主筆 / 老原    責(zé)編 / 阿伢

這是項(xiàng)目經(jīng)理老原的第64篇原創(chuàng)文章

早上好，我是老原。

今天輕松一點(diǎn)，我們就只做一些簡單的大廠測試題。（文末可領(lǐng)取答案）

都說項(xiàng)目經(jīng)理是一群抗壓能力極強(qiáng)的人，找Ta做另一半一定很幸福。

但是事實(shí)上，很多項(xiàng)目新人，甚至是有過多年經(jīng)驗(yàn)的老PM，都曾有過帶項(xiàng)目帶到懷疑人生的時刻，懷疑自己：“我真是適合當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理嗎？”

并不是所有的人都適合當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，也不是所有合格的職能管理者都能當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理。

有時企業(yè)在任命和培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的時候，往往選用了從物質(zhì)上并不適合的人來當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，這在很大程度上也影響了項(xiàng)目效率，拖慢了企業(yè)級項(xiàng)目管理發(fā)現(xiàn)和成熟的速度。

所以今天老原準(zhǔn)備了20道大廠項(xiàng)目經(jīng)理能力測試題，從6大核心能力指標(biāo)來看看你適不適合當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，選團(tuán)隊(duì)成員時也可以用上。

（有點(diǎn)長，但是刷完也很快，建議先收藏）

項(xiàng)目經(jīng)理6大核心能力指標(biāo)：

1.大局觀(戰(zhàn)略高度)

2.目標(biāo)管理

3.換位思考

4.應(yīng)變能力

5.平衡能力

6.領(lǐng)導(dǎo)力

01  目標(biāo)管理 

你剛剛被指派為公司級的一個重要項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,此項(xiàng)目旨在推動公司原有業(yè)務(wù)流程根據(jù)公司未來戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化,因此很多職能部門的工作方式都會受到影響,接手項(xiàng)目后,你將優(yōu)先采取哪項(xiàng)行動?

A. 馬上召開項(xiàng)目啟動會

B. 向相關(guān)部門負(fù)責(zé)人訪談,收集現(xiàn)有問題及改進(jìn)建議,形成具體方案和計(jì)劃,領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后再召開啟動會

C. 向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)了解項(xiàng)目產(chǎn)生的背景和目標(biāo),梳理項(xiàng)目涉及的具體工作,再召開項(xiàng)目啟動會

D. 向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)了解項(xiàng)目產(chǎn)生的背景和目標(biāo),梳理項(xiàng)目涉及的關(guān)鍵利益相關(guān)方,再召開項(xiàng)目啟動會

02  大局觀 

公司成立了組織級PMO,職責(zé)之一是對所有執(zhí)行中的項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)展監(jiān)控與階段評審,作為項(xiàng)目經(jīng)理,為配合PMO的監(jiān)控評審工作,在向PMO提交匯報(bào)文件前,你應(yīng)該優(yōu)先完成以下哪項(xiàng)工作?

A. 收集可交付成果的進(jìn)展與績效

B. 使用掙值分析方法提供狀態(tài)報(bào)表

C. 確保向所有利益相關(guān)方發(fā)送了相關(guān)項(xiàng)目文件

D. 只明確進(jìn)度和成本偏差,而非范圍、資源、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)

03  平衡能力 

為加強(qiáng)公司戰(zhàn)略舉措執(zhí)行力,公司準(zhǔn)備建立重點(diǎn)項(xiàng)目績效考核機(jī)制,對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行公平的評價(jià)和獎勵。作為此項(xiàng)任務(wù)的負(fù)責(zé)人,為了保證新出臺的績效考核制度能落地執(zhí)行,你應(yīng)該如何做?

