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組織管理 筆記君邀您，閱讀前先思考：
關于團隊，民營企業(yè)家最關心的便是團隊精神、團隊執(zhí)行力，但這些其實是屬于行為層面的表現。 針對塑造團隊，很多企業(yè)培訓過很多次，但以實際的培訓結果來衡量團隊真正的改變，結果往往不盡人意。 拋開難以識別的外部原因，更重要的是目前的管理層團隊對如何做團隊有效性的認知還需要體系化的思考。 團隊塑造是一個復雜的話題，因為團隊本身就是一個復雜的系統(tǒng)，領導者不僅要關注使命價值觀，重塑結構和KPI，還必須要把它們全部串起來。 同時，改變團隊成員的心智模式、改善他們的溝通方式，真正推動團隊成員在培訓以后行為的改變。 所以，僅僅通過一兩個點，就認為可以讓整個團隊煥然一新是不現實的。因此，要從源頭出發(fā)塑造團隊，而不是說從團隊塑造的行為和結果出發(fā)。 一、工作團隊的定義、標準 1.團隊協(xié)作是團隊的重要要素 籃球隊和女子體操隊，你覺得哪一個是真正的團隊？ 女子體操隊不是什么團隊，因為女子團隊的團隊成績是個人成績的簡單相加，而這違背了一個真正團隊的重要要素——相互協(xié)作，讓“1+1”必須大于“2”。 籃球隊是真正的團隊，因為籃球隊必須通過相互協(xié)作才能真正取得勝利。 從這個意義上看，客服團隊也不是真正的團隊，因為接電話不需要很強的協(xié)作；甚至負責各個城市的銷售經理也不是真正的團隊，因為他們彼此之間互相交流很少。 2.真正的團隊 根據理查德·哈克曼教授和羅杰·施瓦茨教授的觀點，真正的團隊是由一群人組成，他們角色明確且互相依賴，為產生某些結果（產品、 服務或決定）而共同擔責，同時這些結果可以被評估。 注意這幾個關鍵詞：
團隊的定義很多，這是我特別認同的一個定義，非常的清晰、簡單。而且任何企業(yè)，如果遇到團隊問題，都可以用這幾個詞衡量，找出問題。 需要特別注意的是，工作團隊必須管理所在團隊跟團隊之外的關系，必須知道工作團隊需要處理和跨部門之間甚至其他一些關系的維護，否則，你就沒有真正理解什么叫一個真正的宏觀團隊工作。 真正的工作團隊不是封閉的，它必須要去做這種鏈接。 3.團隊有效性的三個標準 一個真正的、好的工作團隊的標準有三個：績效、流程、個人體驗。 ① 績效 并不是指企業(yè)完成自己財務數字上的績效，而是站在市場客戶的角度，看客戶對企業(yè)所提供的產品、服務的質量、數量、速度這三個指標的評判。 如果只關注完成公司的財務績效，那即使完成了100%，但競爭對手可能完成了200%，實際公司還是落后的，還是失去了市場。 所以要從客戶角度，以產品或服務的質量、數量、速度三個指標作為績效的評判。 ② 流程 流程指協(xié)作流程的質量能否做到“1+1>2”，這是判斷團隊好壞的重要標準。 ③ 個人體驗 個人體驗包括兩個方面： 第一個方面是個人能力的成長，包括團隊成員以及管理者的個人能力在企業(yè)中是否每年都有進步、有成長。 第二個方面是工作氛圍所給予個人的安全感、認可和尊重。 那么績效、流程、個人體驗這三個標準哪一個是對團隊最重要的標準？ 先看一組數據：在國外，一個企業(yè)里，真正杰出的高管只有21%，42%都是糟糕的，剩余的37%是平庸的。 這就是每家企業(yè)目前的現狀和所面臨的挑戰(zhàn)，要改變這個現狀，一定是從上往下進行變革，團隊塑造不能泛泛地說要把公司所有人進行團隊素質打造，搭建人才梯隊。 而是要從公司最重要的崗位開始，也就是從CEO和高管開始來打造整個團隊，只有這兩個角色是非常杰出的，才有可能把他們所管理的中層以及中層所管理的基層整體打造成一個優(yōu)秀的團隊。 二、高效團隊塑造的6個條件 1.一個誤區(qū)：業(yè)績不行，主要就是人不行？ 在很多企業(yè)走訪的時候，我發(fā)現超過50%的管理人員認為團隊的主要問題就是人的態(tài)度和能力不行。 我不認同這個觀點。 一個企業(yè)業(yè)績差主要是三個層面出問題的：
