近些年，大家會看到一種現(xiàn)象，一個管理工具突然出名了，大家爭相應用，可是不到3年，逐漸又消亡了，然后更多的工具長出來；而企業(yè)呢，今天用用這個，明天用用那個，往往是一個工具沒搞明白，第二個又來了，猶如一頭跟著香蕉轉(zhuǎn)圈圈的大象。

要想知道什么樣的管理工具有助于企業(yè)，我們首先要分析企業(yè)身處的環(huán)境，包括經(jīng)濟環(huán)境也包括人文環(huán)境，然后尊重“管理”發(fā)展的規(guī)律；然后從“科學管理”基礎建設開始，配合人本主義管理理念，建設屬于當下的管理思想，真正解決企業(yè)實際問題。

回到梁啟超先生的一句話“凡思想皆應時代之要求而產(chǎn)生，不察其過去及當時之社會狀況，則無以見思想之來源”，如果我們放棄尋求思想的根源，而一味地追求速成的方法，很有可能的結(jié)果就是“欲速則不達”。

這意味著，任何一項變革，我們都必須要從“思想”開始。

了解管理學的前世今生，可以幫助我們更好地理解管理工具背后的邏輯，傳導的理念，以及如何適配當前企業(yè)的現(xiàn)狀，真正成為那個拿著香蕉的人，而不是圍著香蕉的大象。

借著閱讀彭教授的《西方管理思想史》之際，分享一些管理思想產(chǎn)生背景，希望能為大家?guī)硭伎肌?/span>

提到管理，不要止于德魯克

管理學在發(fā)展過程中，出現(xiàn)了很多不同的流派，他們各自有各自的研究重點以及體系的理論。

要全面透徹的理解整個發(fā)展過程以及每一個流派的理論體系工程十分浩大，所幸彭新武教授通過他的潛心研究，寫成了《西方管理思想史》這本著作，使我們得以窺得一二。

沒有過時的泰勒

公認的管理學的起點是泰勒的科學管理理論，當時伴隨著工業(yè)革命，大規(guī)模機械化生產(chǎn)成為“現(xiàn)代工廠”的標配，但同時也引發(fā)了很多企業(yè)管理的問題，為了解決這些問題，各界開始了研究和探討，從而促發(fā)了20世紀初的科學管理運動。

泰勒，一位美國的工程師（我們技術(shù)線的主管們不要再嫌棄“管理”了哦，最初將管理科學化的是一位和你們一樣的技術(shù)工程師），通過對前人經(jīng)驗和思想的研究與吸收，用科學研究和方法替代了個人經(jīng)驗總結(jié)，使管理學正式成為一門科學。

與此同時的歐洲，管理學的研究也在如火如荼的進行著，影響最為深遠的是法約爾的一般管理學理論和馬克斯韋伯的官僚制組織理論。

與泰勒同一時期值得一提的還有一位女性管理學家瑪麗·帕克·佛萊特，她的主要貢獻在于開創(chuàng)了“人本主義管理學”的先和，將“科學管理”與“人際關(guān)系學派”鏈接在了一起，她的思想至少超前了80年，因此也被德魯克成為“管理學的先知”。

心理學遇見管理學，組織行為的誕生

20世紀30年代—60年代，有一個非常著名的實驗，相信大家都聽過---- 霍桑實驗。

從這一實驗開始，大批的學者無論是心理學、社會學甚至是生理學的專家們，都紛紛加入了管理學的研究，管理學的研究焦點轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕皡⑴c者的心理與行動”，從而引發(fā)了“人際關(guān)系運動”。

這一時期，管理學的發(fā)展方向各種各樣：人性、激勵、行為的特點、行為與環(huán)境、行為的過程及原因等等，最終產(chǎn)生了一個新的學科——組織行為學。

由于企業(yè)之間的競爭更為激烈，管理學除了在內(nèi)部治理方面（組織行為學）有了新的進展以外，還拓展了視角，也就是不但有了深度，更增加了廣度。這一時期出現(xiàn)了質(zhì)量管理、市場營銷、品牌管理等新的分支學科。