A.確保你的直接領(lǐng)導(dǎo)對績效考核制度的認(rèn)可

B.確保分管績效考核工作的人力資源負(fù)責(zé)人對績效考核制度的認(rèn)可

C.組織公司決策委員會對該制度進(jìn)行評估并達(dá)成共識

D.借鑒業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐,直接推行最佳實(shí)踐的績效考核制度

04  目標(biāo)管理 

作為項(xiàng)目經(jīng)理,你臨時接手了一個為期兩年但已經(jīng)執(zhí)行了一年的項(xiàng)目,因公司年度組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,項(xiàng)目原定的成員已發(fā)生很大變化,新項(xiàng)目成員對所負(fù)責(zé)的工作不太明確;

同時,有幾項(xiàng)已完成的工作仍未得到所需的確認(rèn),另有三項(xiàng)工作已落后進(jìn)度一個月時間。為盡快恢復(fù)對項(xiàng)目的控制,你需要首先完成哪項(xiàng)工作?（優(yōu)先級）

A. 按照現(xiàn)有情況重新評估、修訂項(xiàng)目計(jì)劃

B. 組織項(xiàng)目組成員及時按原定的項(xiàng)目目標(biāo)開始工作段

C. 重新評估項(xiàng)目目標(biāo),并獲得領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)

D. 與核心項(xiàng)目成員重新確認(rèn)角色職責(zé)

05  目標(biāo)管理 

作為項(xiàng)目經(jīng)理,在信息系統(tǒng)開發(fā)過程中,新的功能模塊使用了新的技術(shù),項(xiàng)目組的技術(shù)專家、測試經(jīng)理發(fā)現(xiàn)新功能性能不達(dá)標(biāo),該問題攻關(guān)難度很大。此時你應(yīng)優(yōu)先做哪項(xiàng)工作？

A. 為爭取性能問題的解決時間,直接進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整,延遲系統(tǒng)發(fā)布時間

B. 直接與技術(shù)專家研究問題解決方案,進(jìn)行突擊解決

C. 評估問題對項(xiàng)目目標(biāo)的影響,以決定下一步行動方案

D. 制定性能問題的規(guī)避方案,預(yù)防性能問題發(fā)生

06  平衡能力 

你被任命為某重點(diǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

由于該項(xiàng)目技術(shù)難度較大,公司安排了兩位在不同技術(shù)領(lǐng)域各有所長的技術(shù)專家為該項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)把關(guān),在項(xiàng)目執(zhí)行過程中,你發(fā)現(xiàn)每次技術(shù)評審會上兩位專家都會為某些技術(shù)細(xì)節(jié)產(chǎn)生爭執(zhí)并無法達(dá)成共識,這已經(jīng)影響到后續(xù)工作的開展,作為項(xiàng)目經(jīng)理你將如何解決這個問題?

A. 按其中某一位技術(shù)專家的意見繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目

B. 在公司周例會上向公司領(lǐng)導(dǎo)反映該問題

C. 向你的主管領(lǐng)導(dǎo)征求意見和建議

D. 私下與兩位專家溝通,促進(jìn)一致意見的達(dá)成

07  領(lǐng)導(dǎo)力 

根據(jù)天氣預(yù)報(bào)，4小時后將有一場大暴風(fēng)雨。為了防止損壞，項(xiàng)目的一個關(guān)鍵部分必須加以保護(hù)。兩個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對如何保護(hù)這個部分爭論不休，以至于很可能延誤采取保護(hù)措施的時間。這種情況下，你應(yīng)該如何解決他們之間的沖突？

a、深入分析他們之間產(chǎn)生分歧的原因

b、允許他們繼續(xù)爭論，知道達(dá)成一致意見

c、命令他們停止?fàn)幷?，并按你的要求采取保護(hù)措施

d、請管理層來裁決

08  換位思考 

作為項(xiàng)目經(jīng)理,如果你發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目中領(lǐng)導(dǎo)分派給你的目標(biāo)和任務(wù)與你理解的不一致,雙方暫時無法達(dá)成共識,你認(rèn)為下一步最佳的處理方式是什么?

A. 忽略自己的意見,按領(lǐng)導(dǎo)意見執(zhí)行

B. 表面贊同領(lǐng)導(dǎo)意見,私下按個人意見執(zhí)行

C. 直接找到領(lǐng)導(dǎo)并坦承討論雙方的分歧

D. 找更熟悉領(lǐng)導(dǎo)的同事側(cè)面了解領(lǐng)導(dǎo)的真正意圖和期望

09  大局觀 

作為項(xiàng)目經(jīng)理,你以如下哪一個關(guān)注點(diǎn)作為項(xiàng)目的目標(biāo)?