其中，企業(yè)不行的真正核心問題是組織層面的問題。 組織層面或者物質層面出了問題就會造成人員層面的問題，導致人員的積極性、斗志下降，進而讓管理者產生了“員工能力不行、態(tài)度不行”的感覺。 也就是說，領導者認為下屬能力不行，實際上是他自身缺少覺察反思的領導力，他應該先反思自己：我做了什么，我應該如何做讓我的團隊更有斗志、更有能力。 下屬的能力不行或態(tài)度不行，實際上是和領導者有直接關系，尤其當領導者在企業(yè)中的位置越高。 因為，組織層面關于目標考核、績效KPI、組織結構都是高管和CEO搭建，下屬沒有權利參與。 所以一定不能再走進這個誤區(qū)，認為業(yè)績不行就是人不行，這樣看問題是無法從根本上解決問題的。 2.科學理論起源 介紹下高效團隊塑造的六個條件的科學理論起源。 理查德·哈克曼教授是哈佛大學社會跟組織學的心理學教授，在團隊研究領域深耕50多年，所構建的概念和實證研究成果影響深遠，具有不可動搖的權威地位。 他能夠基于深刻的概念和實證研究將實踐應用跟理論很好地進行結合，他能夠既從個人視角，也從宏觀視角出發(fā)看待團隊的塑造，在對團隊塑造領域對世界的影響貢獻極為深遠。 理查德·哈克曼教授著有兩本書，一本叫《領導團隊》，一本叫《群體智慧》，針對高管團隊提出了一些工作性的特征模型，比如團隊有效性的3個標準和團隊有效性的6個條件，都在理論和實踐領域獲得了廣泛的認可和應用。 露絲·瓦格曼教授是哈克曼教授的傳承人，著作《高級領導團隊》今年將會重新出版。 3.六個條件 團隊進行診斷調研的6個條件（簡稱“TDS6”）是理查德·哈克曼教授、露絲·瓦格曼教授和哈佛頂尖學者團隊的研究成果，在世界不同領域、不同團隊、不同組織級別中超過1000個團隊研究中被驗證有效，是目前全世界最好的團隊有效工具。 作為一個理論，它跟國內很多團隊塑造的方法論不一樣，它不是一種定性故事、案例或者直覺得到的方法論。 TDS6最大的好處是可以有測評，可以通過匯總6個條件預測團隊中80%的有效性，用于指導團隊的整體設計、啟動跟團隊的教練輔導。 ① 條件一：真正的團隊 真正的團隊有三個要素：邊界清晰、相互依賴、穩(wěn)定。 a.邊界清晰 邊界清晰，就是團隊成員的身份非常明確，每個人都清楚地知道誰是團隊成員，誰不是，哪怕是臨時組建的團隊。 如果團隊在真正的團隊這一項得分較低，通常的原因是：
邊界清晰，但不能過于的清晰，也不能過于含糊。如果邊界過于清晰，協(xié)作就會出現孤島情況，難以從外界獲取信息，忽略外界發(fā)生的變化。 而如果過于模糊，彼此之間身份非常模糊，就會導致團隊成員之間無法擔責，推卸責任，難以形成共識。 誤區(qū)：團隊角色和期望含糊。 很多企業(yè)沒有決策與期望練習，直接從崗位職責開始花錢，請一些專家進行崗位職責的梳理，這是不科學的，也不客觀的。 因為，首先要理清的不只是部門跟個人的崗位職責，還要理清橫向結構部門的關系，比如說市場部、銷售部、工廠、采購、質量工藝、財務等等，各個團隊之間明確所處團隊的定位以及自己對團隊跟其他團隊之間彼此的角色和期望。 如果，銷售部領導在沒有和企業(yè)其他部門商量的情況下制定了2022年最重要的三個工作，同時還制定了銷售部的崗位職責，這是很危險的。 因為市場部、財務部或者工廠所希望的目標可能并不一樣，只有先經過跨部門平級負責人之間的探討，才能夠真正了解自己部門今年最應該做的事情以及相應的職責。 不清晰的團隊角色、沒有明確的期望是影響團隊績效和跨部門沖突的最重要的原因。 所以，對一個聰明的領導者來說，幫助團隊理清角色期望、理清工作要求是團隊最為基本也是最為有效的管理手段，讓不同部門之間從一開始就把彼此的角色和期望梳理清楚，很大程度上可以避免部門墻的出現。 b.互相依賴 相互依賴指團隊所取得的成果或者生產出來的產品，需要大家彼此密切的溝通與協(xié)作。團隊成員彼此間只有密切協(xié)作才能完成團隊的工作。有時，我是同事的供應商，有時，我是同事的客戶。 團隊組織的四大職責：