從內(nèi)部效率提升，轉(zhuǎn)向獲取盈利、占領(lǐng)市場

60年代之后—90年代之后，管理學的重心明顯地從“如何提升內(nèi)部效率”轉(zhuǎn)向“如何獲取盈利，占領(lǐng)市場”。這時候比較著名的理論學派是戰(zhàn)略管理、市場營銷等得到了長足的發(fā)展，很長一段時間“市場營銷”是一個社會評價很高的職業(yè)，由此可見其熱度；而后到了80年代，日本的制造業(yè)開始騰飛，“日式管理”成為新的寵兒，質(zhì)量管理、成本控制又回到人們的視野，很多美國企業(yè)參觀日本工廠，學習精益管理等等；

90年代之后，隨著全球化貿(mào)易的推進，貧富差距、環(huán)境污染等社會問題的嚴重化，跨文化管理、企業(yè)社會責任、企業(yè)倫理學等等成為新時代管理學的關(guān)注點。

后現(xiàn)代管理，很多你知道的新名詞出現(xiàn)了

由于互聯(lián)網(wǎng)的興起，世界似乎進入一個快進狀態(tài)，VUCA是被提到最多的詞，在這樣的環(huán)境下，原本的終極是“組織是一臺機器，其構(gòu)建和運營遵循著一種線性的、決定論的因果邏輯” 暴露了太多問題，比如反應遲緩、離客戶太遠，聽不到客戶訴求，生產(chǎn)的產(chǎn)品滿足不了市場需求等等。

面對這種情況，新的學科加入到了與管理學“協(xié)作”的行列，特別是一些自然科學，于是出現(xiàn)了很多新的概念，比如“非線性”、“不確定性”、“生態(tài)”等等。

這股針對傳統(tǒng)管理學的基礎性批判，是重建管理研究范式的重要努力。但是目前“后現(xiàn)代管理”并沒有形成自己完備的理論體系，很多都還在進行中，而“疫情”這一突發(fā)事件的影響，應該也會對這一管理思潮造成比較大的影響，其中遠程辦公是目前最突出的一個現(xiàn)象，甚至可能成為未來辦公的主流。

不同時代，注定有不同的管理命題

“封建主義”與“資本主義”的矛盾

封建主義解體后，西歐資本原始積累的時期，亞當斯密的《國富論》首次提出“重商”的概念，也可以認為是資本主義經(jīng)濟發(fā)展在理論層面的先驅(qū)，被視為經(jīng)濟學的“圣經(jīng)”，在書中展開了許多關(guān)于經(jīng)濟以及管理相關(guān)的探討。

“分工理論”是開篇談論的第一個問題，亞當斯密指出，生產(chǎn)力的改進都是進行分工的結(jié)果：分工帶來勞動專門化，從而帶來熟練程度；專注可以提高效率；分工促進生產(chǎn)工藝的改進；細化分工最終提高社會整體生產(chǎn)效率。

同時他也預見到了極致的分工細化，可能會使“人變成單向度的”，從而失去各項其他的能力與品質(zhì)。書中還有其他類似的思辨，比如“利己主義”與“社會發(fā)展”的關(guān)系、“自由競爭“和”國家干預”的關(guān)系、“人到底是理性的還是感性的”等等。

其中最廣為人知的是“自由主義”觀念（看不見的手），作為一種經(jīng)濟哲學，因其非常契合當時“資本主義”急需徹底替代“封建主義”的社會發(fā)展方向，有利于“工商企業(yè)資本的發(fā)展”，而“受到普遍推崇”。

“人”開始成為重要的生產(chǎn)要素

以“珍妮紡織機”的出現(xiàn)作為分水嶺，在那以后工業(yè)革命正式開啟。社會生產(chǎn)力得到了極大的提升，資本與勞動實現(xiàn)了分離，“工廠制”應運而生。

為了能夠在短時間聚集大量資本，快速投入生產(chǎn)和貿(mào)易，同時降低經(jīng)營風險，“股份制”又被創(chuàng)造出來，也因為它具有上述特點，股份制被認為是一項“了不起的制度創(chuàng)新”。

