一、作為下屬的定位——經(jīng)營者的代表
"最有效地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者，往往能夠很快地成為領(lǐng)導(dǎo)者。聰明的跟隨者有很多機(jī)會(huì)——包括從其領(lǐng)導(dǎo)者那里得到的機(jī)會(huì)。"——拿破侖·希爾
從某種意義上說，上司與下屬的關(guān)系好壞，部下應(yīng)負(fù)相當(dāng)大的責(zé)任。與上司處理好關(guān)系自然是義不容辭的責(zé)任，起碼應(yīng)該建立和諧的工作關(guān)系。
忠于上司并讓其感覺到你的忠誠
很多人自認(rèn)為自己已經(jīng)很努力地做到以上所述的問題，但是卻很少有人逆向思維，不去關(guān)心自己的上司是如何評價(jià)自己的，抱著“公理自在人心”的心理和“不做虧心事，不怕鬼敲門”的心態(tài)，遇到矛盾或誤會(huì)的時(shí)候，自己安慰自己。但問題不僅在于你應(yīng)該忠于你的上司，而關(guān)鍵在于你要讓上司知道你的忠誠。譬如，一個(gè)會(huì)開車的人不僅要自己遵守交通規(guī)則，不去傷害他人，而且還要提防不遵守交通規(guī)則的人來傷害你。同理，不僅要這樣了解上司，而且還要清楚地了解上司對你的意見，極力消除上司對你的誤會(huì)和曲解。
提升上司對你的依賴程度
一味地遷就上司、忠于上司，而不能反牽制上司，只有任人擺布的份。既然身為下屬，一定也有自己的能力和特長，如何巧妙地把自己的價(jià)值淋漓盡致地發(fā)揮出來，提升上司對你的依賴程度，也是一門非學(xué)不可的藝術(shù)。
我們清醒的時(shí)間有一半以上是在工作機(jī)構(gòu)中度過的，處理好與上司的關(guān)系等于是造就我們自己的日常幸福，甚至直接影響到人生前途，因而與上司的關(guān)系不可等閑視之。妥善處理好與上司的關(guān)系，則我們個(gè)人成長、未來的發(fā)展，起碼有了一半的機(jī)會(huì)，因?yàn)槲覀兊玫搅斯緝?nèi)部強(qiáng)有力的肯定和支持。
二、作為同事的定位——同事就是我的“內(nèi)部客戶”
在激烈的市場競爭中，我們每個(gè)人都能認(rèn)知到客戶是“上帝”，而主動(dòng)去了解客戶的需求，及時(shí)周到地為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，想方設(shè)法讓客戶滿意。可我們是否知道在企業(yè)內(nèi)部，其他部門、其他管理者、其他同事也是我們的“上帝”？
為什么在現(xiàn)實(shí)工作中我們不把同事看成客戶？不把同事看成是我們的“上帝”？為什么我們總是把自己定位成“管”與“被管”的角色？不把自己定位成為別人服務(wù)的角色？而是在工作中充滿了對兄弟協(xié)作部門的抱怨和指責(zé)。為什么會(huì)形成這種思維方式呢？不可否認(rèn)的一點(diǎn)是有相關(guān)部門的工作效率低造成的不協(xié)調(diào)問題，但更多的時(shí)候我們?nèi)ケг购椭肛?zé)別人都是以自我為中心，認(rèn)為自己的職責(zé)、價(jià)值最大，別人為我們服務(wù)是理所當(dāng)然的。這時(shí)你有沒有想過，我是有需求于該部門或人，他同樣是你的客戶，你是否認(rèn)真站在“客戶”的角度去認(rèn)知他們的困難和問題呢？舉一個(gè)例子，項(xiàng)目部人員需要添補(bǔ)，將需求發(fā)送到人力資源部——“招員工兩名需要具備中級(jí)以上職稱的，最少3年以上工作經(jīng)驗(yàn)的，希望一個(gè)禮拜完成”。人力資源部對此發(fā)出了抱怨，“你們項(xiàng)目部也不看看這是什么時(shí)候，人才供小于求的季節(jié)，招一般的員工都比較困難，何況還要那么高的條件，時(shí)間也太倉促了?！苯?jīng)過五六天沒有什么動(dòng)靜，項(xiàng)目部也急了，“這人力資源部是怎么辦事的，太沒效率了?！焙茱@然，關(guān)于這件事，首先項(xiàng)目部提出需求不是很合理，其后人力資源部也沒有認(rèn)真去溝通；項(xiàng)目部只站在項(xiàng)目需求的角度上去考慮，好似一切部門都是為他們服務(wù)，人力資源部也沒有做好溝通工作，只是站在公司資源和人力資源成本角度去考慮的，卻沒有考慮項(xiàng)目部的實(shí)際情況。
因此公司每個(gè)人、每個(gè)部門之間都把對方當(dāng)做一個(gè)重要的客戶對待，應(yīng)該是我們整個(gè)集體進(jìn)步的重要表現(xiàn)。大家可以想想，我們和公司以外的客戶素不相識(shí)都可以做到想他們所想，急他們所急，作為同一個(gè)集體中的一員，成天一起開會(huì)、吃飯、喝酒的同事為什么不能做到這一點(diǎn)呢！而且每個(gè)部門和人在這個(gè)集體中都承擔(dān)了相應(yīng)的職責(zé)，如果我們不為其他部門、其他同事去做去想，認(rèn)為這是別人的事情，這是別個(gè)部門的事情，那我們的人、我們的部門還有存在于這個(gè)集體的必要嗎？
把同事當(dāng)成你的重要客戶，把相關(guān)部門當(dāng)成你重要的客戶，很多問題就會(huì)在和諧溝通中解決。把以自己的職責(zé)和權(quán)限為中心安排工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴皟?nèi)部客戶”為中心安排工作，讓“內(nèi)部客戶”滿意，自己和公司的工作效率也會(huì)得到很大程度上的提升。

