要進退有度要做到三點：

1、沒有明確劃分，則不要隨便觸碰權(quán)限

在實際管理中混沌狀態(tài)常有，也就會存在著權(quán)責未明的情況，這種情形下本來就會存在很多的管理問題，如果自己為了解決問題而貿(mào)然行使決策權(quán)、管理權(quán)，那么在正職眼中就會顯得不尊重正職、過于越權(quán)。所以在這樣情形下，不要隨便安排下屬工作、不要隨隨便便考核管控下屬、更不要隨意簽批相關(guān)文件，遇事多與正職溝通，引導正職來區(qū)分界定和副職之間的權(quán)限關(guān)系。

2、即便明確劃分，重要事情也當充分溝通

作為上級最怕下級有了權(quán)限后擅自做主，這中間需要一個度。

一個經(jīng)理安排主管全權(quán)負責一個商務(wù)合作案洽談，給與充分的授權(quán)，主管也很開心樂意，想借機表現(xiàn)，在工作中很賣力，涉及到合作費用相關(guān)問題也覺得得到了領(lǐng)導授權(quán)也就自己做主了，后來所有談下來的方案最終給經(jīng)理看時，經(jīng)理卻全盤給與否定，因為合作費用遠遠超出預(yù)算，主管感到很委屈，說了全權(quán)負責到頭來自己卻決定不了。

上級給與的充分授權(quán)其實本質(zhì)上還只是充分的執(zhí)行，關(guān)鍵信息、關(guān)鍵內(nèi)容還得和上級溝通，即便是真正意義的充分授予決策權(quán)，那對于關(guān)鍵問題仍然要和上級溝通，這是一種風險管控的方法，出了問題上級仍然逃不了擔責。

正職副職之間也一樣，在權(quán)限上有了清晰的界定，但是對于重要問題仍然要主動和正職溝通、征詢意見，這是一種尊重上級、也是和上級建立信任的方法。

3、核心權(quán)限懂得以退為進

核心權(quán)限指審批權(quán)限等，如果界別高到一定水平，還有人事提名任免、財務(wù)審批等等。這樣一些權(quán)限是管理者甚至是企業(yè)的核心權(quán)限，所以這些權(quán)限也是身份、地位的象征。

在溝通權(quán)限時，要懂得不去觸碰這樣一些權(quán)限的切割，因為一旦談到這些就會讓人敏感的以為副職想去爭取這樣一些權(quán)限，所以要有姿態(tài)和心態(tài)，“這些權(quán)限理所當然的是正職的”，甚至正職有意授予也應(yīng)當提出拒絕。

同時，即便有授予，那么在發(fā)生相關(guān)決策審批或者行使簽批時，也會懂得講權(quán)限適當?shù)摹鞍?，即便審批仍然去問問正職意見等?/p>

人和人之間的溝通相處都是情商之上的較勁，權(quán)限又很敏感，考慮透徹才能夠和正職間保持良好的合作協(xié)作關(guān)系。

業(yè)務(wù)上懂得主動

設(shè)置副職的思想是一種分工，但是不能分家仍然是一個部門，如果因為有了副職所有的業(yè)務(wù)都明顯的切割，副職不過問自己不管的事，那為何不直接把部門拆分呢？本質(zhì)就是兩者適當分工，更多是協(xié)作配合，實現(xiàn)1 1＞2的效果。

即便是不同兩個部門也常常有推諉的情況，而分工不分家的正副職在實際管理中很多時候會存在職責模糊、管理灰色的部分，這種時候副職要懂得在管理上主動。

比如對于正職無暇顧及的事情，多主動問問，而這種問不是居高臨下的替代正職去管理下級，而是主動問問正職需不需要自己參與協(xié)助；比如在一些模糊沒有界定職責的事情上，主動提出擔當。對于正職所負責的事情，自己也主動思考、關(guān)注，不要當成局外人一樣。把握好度的主動，更容易得到正職信賴。

可能副職比正職還要難做，因為副職既不是一般下屬員工又不是具有實權(quán)的決策者，但是擔的責任卻有不小，出事還得背鍋。但恰恰副職又是非常打磨人心性和情商的位置，能夠想他人所想，還能顧慮他人所不能顧慮，扮演好副職的角色、處理好和正職的關(guān)系，是副職最重要的出路。