工業(yè)化的發(fā)展帶來很多好處：人均收入提高、經(jīng)濟增長加速、對農(nóng)業(yè)依賴降低、專業(yè)化程度高以及建立了統(tǒng)一的市場等；但同時也帶來了新的課題：管理人員與勞動人員大量出現(xiàn)、“人”成為一個重要的生產(chǎn)要素、改善工作環(huán)境、對人表示關(guān)心可以得到更多的好處、擁有良好品質(zhì)的人從事管理會給雇主帶來更多收益。

管理是靠規(guī)則約束？還是靠灌輸精神？

19世紀，面對鐵路貨運成本居高不下，麥卡倫提出了“良好的管理需要嚴格的紀律”以及一些管理原則，比如“適當?shù)穆氊焺澐帧?、“授予充分的?quán)力”、“能夠了解是否切實承擔起職責的手段”、“迅速報告一切玩忽職守”。隨著這些原則和做法的推廣，美國各大企業(yè)走上了 “制度化”的道路。

而亨利普爾對此進行了擴展，提出了組織原則、溝通交往原則、信息原則，同時他認為“把人看做機器”是危險的，最寶貴的是員工的自覺自愿，只依靠規(guī)則和制度來管理，只能使得團隊變得死板而教條。相對的，企業(yè)的最高管理層應該成為企業(yè)的靈魂，向團隊灌輸精神與理念。

這里值得一提的是，早在19世紀，人們就已經(jīng)意識到了“不能把人看作機器”，可是現(xiàn)如今我們還有很多雇主的意識停留在“人就是打工機器”的階段，這樣的認知上的差距是非常巨大和可怕的。

圖源/pexels

管理是不可傳授的藝術(shù)？泰勒沖破魔咒

20世紀初，美國大規(guī)模粗放式的生產(chǎn)，造成了極大的資源（包括人力資源和自然資源）浪費：“工人缺乏訓練、工時長、效率低、工資低、勞動關(guān)系緊張、工人’磨洋工’”。如何提高勞動生產(chǎn)率，是當時面臨的最大難題。

“科學管理”就是在這樣的社會背景下產(chǎn)生的。泰勒是一位工程師，他把科學實驗的精神融入到管理中，用科學方法代替了個人經(jīng)驗，通過“標準化員工動作”、“選取優(yōu)秀員工樣本作為數(shù)據(jù)基礎確定工資標準”、“將按日發(fā)工資轉(zhuǎn)變?yōu)橛嫾啤薄⑻岢觥鞍彦X付給工人而不是職位”，員工多勞多得，報酬更加公平合理。他認為“科學管理”的目的就是要“培訓和發(fā)掘企業(yè)中每個工人的才干，使每個人盡其天賦之所能，干出最出色的工作，達到最高的效率”。

“科學管理”理論的發(fā)展，使管理沖破了“不可傳授的藝術(shù)”的魔咒，成為了一門“實在科學”。

如今當我們在談論“泰勒”時，更多的感受是“冷漠、純理性、不關(guān)心員工只追求效率”，而事實上真正的泰勒精神（科學管理理念）是：

“對任何一個個體來說，只有當他達到自己最佳的工作狀態(tài)時，才會有最大的收益”，“勞資雙方緊密、親切地協(xié)作，在共同工作中應用科學方法，為整個社會創(chuàng)造最大的福利”。泰勒的本意是通過效率改進緩和勞資矛盾，而不是將雇主和雇員放在監(jiān)管與被監(jiān)管的對立面上，泰勒認為 “當他們通過共同努力，創(chuàng)造出比過去大得多的盈余；完全可以做到既增加工人工資也增加資方的利潤。 

由此可見，要實現(xiàn)科學管理，首先第一步要做好“思想革命”，彼得·德魯克對此評價道：“科學管理是將人從小農(nóng)生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代社會化大工業(yè)生產(chǎn)的一場思維方式的革命“。

正如彭教授所說“泰勒的思想具有現(xiàn)實意義，尤其是對于發(fā)展中國家而言……從現(xiàn)實情況來看，科學管理是我國管理實踐中最薄弱的環(huán)節(jié)之一?！?/span>

國內(nèi)企業(yè)當前面臨著“內(nèi)耗高，效率低，為了提高生產(chǎn)力只能通過過度獲取勞動時間這樣的方式”與”996被詬病、勞動者在自我意識、維權(quán)意識以及法律意識層面的認知高度健全”之間的矛盾，再疊加互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使得信息急速流通，又使這種“不和諧”指數(shù)級的放大。

