華為干部管理體系持續(xù)運營近二十年，過程中沒做大的調(diào)整，上下都能堅定不移的執(zhí)行和落地，經(jīng)久不衰。對我們很多中小企業(yè)來說，選拔管理層也是非常重要的，尤其中層管理者，作為上級和下級溝通的窗口，直接關系到企業(yè)溝通機制是否有效，員工工作是否高效，能否能留得住員工的問題。

那么，華為干部管理體系背后的邏輯和套路是什么呢？其中有什么值得我們中小企業(yè)借鑒的呢？

華為干部怎么選？

華為以責任結果為導向而不是素質為導向，以此為出發(fā)點，建立了一套選拔的方式。

4個標準

在華為不同的業(yè)務部門，不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，采用的是同一套標準，這套干部選拔的標準，包括4個核心內(nèi)容：

1、績效是必要條件和分水嶺

華為有一句話，茶壺里的餃子你必須得倒出來，你不倒出來我們是不認的。在華為，只有績效前25%的人可以被選拔干部。

什么是華為認可的績效？三條標準：第一是最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效，第二是關鍵行為過程要以結果為導向。第三條是素質能力不等于績效。

這一點也是現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)選拔管理層的一大依據(jù)，工作能力得不到認可，自然也就無法讓下屬員工信服。所有優(yōu)秀員工都不可能忍受在一個非常平庸的管理者手下工作。

2、核心價值觀是基礎

這一點馬云也曾經(jīng)強調(diào)過，企業(yè)真正需要的人才是工作能力強，又與企業(yè)價值觀一致的人。

華為的核心價值觀主要是三個內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持，艱苦奮斗。員工的價值觀一定要與之一致。

3、能力是關鍵成功要素

華為高層干部強調(diào)決斷力，如果業(yè)務方向錯了影響公司績效。中層強調(diào)理解力，因為連接戰(zhàn)略和執(zhí)行?；鶎訌娬{(diào)執(zhí)行力，如果基層執(zhí)行出了問題，所有戰(zhàn)略其實都是空中樓閣。

4、品德是底線

華為在選拔干部，不符合品德要求的干部是要一票否決的。

品德更多側重在對商業(yè)行為準則的遵從上，不是非要你做一個品德高尚的人，只要不違反公司的商業(yè)行為底線，不貪污、不腐敗，不去收受商業(yè)交易當中的好處。還有工作作風方面，不拉幫結派，不捂蓋子，耐得住寂寞，受得了委屈。

4個獨特做法

1.“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”

華為干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成干部的。

任正非說，不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭，這一定是高成本。

• 角色轉變：公司總部一定要從管控中心，轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉成職業(yè)經(jīng)理人。擁有決策權的正職，必須來自一線，而且經(jīng)常轉換。以后總部不再從機關副職中選拔正職。

• 業(yè)務導向：總部機關的干部一定要對自己服務的業(yè)務有成功的實踐經(jīng)驗，并具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業(yè)務的實踐經(jīng)驗。

• 責任前置：公司強調(diào)干部的選拔，一定要有基層成功經(jīng)驗。什么叫指揮中心建在聽得見炮響的地方？就是在這個項目或戰(zhàn)役上的指揮調(diào)控權在前線，機關起服務作用，炮彈運不到就要處分機關的責任人，而不是推諉前方報表的問題。

2.干部流動頻繁

華為提倡干部要不到3年就進行崗位調(diào)整，比如說研發(fā)的去市場，去供應鏈，再到采購，必須經(jīng)過多個業(yè)務領域的歷練。

3.干部是公司資源

華為不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，特別中高級的干部，由華為公司總部進行統(tǒng)一的管理，這樣能保證干部能夠跨領域、跨體系的進行調(diào)配。

4.能上能下

華為每年都會對干部進行末尾10%的淘汰，高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強制執(zhí)行的。

為什么能上能下？主要有幾個原因：

• 干部的人才密度。華為干部人數(shù)萬人以上，并且都是高素質人才，不會因為部分干部的上下影響了業(yè)務發(fā)展，這是華為的人才密度帶來的優(yōu)勢。

• 干部的利益保障。在華為，一個中高級干部不當干部了，即崗位調(diào)整后利益不會有很大損失，股票分紅不會有影響，只是把崗位騰出來而已。

• 干部的培養(yǎng)制度。華為干部倡導的是之字形發(fā)展，除了管理線，還有技術線和專業(yè)線。如果你做不了20級的管理者，可以應聘專業(yè)領域20級的技術人員。