三、作為上級(jí)的定位——七種角色

1.規(guī)劃者
作為下屬的上司，你就是部門的頭，是一名規(guī)劃者。你必須總攬全局，根據(jù)外部環(huán)境、行業(yè)環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境恰當(dāng)?shù)仡A(yù)見未來發(fā)展趨勢，規(guī)劃好部門的發(fā)展方向，確定部門的工作標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實(shí)際情況確定或改變部門的職能，確定下屬的職責(zé)，改進(jìn)部門的工作流程。
2.管理運(yùn)營者
作為上司，除了擔(dān)當(dāng)好規(guī)劃者之外，還需要充當(dāng)管理勞動(dòng)者的角色。制定和修訂部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、中長期工作計(jì)劃，將工作分配給下屬，并對下屬的工作進(jìn)行檢查和控制，以達(dá)成績效目標(biāo)。
3.溝通者
管理者應(yīng)與下屬員工、公司內(nèi)部各個(gè)部門以及公司外的相關(guān)個(gè)人或機(jī)構(gòu)保持適當(dāng)?shù)臏贤ê吐?lián)系，以建立良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。除了主動(dòng)傾聽員工的意見和建議，還要積極疏導(dǎo)不滿、提高滿意度、降低離職率等，把經(jīng)營者的意圖變成員工行動(dòng)。另外，還要能夠與下屬保持良好的關(guān)系，多聆聽，多溝通，讓下屬知道你明白他們的狀況和需要，使得上司和下屬之間的關(guān)系更加協(xié)調(diào)和默契。
4.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖
在企業(yè)里，設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間需要的僅僅是管理，而員工卻需要領(lǐng)導(dǎo)。管理者的角色不只是對所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而且要做到發(fā)揮你的影響力，把下屬凝聚成為一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)激勵(lì)下屬，指導(dǎo)下屬，選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力，這樣才能成為一名出色的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖。
5.教練
一位好的上司首先應(yīng)該是一位好的教練，善于帶人做事，關(guān)注、關(guān)心自己員工的成長。當(dāng)好教練的前提就是先做好示范，凡要求別人做的，自己首先就要做好。即使招聘到高度合格的員工，也需要培訓(xùn)才能完全勝任公司分配的工作。想讓下屬們有很高的工作績效，想順利地通過下屬們完成工作，你就必須成為教練——不斷在工作中訓(xùn)練你的下屬，而不是只知道使用他們。
6.績效伙伴
上司不是高高在上向下屬分派完工作等著要結(jié)果的“官”，上司與下屬之間是績效伙伴關(guān)系，這就意味著上司與下屬是績效共同體，兩者相互依賴，相互影響。既然是伙伴，就是一種平等協(xié)商的關(guān)系，而不是居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系。上司通過平等對話良好溝通幫助下屬，而不是通過指責(zé)批評“幫助”下屬。
7.變革者
變革不僅僅是老板的事情，處于中間的管理者也不僅僅是執(zhí)行上面做的決定。先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明，管理者在企業(yè)變革中處于至關(guān)重要的地位。一個(gè)變革型的管理者會(huì)及時(shí)將來自下屬變革的聲音和思路傳遞給上面，公司層面的變革需要中層傳遞下去，管理者在客戶層面、市場層面、管理層面有著比高層和一般員工更大的信息量和體驗(yàn)，因此更容易抓住變革的突破點(diǎn)和操作點(diǎn)。

