 作者：李正治；DTRS績效管理思想原創(chuàng)者，全國多家企事業(yè)單位績效薪酬項(xiàng)目咨詢師，擅長激勵(lì)、管理等領(lǐng)域。喜馬拉雅FM：李正治講績效。 導(dǎo)讀： 美國通用公司前CEO杰克·維爾奇說：“我們所做的一切，就是把賭注壓在我們所挑選的人的身上?！?/span> 華為任正非說，“人才不是華為核心的競爭力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力,才是企業(yè)的核心競爭力?！斑@“有效管理的能力”就是人力資源管理的組織力和領(lǐng)導(dǎo)力。 人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)人才的價(jià)值猶顯突出。更應(yīng)彰顯人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營激勵(lì)的戰(zhàn)略重心。
01
企業(yè)經(jīng)營成敗在用人：六分選對(duì)人、八分用好人、十分做強(qiáng)機(jī)制 提高人效的三大措施：人才配置、團(tuán)隊(duì)精干、崗位集約 市場(chǎng)方面可以考慮以下措施 1）重新梳理現(xiàn)有產(chǎn)品線：二八原則告訴我們企業(yè)收入的80%可能是少數(shù)20%的產(chǎn)品貢獻(xiàn)的。戰(zhàn)略的核心就是決定做什么和不做什么，有時(shí)候做減法比作加法更重要。梳理出企業(yè)20%的最有前途的產(chǎn)品，然后持續(xù)加碼，擴(kuò)大它們對(duì)營收的貢獻(xiàn)。 2）開拓新市場(chǎng)：雖然這家企業(yè)在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)做到國內(nèi)第一，但也并非在所有區(qū)域市場(chǎng)表現(xiàn)第一。那么，就有必要對(duì)比一下當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的增速和企業(yè)在該地區(qū)的增速，凡是有差異的地方都是該企業(yè)后續(xù)有待提升的空間。 3）開發(fā)新品牌：現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售可能在某些市場(chǎng)已趨于飽和，增長開始乏力。這種情況下，無論企業(yè)怎么加大投入，也不太可能取得可觀的回報(bào)。此時(shí)，企業(yè)可以考慮通過開發(fā)新品牌和新產(chǎn)品來發(fā)掘自己的第二增長曲線。 運(yùn)營方面可以考慮以下措施 1）流程改進(jìn)：通過對(duì)運(yùn)營和工藝流程的持續(xù)改造，合并或簡化現(xiàn)有流程，可以節(jié)省人力物力。企業(yè)可以考慮發(fā)動(dòng)全員，群策群力，為公司流程改進(jìn)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。每一次流程的小改進(jìn)、每一個(gè)工時(shí)的節(jié)省，都能帶來人效的提升。日拱一卒、日積月累，到最后就是一個(gè)可觀的大進(jìn)步。 2）設(shè)備升級(jí)：前期的一次性投入可能比較大，但是長遠(yuǎn)來看，給企業(yè)節(jié)省的成本會(huì)大大超過前期投入。 3）自動(dòng)化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型：這也是今天很多企業(yè)正在走的道路，可以帶來生產(chǎn)效率提升、人員投入減少和人效大幅提升。
1）人員招聘：嚴(yán)格把關(guān)招聘標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對(duì)候選人的篩選和考核，提高招入高績效人才的比例。 2）技能培訓(xùn)：對(duì)現(xiàn)有員工的核心工作技能加強(qiáng)培訓(xùn)，也可以起到提升單人產(chǎn)出的作用。 3）績效管理：績效管理是組織提升人效的一個(gè)關(guān)鍵抓手。激勵(lì)高績效者，淘汰平庸績效者，保持組織的優(yōu)勝劣汰。果斷更換一個(gè)達(dá)不到績效要求的人，可能比繼續(xù)培養(yǎng)Ta更能對(duì)人效提升帶來立竿見影的作用。 4）薪酬管理：加大浮動(dòng)薪酬的比例，建立員工績效和收入的強(qiáng)掛鉤；對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)行薪酬包管理，人力成本的節(jié)約歸己，這就是“用3個(gè)人，干5個(gè)人的活，享受4個(gè)人的薪水”原則的體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人的雙贏。 5）崗位設(shè)置：非核心崗位考慮外包，組織內(nèi)只保留不可替代的核心崗位；對(duì)員工實(shí)行多技能發(fā)展，實(shí)現(xiàn)一崗多能，讓員工可以在組織內(nèi)更加敏捷靈活地移動(dòng)，既降低了對(duì)特定人才的依賴度，又拓寬了員工的職業(yè)發(fā)展路徑，還能起到提升人效的作用。