將團隊組織的四大職責作為縱軸，再把“經理人領導團隊”“自我管理團隊”“自我設計團隊”“自治團隊”這四種管理團隊作為橫軸，可以得到“團隊權限矩陣”。
“團隊權限矩陣”共有16格，每一個團隊有他相應要承擔的職責。 最沒有權利的團隊是“經理人領導團隊”，經理負責監(jiān)督和管理團隊績效流程、團隊結構及組織文化，并設置總體方向。作為團隊成員只有權力執(zhí)行任務，沒有任何其他權利，所以很多員工就沒有斗志。 “自我管理團隊”的團隊成員不僅執(zhí)行任務，還負責監(jiān)督和管理自身的績效。這種類型的單元經常出現在新投產且承諾度高的工廠，在專業(yè)工作中很常見。 “自我設計團隊”成員有權調整其團隊的構成或組織環(huán)境，或兩者兼而有之。經理們?yōu)檫@些團隊設定整體方向，但給予成員在所有其他工作方面的全部權力。 “自治團隊”是最放權的一種組織，負責所有四大功能團隊成員決定要做什么，組織結構及其環(huán)境，管理自己的績效，并實際執(zhí)行工作。 坦率講，很多團隊都無法清楚地把自己定義在這張表上，無法區(qū)分自己是“經理人領導團隊”“自我管理團隊”“自我設計團隊”還是“自治團隊”，團隊邊界是非常模糊的，所以一定會出現大量的溝通問題、部門墻問題。 c.穩(wěn)定 團隊比較穩(wěn)定，只有個別同事在最近的一段時間里離開；我們團隊沒有出現不斷有人進出的情況；大家相處有一段時間，熟悉彼此的工作方式，了解彼此的個性，脾氣或想法。 誤區(qū)：團隊動蕩、不穩(wěn)定、人進人出。 不穩(wěn)定的團隊對業(yè)績的傷害是極大的，所以不能同時間有大量的人進人出，即使團隊中有好幾位高管都不適合，也不能一批調整，要一個一個調整。 美國全國運輸安全委員會發(fā)現，73%的事故發(fā)生在機組合作的第一天飛行中。44%的事故發(fā)生在機組執(zhí)行的第一次航班中。 NASA的實驗也表明，一起工作數日的團隊，雖然疲憊，但是比起休息數日的團隊所犯的錯誤更少，團隊成員穩(wěn)定的團隊，相比于經常更換成員的團隊，前者的績效更好，因為他們之間可以共享經驗，度過了沖突磨合期。 ② 條件二：富有感召力的目標 KPI、崗位考核都是為了目標實現而存在的，目標都不科學，你先要去做KPI和崗位考核，這是不對的。 富有感召力的目標有三個要素：清晰、挑戰(zhàn)性、重大影響。 a.清晰 清晰指團隊的目的界定得非常清楚，對于團隊因何而組建，大家都知道得一清二楚，清楚團隊要實現的是什么。 清晰，要求團隊成員加入企業(yè)之后清晰地知道共同的目的，一條心，而不是單單為了賺錢來的。 看到行業(yè)有一個獨特的痛點或機遇，競爭對手并沒有很好的滿足，而我們有強大的使命和夢想去滿足它，創(chuàng)造獨特的價值，這才是所有團隊成員加入這家企業(yè)的目的。 誤區(qū)：團隊目標沒有共識，尤其是清晰性。 當企業(yè)無法很清晰地描述目標，或者無法了解團隊的共同目的，那每個部門所認為的最重要的路徑就會出現偏差以及本位主義，進而影響績效。 各位管理者可以在自己的企業(yè)內做實驗，讓每個部門的負責人寫下他認為的“為了完成今年我們公司的目標，今年最重要的三件事”。 你會發(fā)現他們寫的是不一樣的，那么你要承擔會議主持人的角色，讓他們PK進而對團隊目標達成共識。 