用大白話來說就是：文明在進步、科技在發(fā)展、法制在完善，如今的企業(yè)家們比19世紀的工廠主面臨的情況更復雜，再簡單粗暴地復制19世紀的做法顯然已經(jīng)不合適了，這也是為什么近期出現(xiàn)的一些案例“每隔一分鐘掃一次臉”、“某信服監(jiān)控員工網(wǎng)絡使用數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)投簡歷就開除”、“識別員工是否在座位上的椅子”、“某公司創(chuàng)始人在微信群與員工互撕”會引起廣泛關(guān)注和吐槽的原因。

泰勒“科學管理精神”的內(nèi)涵遠比“監(jiān)控”豐富的多，泰勒認為“管理的主要目的是使雇主實現(xiàn)最大限度的富裕，也聯(lián)系著使雇員實現(xiàn)最大限度的富裕”。這是不是與“共同富?！钡乃枷氩恢\而合？

也就是說，科學管理從來不是把“雇主”與“雇員”放在相對立的“監(jiān)管”與“被監(jiān)管”的位置上，而是通過量化的科學手段，提升組織整體的運作效率，各司其職，最終達成雙贏的局面。即便是“監(jiān)控”，也是基于“提煉總結(jié)了標桿員工的行為數(shù)據(jù)”為基礎，而不是簡單粗暴的監(jiān)控工作時間的多寡。

要知道泰勒在管理中做的一個重要改變就是將“日（時）工資制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝嫾べY制”。19世紀的管理者就已經(jīng)清楚的認識到時間的投入并不等于產(chǎn)出，如果我們現(xiàn)在還不能意識到這個問題，一味地強調(diào)工作時長，豈不是太落入下乘了嗎？

所以一定要認識到：工作時長不等于工作產(chǎn)出，一切制度的設計都要以服務于“最終產(chǎn)出”為目標。

一般管理理論，填補車間之外的理論空缺

“科學管理”的著眼點落在“車間生產(chǎn)”環(huán)節(jié)，對于標準化、操作型的崗位來說，科學管理顯得格外有效，同時也顯現(xiàn)出它的局限：“泰勒盡管使人們對效率的追求成為時尚，但對組織問題卻顯得遲鈍”。這也就是為什么，當國內(nèi)的很多企業(yè)學習和使用“科學管理”理論和方法時，常常會失效，甚至得不償失。

而法約爾的一般管理理論正好填補了這一部分的空缺。他不再拘泥于“管理”究竟是發(fā)生在車間或者是發(fā)生在其他地方，而是把“管理”本身作為研究對象，看做一個單獨的職能，抽象出五大管理職責：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

法約爾認為“管理并不是像科學管理理論所主張的那樣只是設計制度和方法以提高效率，而應實現(xiàn)組織的生產(chǎn)、銷售、財務以及會計職能的一體化”。對比起來看，泰勒的“科學管理”更貼切的名稱應該叫做“生產(chǎn)管理”，而法約爾定義的管理更接近“企業(yè)經(jīng)營管理” 。

對于現(xiàn)代企業(yè)中大部分職能的基層管理者來說，最初想要了解“什么是管理”這個話題，法約爾的“五大職責”和“十四項管理原則”是非常適合的啟蒙內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)無論是在類型還是復雜程度上來說，都不可與“車間管理”同日而語了。而適用范圍更廣的“一般管理理論”可以更好地幫助管理者快速理解。而且，法約爾的理論有一個非常重要的理念 “組織的成功更多地取決于其管理者的管理能力而非技術(shù)能力”。

同時，法約爾給出了一個可以稱之為首個領(lǐng)導力模型的描述：

“管理能力包括：①身體條件：健康，精力充沛，談吐清楚；②智力條件：具有理解和學習的能力，判斷能力，精神飽滿，有適應能力；③精神條件：有干勁，堅定不移，愿承擔責任，主動，忠誠，剛毅，有尊嚴；④全面教育：一般地熟悉不完全屬于所執(zhí)行的任何職能的問題；⑤特別的知識：技術(shù)職能、商業(yè)職能、財政職能、管理職能等各種職能所特有的知識；⑥經(jīng)驗：從本職工作中獲得的知識，即把個人從工作中汲取的教訓加以整理”