四、管理者人際關(guān)系方面角色分析

管理人員自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，正確處理好與同事的關(guān)系，不僅容易形成“團(tuán)隊(duì)精神”的企業(yè)文化，更加緊密地團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)周圍，形成更加強(qiáng)有力的力量，更好地完成企業(yè)目標(biāo)、方針，而且能獲得同事的尊重和支持，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。
一是要對他人工作中的成績給予肯定和鼓勵(lì)。一個(gè)人難免會(huì)出現(xiàn)工作的失誤，失誤的原因是多方面的，也許是經(jīng)驗(yàn)不足、業(yè)務(wù)技術(shù)不熟練，也許是管理協(xié)調(diào)不到位，也許是上司決策或行業(yè)政策有問題。對待同事的失誤應(yīng)多點(diǎn)理解少點(diǎn)抱怨，多點(diǎn)善意的批評少點(diǎn)諷刺和嘲笑，多點(diǎn)沉默少點(diǎn)宣揚(yáng)。當(dāng)同事取得成績時(shí)，應(yīng)實(shí)事求是地給予評價(jià)和鼓勵(lì)。“我們的工作太辛苦了，太累太忙，我們最需要的是鼓勵(lì)”，一位管理者如是說。你的鼓勵(lì)和肯定也許是他成功的階梯和動(dòng)力，他的感激之情不言而喻。
二是努力幫助所管理的人員在專業(yè)上不斷成長和提高。你的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)的寶貴財(cái)富，只有做好“傳幫帶”才能發(fā)揮它的威力，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值。對待同事你越保守，人家越有“逆反”心態(tài)，就越不利于技術(shù)的進(jìn)步和提高。正確的做法是應(yīng)該以開放的姿態(tài)和他人交換經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技術(shù)，共享文化和文明的便捷成果，共同的目標(biāo)是把企業(yè)做大做強(qiáng)，共享企業(yè)給我們帶來的利潤。尤其是在對待專業(yè)知識(shí)比你欠缺的同事時(shí)，更要伸出無私的雙手，拉他們一把，這是你的職責(zé)，更是你人格魅力之所在。孔子說，“三人行必有我?guī)熝伞衿渖普叨鴱闹?，其不善者而改之”，何況同事的有些方面不如你，在其他方面卻不一定在你之下。
三是不進(jìn)行不公平競爭，與所有業(yè)務(wù)往來的人員發(fā)展友好關(guān)系，增進(jìn)信任。人以誠信為本，信任是合作的基礎(chǔ)，是共贏的前提。隨著市場競爭的加劇，競爭也引入到了崗位的競聘中，同事關(guān)系既體現(xiàn)了合作的關(guān)系，也體現(xiàn)了競爭的關(guān)系。應(yīng)在合作的基礎(chǔ)上進(jìn)行公平合理的競爭，不競爭不能相互促進(jìn)，不能形成“比學(xué)趕超”的氛圍，但競爭也要符合法律和道德的精神，不正當(dāng)?shù)母偁帉⑹ズ献鞯幕A(chǔ)，勢必使部門成為一盤散沙，沒有合力，損傷的最終是企業(yè)的利益。
好的人際關(guān)系會(huì)給你帶來好心情、好精神、好運(yùn)氣、好機(jī)遇，是建立和諧企業(yè)、促進(jìn)和諧發(fā)展的基石。優(yōu)秀的管理者就是依靠別人成就自己，依靠同事成就企業(yè)。