如果這個目標都不清晰，KPI考核做了也是白做。 b.挑戰(zhàn)性 團隊的目標頗具挑戰(zhàn)性，大家為了實現團隊的目標要付出相當的努力。 目標太簡單就容易沒有動力，沒有斗志；目標太難，完不成，容易放棄。 團隊的目標對于團隊所服務的人群而言，將產生重大影響，這是很多民營企業(yè)忽視的。 目標完成以后，不僅對 CEO、對高管有好處，還有其他相關利益者，比如企業(yè)的中層、基層、客戶、股東等等，利益不可獨享，一定要分享。 如果沒有及時分享，就會發(fā)現團隊沒有斗志。很多時候員工沒有斗志就是因為領導者不愿意分享回報和利益。 誤區(qū)：上級常宣講使命，但忽略員工個人使命。 先看一下蓋呂普的Q12測試：
蓋呂普的Q12測試中，第八個問題是“公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？” 員工的思維一定是先考慮你要我做什么不做什么，然后才會考慮公司的使命愿景讓我覺得有自己多重要。 所以新員工入職后不要馬上和他們說這些遙遠的事情，放棄說教式的使命，而是先要讓他清晰地關注自己的職權和角色——做什么不做什么，把公司對他的要求講清楚。 ③ 條件三：合適成員 合適的成員有兩個要素：差異化、技能。 團隊既保持一定的差異化，如經驗、閱歷、個性等，可以給團隊帶入不同的視角；但團隊又保持一定的相似性，大家可以達成共識。 團隊的成員搭配近乎理想，大家背景各不相同，可以為做好團隊的工作帶來不同的視角與經驗。 不能全是土鱉，不能全500強，也不能全是游擊隊員，一定要保證不同的年齡、不同的個性、不同的背景、不同的閱歷、不同的職業(yè)經歷，才是一個真正的差異化團隊。 工作中很危險的地方就是團隊成員之間太像了。 有研究表明，不一樣的人雖然一開始的時候比較容易沖突，但一旦融合好以后，反而團隊可以產生更好的績效，因為不同的觀點才會激發(fā)創(chuàng)新。 所以今天中國的企業(yè)，首先不能找過于同質化的員工，比如說全部只關心銷售不關心市場，或者只關心市場，但是沒有人關心數據。一定要各崗位能夠相互融合才會產生真正的相互依賴。 如果同質化，相互依賴性會極大的降低。 誤區(qū)：合適人才標準模糊。 很多企業(yè)缺少人才的決策標準，不清楚什么樣的人是合適的或者不合適的，所以經常會有老板問“這個人能不能用”。 那么根據哈克曼教授團隊的研究，什么樣的人可以用呢？
領導力關鍵成長因素包括：價值觀維度、內驅潛力、人際潛力、思維潛力。 但這四個因素都無法直接從簡歷上獲取，甚至作為底層的價值觀維度和內驅潛力是一個人從小開始基本確認的特質。 因此不能完全相信簡歷，不能因為某個人有過相應的崗位工作經驗就予以重用，更重要的是看個人的領導關鍵成長因素。 好的團隊組成要求領導同時關注成員的個人特質以及團隊整體的特征。 技能指對于所需完成的工作而言，團隊成員具備足夠的才智與經驗。 成員是否符合、是否配位，技能是否符合崗位的要求是最重要的，所以招人不能按喜好去招。 根據美國管理學者羅伯特.卡茨教授的調研，他認為高效管理者必須具備三個技能：專業(yè)技能、人際交往、概念思維。 專業(yè)技能：你有足夠的專業(yè)技能來做好你負責的工作，是一種能夠運用特定的程序、方法、技巧處理和解決實際問題的能力，專業(yè)能力關注的是事。 人際交往技能：與其他人能夠一起有效開展工作的能力，是你能夠以小組成員有效工作，并能夠在你領導的團隊中建立起合作的能力，人際關系能力關注的是人。 概念策略技能：超越任務思考，識別某決策產生的影響，對復雜情況進行分析、診斷進行抽象和概念化的技能，描繪新產品將如何影響公司在市場中的地位的能力，一種把企業(yè)看成是一個整體的能力，也是一種對未來戰(zhàn)略思考及執(zhí)行的能力。 職位越高，概念思維的要求越高，其次是人際交往，最后才是專業(yè)技能。 