法約爾提出了最早的“勝任力”概念，他指出不同層級的人需要具備不同的能力：

①工人的主要能力是技術(shù)能力；②隨著等級的提高，管理能力的相對重要性提高，技術(shù)能力的重要性則相應減少；③經(jīng)理的主要能力是管理能力，等級越高，這種能力就越起主導作用；④在分廠長、部門經(jīng)理一級，商業(yè)能力、財務能力、安全能力和會計能力極為重要，但隨著等級的提高，其重要性則相對減少。專業(yè)能力與管理領(lǐng)導能力是兩個完全不同的能力體系，但是往往“專業(yè)上的成功掩蓋了一般性能力的情況。……最出色的專業(yè)技能也不足以造就一個好的領(lǐng)導”。

對于“管理”&“專家”兩條發(fā)展路徑，大家可謂是再熟悉不過了，可是這套制度在設計和使用上存在很大的弊端，并沒有很好地被用來解決核心的“人崗適配”問題。

1、缺標準：什么崗位序列、多大團隊規(guī)模適合設立管理崗，什么崗位序列又適合設立專家崗，專家的定義是什么，都缺乏清晰的定義和標準；

2、不平衡：有的企業(yè)有標準，但是晉升難度差異很大，專家路線的晉升過于困難，比如需要有論文等要求等，兩三年都并不一定會有進展，而看看“隔壁”的管理崗，好像沒做出什么成果卻每年一晉升；趨利避害是人性，這種差異自然導致員工依然往管理崗位上擠，雙通道的意義也沒有了。

3、不公平：設置了雙通道的職業(yè)發(fā)展路徑，但是薪酬和相應的回報制度沒有跟上，更有甚者還給“管理崗”特殊津貼，這種做法顯然違背了雙通道的初衷。收益的引導，讓員工都往管理崗發(fā)展，雙通道也就形同虛設了。

4、不專業(yè)：設置了雙通道，但是晉升還是老觀念：業(yè)績做的好的就晉升來做管理、專家通過也是單純的晉升職級，沒有能力準確地識別“管理型人才”和“專家型人才”，導致員工晉升到一定職級之后要不就是停滯不前，要不就是論資排輩。職業(yè)發(fā)展通道在中高層級失去了其價值。

在做員工晉升時特別需要注意的兩點是：

1、當下崗位上的出色表現(xiàn)，不能完全等同于下一個崗位階段的表現(xiàn)，尤其是員工晉升為管理者，這是角色的根本轉(zhuǎn)變，需要重新定位能力畫像；

2、技術(shù)能力強的員工，不等于管理能力強；無法扎實落實“雙通道”的晉升制度，把適合技術(shù)科研的員工往管理線上牽引，最后只能是失去了技術(shù)精英換來不合格的領(lǐng)導，造成雙重損失。

人本主義管理的興起

管理工具和方法的使用者是雇主或管理人員，即便在“科學管理”思想中存在著保護員工利益的理念，但是由于立場的原因，科學管理被發(fā)展成簡單的“效率機器”。以至于隨著科學管理的深化推廣，雇員與雇主之間的矛盾再次激化，人本主義管理興起。

福利特是人本主義管理學說的先驅(qū)，雖然她生活在科學管理方興未艾的年代，但是她”敏銳地發(fā)現(xiàn)企業(yè)世界存在的嚴重問題：個人與組織的對立。

對立主要表現(xiàn)在：①隨著機器大工業(yè)的普及，工業(yè)生產(chǎn)日益機械化以至自動化，工人成為流水線上的機器，而擁有理性或知、情、意溶于一身的人在組織中不見了；②科學管理雖然極大地提高了生產(chǎn)效率，卻加重了工人與組織所有者在利益分配中的分歧，進而促使勞資雙方進一步產(chǎn)生對立”。