五、管理者應(yīng)具備的十種能力

在領(lǐng)導(dǎo)管理活動(dòng)中，必須注重培養(yǎng)自身能力，能力是做好工作的基礎(chǔ)。要成為優(yōu)秀的管理者，就應(yīng)培養(yǎng)自身的十種能力。
1.思維能力。能夠通過分析、綜合、概括、抽象、比較、具體化和系統(tǒng)化等一系列過程，對材料進(jìn)行加工并轉(zhuǎn)化為理性認(rèn)識(shí)及解決問題。
2.計(jì)劃規(guī)劃能力。既有從宏觀上對組織戰(zhàn)略性的、長期的、方向性的問題的管理能力，又有從微觀上對具體事務(wù)的預(yù)計(jì)、謀劃能力。
3.組織協(xié)調(diào)能力。能發(fā)掘部屬才能，善于組織人力、物力和財(cái)力，協(xié)調(diào)各種資源。
4.決策能力。依據(jù)事實(shí)而不是想象進(jìn)行決策，有高瞻遠(yuǎn)矚的能力。
5.人事關(guān)系能力。重視和采納別人的合理化建議，行事不武斷。
6.激勵(lì)能力。依據(jù)他人的行為活動(dòng)規(guī)律，采取有效的方法，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮工作積極性。
7.應(yīng)變能力。面對變化的情況和突發(fā)事件迅速作出反應(yīng)，采取適當(dāng)方法和措施予以妥善解決。
8.心理承受能力。在遇到困境和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，有遇事不亂的風(fēng)范和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。
9.創(chuàng)新能力。對新事物、新環(huán)境、新觀念有敏銳的接受能力，并能開創(chuàng)新的局面。
10.合作能力。能贏得他人的合作，愿意與其他人一起工作，對人不是壓服，而是說服和感服。

六、管理者應(yīng)具備的十種素質(zhì)

一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)具備十種與經(jīng)營相關(guān)的素質(zhì)。
1．團(tuán)隊(duì)精神。不要以為當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就是一個(gè)人說了算，一意孤行必將眾叛親離。善待他人，尊重每一個(gè)人，是做好事情的關(guān)鍵。協(xié)調(diào)、溝通、協(xié)商才是管理者需要做的事。
2．思維敏捷。思維敏捷是解決問題的必備要素。一個(gè)能成功處理繁雜事物的人必須思路清晰、反應(yīng)敏捷，能夠很快抓住事物的本質(zhì)，做出判斷，使問題迎刃而解。
3．談吐得當(dāng)。談吐應(yīng)對能夠表現(xiàn)一個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)。個(gè)人修養(yǎng)不是一朝一夕完成的，需要不斷努力和完善。
4．身體健康。競爭壓力越來越大，管理者要在競爭中取勝，健康的體魄是保證。身體健康的人不僅精力充沛，而且心胸寬廣、態(tài)度樂觀，在壓力面前不會(huì)輕易敗下陣來。
5．好學(xué)創(chuàng)新。競爭瞬息萬變，社會(huì)高速發(fā)展，滿足現(xiàn)狀就是落伍。所以，要不斷接受新事物、新觀念，善于創(chuàng)新進(jìn)取，才能求得不斷發(fā)展。
6．適應(yīng)性強(qiáng)。適者生存的法則不僅適用于自然界，人類更是這樣。個(gè)性極端的人，即使很有天分，也不一定適合當(dāng)管理者。一個(gè)成功的管理者能夠很快適應(yīng)各種環(huán)境，使企業(yè)發(fā)展壯大。
7．敬業(yè)精神。人與人能力上的差別，有時(shí)就在于99步與100步之間，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取決于高度負(fù)責(zé)的精神和鍥而不舍的精神。一個(gè)有成就的人一定是個(gè)樂觀進(jìn)取、百折不撓的人。
8．高尚操守。一個(gè)人再有學(xué)識(shí)，再有能力，操守把持上有問題，久之必釀成大錯(cuò)。越是成大事者，越要拘小節(jié)。
9．領(lǐng)導(dǎo)才能。領(lǐng)導(dǎo)才能不是專業(yè)技能，不是學(xué)歷和文憑，而是學(xué)識(shí)修養(yǎng)、人生經(jīng)驗(yàn)、世故閱歷等多方面綜合素質(zhì)的反映，集中表現(xiàn)在識(shí)人、用人、容人的能力上。
10．良好習(xí)慣。一個(gè)生活習(xí)慣良好而有規(guī)律的人，才能做事認(rèn)真講原則。從一個(gè)人生活上的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，能夠觀察到他的未來發(fā)展。