相應地，以銷售團隊舉例。銷售談判技巧重要，但對銷售總監(jiān)來說，更重要是管理銷售團隊，而不是你個人的銷售技巧，因為你不需要也不可能去談每一個客戶。 很多民營企業(yè)的上級實際上做了下級該做的事情，但上級的事情下級不會幫你做，所以大部分的高管是德不配位的。 而且，很多企業(yè)的管理者對概念思維一無所知，而概念思維是華為用人5個標準里面很重要的一個標準，因為概念思維決定了決策的質量，決策是每個管理者的首要工作技能，決策技能實際上就是概念思維技能。 這是目前中國管理者最缺乏的一種能力，即使在一些標桿企業(yè)里面，85%以上的管理者都沒有經過系統(tǒng)性的針對概念思維技能的訓練。 打造一個真正的團隊，制定一個感染力的目標，明確合適的成員，這三個必要條件完成之后，才能進行剩下的三個條件，這三個條件都是賦能條件或充分條件。 ④ 條件四：團隊結構 團隊結構包含三個要素：任務設計、團隊規(guī)模、團隊規(guī)范。 任務設計要求所做的是相對完整的工作，可以識別出團隊成員在其中的貢獻。團隊所需要完成的工作本身就自帶意義。 在工作中，團隊成員可以發(fā)揮自己的才智；在開展團隊工作的過程中，可以自行作出許多判斷。所需開展的團隊工作可以生成值得信賴的評價指標用于衡量工作進展。 團隊規(guī)模，團隊的人員規(guī)模與團隊所需實現的目的正好匹配，可以滿足業(yè)務需要，既不太多，也不太少。團隊人數太多就會人浮于事，人太少效率很低，沒有斗志。 團隊規(guī)范要求成員很清楚在團隊之中，哪些行為可以接受，哪些行為不可接受。 具體來說，如果團隊有很多精英業(yè)績就會更好嗎？未必。 當一個團隊只有精英，但是沒有行為準則的時候，它的績效就是最差的，還不如一群普通但是有行為準則的人。 那什么是行為準則？行為準則是價值觀的落地。 舉個例子，在《奈飛文化手冊》里，把“自由與責任”定位了第一層的價值觀，但并沒有浮于表面，還賦予“自由與責任”四個準則以及每一個準則還落實到了實際的行為上。
只有清晰定義了行為準則，才有了考核標準，才能對績效產生幫助。甚至，一個具有清晰的行為準則對績效的幫助要超過員工培訓及精英對績效的幫助。 因為沒有規(guī)矩不成方圓。 再強調一點：哪怕平時管理中團隊行為出現的問題再小，但是團隊只有在糾正團隊的不良行為以后才能放心地對真正應該由高層團隊解決的問題再進行討論。 這是一條紅線。 ⑤ 條件五：支持性環(huán)境 支持性環(huán)境包括四個要素：獎勵、信息、教育與咨詢、物質獎勵。 a.獎勵 在組織中，表現卓越的團隊績效會得到認可，獲得獎勵。 讓獎勵與目標任務保持一致，最好的方式是完善團隊工作設計?？冃И剟钜欢ㄊ菆F隊成員自己認可的東西。鼓勵不斷開發(fā)個人的知識和技能的同時，創(chuàng)建一個加強優(yōu)秀團隊和組織績效的組織獎勵系統(tǒng)。 誤區(qū)：只獎勵個人，不獎勵團隊。 如果獎勵的是個人而不獎勵團隊，員工就容易比較自私，只考慮自己，甚至會出現一些不良的和沒有必要的競爭。 b.信息 信息指這個組織給團隊提供可能影響他們工作計劃的信息，團隊可以獲得開展工作所需的任何數據或預測報告。 信息是決策依據，會影響決策的結果。如果團隊信息不暢通，每個人都是信息的孤島，決策效率就很低。 c.教育咨詢 教育咨詢指在組織之中，團隊接受到開展工作所需的培訓。 培訓是手段，人才的發(fā)展和成長才是目的。如果只做培訓，不關注成長，培訓就白做了，就像一個自娛自樂的一個相聲節(jié)目。 培訓目的不是讓員工開心，不僅要開拓他們的認知，更需要他們能通過實踐改變自己的行為，進而推動公司和部門的績效。 誤區(qū)：只靠幾場培訓就想提升團隊能力和士氣。 培訓對提升團隊能力跟士氣沒有直接關系。