A. 項(xiàng)目的直接交付物

B. 項(xiàng)目的交付物給用戶帶來的改變

C. 項(xiàng)目為企業(yè)帶來的收益

D. 項(xiàng)目發(fā)起人的滿意度

10  領(lǐng)導(dǎo)力 

你剛剛被任命為一個全球性項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將包括來自五個國家、講五種不同母語的成員。你預(yù)計(jì)一下哪項(xiàng)將會妨礙團(tuán)隊(duì)建設(shè)？

A、團(tuán)隊(duì)成員之間的母語差異

B、團(tuán)隊(duì)成員之間的國家文化差異

C、團(tuán)隊(duì)成員過去沒有在一起合作過

D、團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出極強(qiáng)的語言優(yōu)越感

11  換位思考 

作為一個項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該熟悉多元文化下的溝通方式。在一家民企里,當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理需要其他職能部門提供特別支持時,應(yīng)首先找誰進(jìn)行溝通?

A. 向潛在提供支持的職能部門的具體執(zhí)行人員提出請求

B. 向潛在提供支持的職能部門的部門領(lǐng)導(dǎo)提出請求

C. 請求自己的部門領(lǐng)導(dǎo)向潛在提供支持的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)提出請求

D. 通過項(xiàng)目管理系統(tǒng)或郵件等書面方式直接安排給執(zhí)行人員

12  應(yīng)變能力 

當(dāng)項(xiàng)目交付過程中目標(biāo)的使用者(或客戶)發(fā)現(xiàn)了某個重大的產(chǎn)品質(zhì)量問題時,作為項(xiàng)目經(jīng)理,為了盡快了解問題的產(chǎn)生原因、造成的影響并給出解決方案,你應(yīng)該先找誰溝通?

A. 項(xiàng)目經(jīng)理所在公司的專家

B. 目標(biāo)的使用者(或客戶)部門的接口人

C. 項(xiàng)目經(jīng)理自己的領(lǐng)導(dǎo)

D. 項(xiàng)目研發(fā)測試和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)

13  應(yīng)變能力 

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中,如果目標(biāo)的使用者(或客戶)給你發(fā)了一封郵件,提出了一些要求或問題,并同時抄送給了你所在公司的各大領(lǐng)導(dǎo),你下一步應(yīng)該怎么做?

A.先不回復(fù)郵件,通過電話與發(fā)件人溝通問題

B.先不回復(fù)郵件,與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)討論郵件的要求或問題

C.先不回復(fù)郵件,征求項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的意見

D.立刻回復(fù)郵件,向發(fā)件人解釋或溝通

E.立刻回復(fù)郵件,表示對問題和要求的關(guān)注但暫不給出解決方案

14  應(yīng)變能力 

作為項(xiàng)目經(jīng)理,如果你收到了需求方用郵件或電話提出的一項(xiàng)項(xiàng)目范圍外的工作要求,下一步你該做什么?

A. 代表項(xiàng)目組拒絕需求方的要求,因?yàn)檫@項(xiàng)工作屬于項(xiàng)目范圍以外

B. 與需求方溝通,明確這項(xiàng)額外要求的原因和必要性

C. 與自己領(lǐng)導(dǎo)溝通,商討是否可以接受需求方的額外請求

D. 由于客戶很重要,要求項(xiàng)目組加班實(shí)現(xiàn)客戶的額外需求

15  平衡能力 

項(xiàng)目所涉及的兩個職能部門間在某個具體問題上無法達(dá)成共識,作為有責(zé)無權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理,為繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程,你認(rèn)為以下哪種做法最好？

A. 站在你認(rèn)為有道理的一方,共同嘗試說服另一方

B. 聽取相關(guān)專家的意見,作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人直接選定最佳的方案

C. 將雙方的分歧進(jìn)行行優(yōu)劣勢分析后邀請雙方領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策

D. 找具有權(quán)威性的第三方出面,協(xié)調(diào)雙方達(dá)成共識

E. 私下與雙方單獨(dú)溝通,協(xié)調(diào)雙方達(dá)成共識

16  應(yīng)變能力 

項(xiàng)目組的成員是由各職能部門指派過來的,作為項(xiàng)目經(jīng)理,你發(fā)現(xiàn)有的項(xiàng)目成員經(jīng)常不能完成他所承擔(dān)的工作,而且職能經(jīng)理不愿更換,在項(xiàng)目工期很緊的情況下,你偏向于怎么做?