精準選人方案

華為的模式畢竟是根據(jù)公司自身建立發(fā)展的，有著獨特的華為屬性和標簽，如果其他公司直接照搬這套模式，很可能因為水土不服引起員工的不滿。那么，中小企業(yè)在選人特別是選管理層的時候有什么樣的數(shù)據(jù)可供參考呢？

人才測評是根據(jù)馬斯洛動機理論、蓋洛普優(yōu)勢理論及MBTI性格理論三大職場理論編成，可以看出一個人的潛在職業(yè)優(yōu)勢是什么，最適合做什么樣的崗位，和什么樣的人搭配會比較好，用什么樣的激勵方式對他是最有用的，為企業(yè)進行人崗匹配、團隊搭配及員工激勵提供有參考性的支撐和依據(jù)。如果你也想做測評，可加個人號zhenzhidaoliying。

結合實際案例進行分析

• 首先我們還是從天賦才干（職業(yè)優(yōu)勢）的角度來出發(fā)

職業(yè)優(yōu)勢是指職者內(nèi)在的性格趨向以及所對應的優(yōu)勢。職業(yè)性格優(yōu)勢將人的職業(yè)性格分為34種，從中提取6種最明顯的性格作為測評者的職業(yè)優(yōu)勢主題。

這6個主題可以有效反映測評者的職業(yè)性格特點，從這些特點我們可以推斷出：

1.他是個怎樣的人

2.他擅長做什么

3.怎樣管理他

1.他是個怎樣的人

（1）人際性敏銳，能夠游刃有余的處理復雜的人際關系。具有較高的人際體察能力，能夠敏銳感受他人的內(nèi)心。擅長建立或維持友善、和諧的人際關系。

（2）真誠，重視友誼，對朋友敞開心扉，喜歡和他們分享內(nèi)心的真實想法；為人忠誠，寬宏大量，喜歡和別人保持長久的關系；特別容易信任別人，喜歡和同事建立親密的關系，善于凝聚團隊。

（3）擅長發(fā)現(xiàn)他人的潛能，喜歡指導他人，并能通過各種類型的輔導，增強他人的能力，推動他們進步；認為自己是個好教練，認為每個人都充滿可能，與別人交往的目的就是幫助他們成長和成功，以幫助別人進步為樂。

（4）缺乏主見和掌控力，不敢挑戰(zhàn)問題和權威，有時顯得較為軟弱，決策時不夠果決。

（5）目標感不強，自我要求不高，缺乏上進心，甘于平凡。

2.他擅長做什么

他對人非常敏感，善于跟人建立很好的關系，適合做跟人打交道的工作，如人事。

3.怎樣管理他

讓他與同事、客戶建立并保持親密關系；給予他凝聚眾人的任務和機會，讓他凝聚團隊，帶領他人或激發(fā)團體發(fā)揮潛能，完成眼前的任務。給予他足夠的時間探求解決問題的創(chuàng)造性方法；讓他看到工作的良好前景，使他更能投入其中。

他對別人的情緒特別敏感，多給予其了解公司員工和客戶感受的機會，請他幫助你弄清楚組織內(nèi)某些人的想法

• 接下來我們從職業(yè)風格的角度來出發(fā)

職業(yè)風格是指職者在工作中具體行為的表現(xiàn)情況，反映測評者在工作中或行為中體現(xiàn)出來的特性。根據(jù)這些維度我們可以確認測評者在工作中的表現(xiàn)方式來推斷出他們對崗位和環(huán)境的適應度和生存能力。

ENFJ類型的人天生就熱衷于為他人服務，他們往往會自覺承擔起照顧身邊的人的責任，他們也是理想主義者型中，最喜愛交際的人。并且他們喜歡跟人相處，一旦離群，他們會很不安。所以把他們放在每天跟人打交道的崗位再合適不過了。

• 最后我們再來看一下這名人員的職業(yè)動機部分

職業(yè)動機反映出職者的內(nèi)在追求和核心的內(nèi)在驅動力，通過這個測評結果，可以有效地對職者進行管理和績效，也是職者能夠成為核心成員的一個很大的因素。

從這一部分可以看出我們可以用以下幾種方式對他進行管理和激勵：

（1）隨時關注其個人感受和情緒，多讓他與團隊其他成員接觸有利于構建諧團隊關系。

（2）真誠的、正向的鼓勵對他刺激最大，盡量談及認同和貢獻。如果可能談一談在他的幫助下，其他人的成長情況。

（3）尊重、表現(xiàn)友好、認真傾聽對他尤為重要。尖銳的爭論或需要站隊的觀點他很難給出明確結果，讓他直抒立場并不容易。