但培訓和教練的方式可以讓培訓的效果放大4倍。 人才發(fā)展排名第一的方法就是上級輔導下級，而不是給他們本書，請一個專家讓他們上兩天課，員工就有斗志了。 ⑥ 條件六：教練式輔導 教練式輔導有兩個要素：可得性、幫助性。 可得性，指在組織中，當團隊成員彼此間協(xié)作出現麻煩時，組織中會有人出面幫助他們走出困境。組織中的團隊可獲得團隊教練支持，幫助他們從自己的成功或失敗中學習。 幫助性指在組織中，當團隊接受團隊教練輔導時，團隊教練起到的幫助作用有多大。 管理關注運營，完成工作關注過程和現狀，而領導力則側重于發(fā)展、愿景和未來。教練可以讓管理和領導之間的緊張關系變得平衡，相互接納。 對高管來說，高管圓桌會是很有價值的，可以破解難題，提升團隊決策質量，加速高管團隊領導力同頻成長，塑造高績效團隊，提升團隊有效性，打造一支“共創(chuàng)、同頻、擔責”的高績效的高管團隊。 這種深度會談是一種高強度、高水平、高質量的溝通，不僅是傳遞會議的信息，還有通過教練引導模式，用問題處理流程實施，最終形成共同的認知、共同的策略和行動。 因為需要的不是“學”，而是“習”，是結果。 三、團隊塑造的60-30-10法則 團隊塑造的60-30-10法則，依然是哈克曼教授對世界的貢獻，具體指影響團隊行為跟績效的因素。 作為團隊的領導者，60%的時間需要做準備工作，讓團隊具備上述的六個條件，特別是前三個基本條件。 因為一個團隊的好壞，60%的重要性取決于是否具備這6個條件，也可以把這個過程叫做準備過程。 團隊30%的行為跟績效的因素受到了領導者在過程中對運營質量的一種把握，比如能力、技能、態(tài)度、方法等。因此領導者要花30%的時間關注團隊運作中的質量，也可以定義為啟動過程。 最后10%的時間是團隊工作的過程中領導者所做具體細節(jié)工作的時間，比如對團隊的直接指導，細節(jié)的糾偏。 任何企業(yè)要進行高績效團隊塑造，不是過程中或者事后糾偏，而是團隊剛開始打造的時候，就要開始把苗放到土壤里，在苗進來之前就要有陽光、有水、有肥料，保證團隊這艘火箭進入正確軌道，一旦啟動后，只能小范圍地通過監(jiān)控糾偏，無法改變火箭進行的基本路徑。 誤區(qū)：忽視團隊設計和賦能，親力親為，過多干預下屬工作細節(jié)。 很多管理者忽視了最重要的60%的團隊設計賦能，甚至30%的監(jiān)控也沒有很好的方法，但在10%的時間里面親力親為，甚至幫助下級做了很多具體的工作細節(jié)，這是不對的。 團隊領導人的最大貢獻之一是創(chuàng)造條件來培養(yǎng)并支持勝任的團隊工作。 做到這點，首先需要一個穩(wěn)定的團隊。一個穩(wěn)定的團隊可讓團隊有機會去積累共享的經驗并讓他們得以從中學習。 在自我管理的團隊中，團隊構建的條件解釋了團隊績效的37%的差異，而領導行為只有1%。 6個條件、60-30-10法則，包括團隊的定義和標準組成了團隊有效性模型，是哈克曼教授對世界的貢獻。 相對于希望通過改變領導者的具體行為細節(jié)的方式來提升績效，6個條件對績效的幫助要高40倍，包括領導者的個性、魅力、演講能力等等對團隊績效的幫助作用并沒有那么大。 所以在有形的東西之外，一定要能看到一些有形的東西。也不要認為內向、不善溝通就很難打造團隊，這是錯誤的觀點。 謙虛對領導者來說是最重要的，更重要的是領導者要記住自己是園丁，必須澆水，必須施肥，必須要給團隊打造好的土壤，否則就無法成長，而不是把精力放在事無巨細的管理上。 所有領導者賺的所有錢都是團隊成長的紅利。 *文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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