A. 繼續(xù)強(qiáng)烈要求職能部門主管調(diào)配更合適的資源進(jìn)行替換

B. 向項(xiàng)目經(jīng)理的主管求助

C. 為了不延誤項(xiàng)目工期,替不能勝任工作的項(xiàng)目成員完成他不能完成的工作

D. 努力想辦法提高該成員的能力使他能勝任項(xiàng)目工作

E. 努力想辦法調(diào)動該成員的工作積極性

17  換位思考 

作為項(xiàng)目經(jīng)理,在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)與項(xiàng)目相關(guān)的一位部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常不配合項(xiàng)目工作,有導(dǎo)致項(xiàng)目延誤的風(fēng)險(xiǎn),你應(yīng)該先采取下列哪種措施?

A. 請自己的領(lǐng)導(dǎo)出面給該部門領(lǐng)導(dǎo)施加壓力

B. 直接寫郵件質(zhì)問該領(lǐng)導(dǎo)為何不配合

C. 在領(lǐng)導(dǎo)集體會議中報(bào)告該現(xiàn)象及風(fēng)險(xiǎn)

D. 私下找到該領(lǐng)導(dǎo)詢問不配合的原因

E. 找與該領(lǐng)導(dǎo)熟悉的同事了解該領(lǐng)導(dǎo)不配合的潛在原因

18  領(lǐng)導(dǎo)力 

你所管理的項(xiàng)目，正處在實(shí)施的高峰時期，所在公司又啟動了一個新項(xiàng)目。由于公司把新項(xiàng)目的優(yōu)先級排在你的項(xiàng)目前面，以至于你的幾個重要的團(tuán)隊(duì)成員向你提交辭職報(bào)告，打算到新項(xiàng)目上去工作。這幾個成員的離開，將給你的項(xiàng)目帶來很大的麻煩。你應(yīng)該：

a、不批準(zhǔn)這幾個成員的辭職報(bào)告

b、向管理層求助

c、向項(xiàng)目發(fā)起人求助

d、要求新項(xiàng)目的經(jīng)理不要接受這幾個人員

19  大局觀 

你剛被總經(jīng)理正式任命為項(xiàng)目經(jīng)理。但你得知,在項(xiàng)目立項(xiàng)過程中有過激烈的爭論,部分高層并不支持該項(xiàng)目,包括你的領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目馬上就要啟動,此時的你該怎么做?

A. 想辦法調(diào)到別的項(xiàng)目

B. 消極怠工,等待領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致

C. 說服自己的領(lǐng)導(dǎo)贊同總經(jīng)理的意見

D. 積極準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動工作

E. 通過風(fēng)險(xiǎn)分析,將可能出現(xiàn)的問題責(zé)任厘清,在項(xiàng)目啟動會上詳細(xì)匯報(bào)確認(rèn)

20  領(lǐng)導(dǎo)力 

作為項(xiàng)目經(jīng)理,在項(xiàng)目籌備階段發(fā)現(xiàn)公司分管副總給項(xiàng)目分配的資源無法支持項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),你該如何做?

A. 向項(xiàng)目分管副總講明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的難處,爭取分管副總的支持

B. 發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗精神,即使知道實(shí)現(xiàn)不了,也要帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在有限資源下努力爭取實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)

C. 向項(xiàng)目分管副總匯報(bào),講明項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了可能會對公司整體戰(zhàn)略造成的影響

D. 有多少資源干多少活

干貨到這里結(jié)束，老原補(bǔ)充一些自己做項(xiàng)目經(jīng)理的小感想吧。

很多人覺得做項(xiàng)目經(jīng)理要專業(yè)過硬，要軟實(shí)力，要十項(xiàng)全能，八面玲瓏。

可是，在老原眼里，你能夠把“一件又一件的小事”做好，“一個又一的小任務(wù)“完成好，讓團(tuán)隊(duì)每一個人，都把自己的事情做好，就夠了。

不要好高騖遠(yuǎn)，總想著一蹴而就，也不要自暴自棄，被困難打倒。

最后，既然選擇了，我們就是同行者，熱愛和堅(jiān)持比一切努力都有效。

上面這六個能力特征對于常態(tài)化的職能經(jīng)理或?qū)＜倚腿瞬?，可能不是必需的，但是對于?xiàng)目經(jīng)理來說確實(shí)至關(guān)重要。你是否具備這些能力呢？