面對這樣的現(xiàn)實問題，福利特提出了自己的解決方案“整合”。這一想法與泰勒的“做大蛋糕”思想類似，但是采取了不同的手段，并且涉及到了更加廣泛的利益相關(guān)者。福特利糾正道“個人為了集體利益而放棄自己的個性和利益是一個誤區(qū)”，個人利益不應該與集體利益相對立，“應以個人利益為前提，在集體的環(huán)境下達到人性的全面釋放，實現(xiàn)人的全面發(fā)展”。

在此基礎上，福特利提出了“集體工作網(wǎng)”，如今流行的“環(huán)形組織”、“網(wǎng)絡型組織”、 “future team”都驗證了這一超前的預見，也難怪彼得德魯克會稱這位女學者為“管理學的先知”。

這里值得一提的是，福利特的這些構(gòu)想有一定的前提條件：

1、科學管理思想發(fā)展過于苛刻和冷漠，嚴重忽略了“人”本身的價值；

2、福利特提倡的“個人”是一個社會人概念而非“自然人”概念，也就是說除了整合資源以外，也需要整合身份認同感，一個“私人”的個體需要轉(zhuǎn)化為“社會個體”，認同團體利益也是個人利益的一部分。

3、對權(quán)力的重新定義：組織中不應有“凌駕的權(quán)力”無論是資方凌駕于員工，還是員工凌駕于資方；組織中需要的是“平等的權(quán)力”，管理只是身份的不同，并不存在地位的不同，平等的權(quán)力帶來的是“積極地配合”而非強迫工作，當下面對越來越年輕、具有更強獨立思考能力的勞動者來說，這一點是極為重要的。

如果當下企業(yè)想要實行“去中心化組織架構(gòu)”，首先要做好科學管理的基礎，這些基礎不是簡單粗暴的監(jiān)控員工，而是將能提升效率減少勞動壓力的相關(guān)事項進行標準化、流程化和自動化，減輕員工不必要的工作強度，減少人為造成的不必要的重復勞動；

第二加強組織文化建設。這里建設組織文化不是為了給員工洗腦，只讓員工付出，俗稱PUA。而是建立一種真正能夠得到員工認可的組織文化，增加員工對組織的認同感和歸屬感。簡單來說就是不能雙標，比如企業(yè)要求艱苦奮斗，可是加班不給錢，遲到卻要扣工資；比如鼓勵大家創(chuàng)新，可是組織中竊取創(chuàng)新成果的事情卻屢見不鮮。這樣的企業(yè)文化建設只會加速員工失去對組織的信任。

第三權(quán)力的重新定義，“管理者”需要與“權(quán)力”區(qū)分開來，否則“地盤意識”、“部門墻”都將無從打破，連跨部門合作都達不到，更不要說“去中心化團隊”了。

這里大家可能會問：管理者怎么能與權(quán)力區(qū)分開來呢，他們就是可以決定如何分配資源的呀。

說的沒錯，當下在無法進行規(guī)則化管理的事情，確實很多資源和利益的分配必須由管理者做出，比如績效評估，但是如果盡量將類似的分配交給規(guī)則，并且嚴格遵守它呢？管理角色的這部分權(quán)限就會變小，他們可以更多的關(guān)注在如何推進業(yè)務拿到業(yè)務結(jié)果上，而不是如何給團隊分獎金。甚至關(guān)于如何工作以及做哪些工作，都不再是因為某個管理者的命令，而是真的因為市場或者是商業(yè)環(huán)境需要這么做才開始進行。

概括來說就是：“福利特創(chuàng)造性地提出的使命令“非人稱化”，并服從“情景規(guī)律”；即命令來自于事實和環(huán)境而不是來自于管理者的意志。

在“情景規(guī)律”的支配下，管理者的主要工作“不是如何讓人們?nèi)プ袷孛?，而是如何找到可行的方法，使得人們能夠最好地發(fā)現(xiàn)適合一項情景的命令”。這難道不是所有管理者都想要的“員工的積極主動、自驅(qū)力和執(zhí)行力”?

不得不說，當下的中國企業(yè)面臨著多重挑戰(zhàn)，可以說是別人幾百年陸續(xù)遭遇的問題，如今一股腦兒涌進了中國企業(yè)，管理的難度急劇增加，但也正因為這樣的環(huán)境，才能催生出更加創(chuàng)新的管理方法。