02 用人才管理奠定勝利的基礎(chǔ) 保持金字塔的基本架構(gòu)，拉開金字塔的頂端，形成蜂窩狀；異化金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，向外差異化對(duì)標(biāo)。任正非認(rèn)為，人力資源政策要支持公司“和平崛起”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就是改良人才金字塔結(jié)構(gòu)。 第一，拉伸金字塔頂端，形成蜂窩狀。吸引優(yōu)秀人才首先需要有營造良好的環(huán)境和制度，留住新加入的優(yōu)秀管理人才的方法就是首先讓這些人才參與重裝旅（公司區(qū)部建設(shè)）中去，這樣在任命時(shí)就他們已經(jīng)適應(yīng)華為文化。 第二，金字塔內(nèi)部結(jié)構(gòu)要異化。過去華為人力資源很多模塊太標(biāo)準(zhǔn)化，但現(xiàn)在金字塔架構(gòu)體系不發(fā)生變化，但里面的各個(gè)模塊要異化，各自去和市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，如華為機(jī)器的核心制造和新產(chǎn)品制造去市場(chǎng)上對(duì)標(biāo)，技師只要做到高質(zhì)量，可以高工資。 適應(yīng)業(yè)務(wù)與管理變化，針對(duì)性管理各類人才，激活各級(jí)隊(duì)伍。任正非認(rèn)為應(yīng)當(dāng)針對(duì)性的管理各類人才，對(duì)高級(jí)干部的發(fā)展要求，應(yīng)從客戶需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向，要超越客戶前進(jìn)，另外高級(jí)干部的末位淘汰不是壞事，被淘汰的高級(jí)干部可以去“重裝旅”（公司區(qū)部），再造輝煌；對(duì)基層員工不強(qiáng)調(diào)一定要 “之”字形大流動(dòng)，鼓勵(lì)基層員工踏踏實(shí)實(shí)地干一行、愛一行、專一行。 說到人才的精準(zhǔn)匹配，那么“識(shí)人”這件事到底難在哪里呢？面試官很容易在招人的過程中落入“第一印象陷阱”。這種情況在心理學(xué)上有個(gè)詞，叫做“認(rèn)知不協(xié)調(diào)”。 面試過程中，如果你的某句話恰好引起了面試官的共鳴，那么他就非常容易落入“第一印象陷阱”。清華大學(xué)寧向東老師說，他當(dāng)面試官，就從來不要求對(duì)方做自我介紹，而是直接審視能力，以免自己被誤導(dǎo)，落入“第一印象陷阱”。 那么在“識(shí)人選人”這個(gè)環(huán)節(jié)，華為是怎么做的？華為做了三件事： 第一，確定重點(diǎn)崗位的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求，然后根據(jù)能力要求來客觀評(píng)估候選人； 第二，設(shè)計(jì)每個(gè)不同崗位的面試問題，建立面試題庫； 第三，對(duì)公司所有可能擔(dān)當(dāng)面試官的人員進(jìn)行培訓(xùn)，考試通過后持證上崗。這里說的只是人才識(shí)別的一個(gè)方面，也就是能力識(shí)別。中國人向來強(qiáng)調(diào)“德才兼?zhèn)洹?，除了有才，還必須有德。一個(gè)人如果不認(rèn)同企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，那么他的能力越強(qiáng)，給企業(yè)帶來的破壞性越大。
03 華為的核心價(jià)值觀就兩條，一是以客戶為中心，二是以奮斗者為本。 要做到以客戶為中心，那么前提是這個(gè)人必須有利他之心和同理心，善于站在別人的角度去思考問題，而不是凡事以自我為中心?？傊谶M(jìn)人階段識(shí)別人才時(shí)，需要從能力和價(jià)值觀兩方面去考核，而且要以價(jià)值觀為先。 但如果從人才新陳代謝的角度看，人也好、企業(yè)也好，如果“只進(jìn)不出”那就壞了。 之前IBM給華為做咨詢的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)華為離職率只有5%，原本是華為引以為豪的事情，卻被告訴他們，錯(cuò)了！5%的離職率是太低了而不是太高了。國際領(lǐng)先企業(yè)中，知識(shí)型員工的離職率在10%~20%的區(qū)間才是合理的。 面對(duì)這個(gè)問題在華為也特別嚴(yán)重過，很多老員工的收入大頭是虛擬股權(quán)的分紅，對(duì)工資獎(jiǎng)金根本不在意，這就與華為“以奮斗者為本”的企業(yè)核心價(jià)值觀沖突了。 那么華為是怎么解決這個(gè)問題的呢？華為對(duì)干部隊(duì)伍建立了“能上能下、能進(jìn)能出”的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。所謂“能上能下”，就是干部既可能升職，也可能降職，華為干部“三起三落”甚至“七上八下”的例子有很多。 面對(duì)以上問題，華為主要采用這么幾種方式： 一是提前退休。這好理解，就是給“老人”們一筆補(bǔ)償款，讓他們提前退休騰出位子。 二是轉(zhuǎn)崗。就是把管理者轉(zhuǎn)為公司顧問，讓他們以專家顧問身份為公司建言獻(xiàn)策，但是沒有管理決策權(quán)。 三是用輔業(yè)來分流。像華為就成立了一家做企業(yè)商旅的公司，用來分流公司元老。 四是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司對(duì)離職員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行投資和扶持，這對(duì)公司和員工來說是雙贏。國產(chǎn)手機(jī)OPPO的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)之所以那么厲害，就是因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商就是由OPPO前員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來的，他們和OPPO之間形成了基于共同價(jià)值觀的長期利益共同體。 華為搭團(tuán)隊(duì)的動(dòng)作要領(lǐng)是，既要重視“進(jìn)”，也要注意“出”，對(duì)人才要實(shí)行能上能下、能進(jìn)能出的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。
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