七、管理者應(yīng)具備五種習(xí)慣

習(xí)慣可以改變?nèi)说囊簧?。下面列舉的五種習(xí)慣，是作為一名合格的管理者必備的五種習(xí)慣，這些習(xí)慣并不復(fù)雜，但作用卻非常顯著。
1.延長工作時(shí)間
作為一名管理者，你不僅要將本職的事務(wù)性工作處理得井井有條，要應(yīng)付其他突發(fā)事件，還要去思考部門及公司的管理及發(fā)展規(guī)劃。有大量的事務(wù)不一定在上班時(shí)間出現(xiàn)，也不是在上班時(shí)間可以解決的。這就需要你根據(jù)公司的需要隨時(shí)為公司工作。
許多情況，都需要你延長工作時(shí)間。根據(jù)不同的事情，超額工作的方式也有不同。如為了完成一個(gè)計(jì)劃，可以在公司加班；為了理清管理思路，可以在周末看書和思考；為了獲取信息，可以在業(yè)余時(shí)間與朋友們聯(lián)絡(luò)?？傊闼龅倪@一切，可以使你在公司更加稱職，從而鞏固你的地位。
2.始終表現(xiàn)你對公司及產(chǎn)品的興趣和熱愛
你應(yīng)該利用任何一次機(jī)會(huì)，表現(xiàn)你對公司及其產(chǎn)品的興趣和熱愛。不論是在工作時(shí)間，還是在下班后；不論是對公司員工，還是對客戶及朋友。
當(dāng)你向別人傳播你對公司的興趣和熱愛時(shí)，別人也會(huì)從你身上體會(huì)到你的自信及對公司的信心。沒有人喜歡與悲觀厭世的人打交道，同樣，公司也不愿讓對公司的發(fā)展悲觀失望或無動(dòng)于衷的人擔(dān)任重要工作。
3.自愿承擔(dān)艱巨的任務(wù)
公司的每個(gè)部門和每個(gè)崗位都有自己的部門及崗位職責(zé)，但總有一些突發(fā)事件無法明確地劃分到部門或個(gè)人，而這些事情往往還都是比較緊急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就應(yīng)該從維護(hù)公司利益的角度出發(fā)，積極去處理這些事情。
如果這是一件艱巨的任務(wù)，你就更應(yīng)該主動(dòng)去承擔(dān)。不論事情成敗與否，這種迎難而上的精神也會(huì)讓大家對你產(chǎn)生認(rèn)同。另外，承擔(dān)艱巨的任務(wù)是鍛煉你能力的難得機(jī)會(huì)，長此以往，你的能力和經(jīng)驗(yàn)會(huì)迅速提升。
4.在工作時(shí)間避免閑談
可能你的工作效率很高，也可能你現(xiàn)在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作時(shí)間做與工作無關(guān)的事情。這些事情中最常見的就是閑談。
在公司，并不是每個(gè)人都很清楚你當(dāng)前的工作任務(wù)和工作效率，所以閑談只能讓人感覺你很懶散或很不重視工作。另外，閑談也會(huì)影響他人的工作，引起別人的反感。
你也不要做其他與工作無關(guān)的事情，如聽音樂、看報(bào)紙等等。如果你沒有事做，可以看看本專業(yè)的相關(guān)書籍，查找一下最新專業(yè)資料等等。
總之，你必須讓人感覺你在工作時(shí)間的每一分鐘都是充實(shí)和高效的。
5.向公司領(lǐng)導(dǎo)提出部門或公司管理的建議
作為一名管理者，你必須始終以管理者的眼光觀察部門、公司所發(fā)生的事情，并及時(shí)將發(fā)現(xiàn)的問題歸納總結(jié)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出管理建議。
你的上級(jí)可能不會(huì)安排你做這些事情，但你的管理能力卻是上級(jí)考核你的重要內(nèi)容。你必須讓別人感覺到，你始終關(guān)心著公司的發(fā)展。
除向上級(jí)提出管理建議之外，一些小的管理方法可以直接在部門內(nèi)部實(shí)施。只要這些方法行之有效，提高了部門的工作效率，你的工作就會(huì)被肯定。

八、經(jīng)理人的幾個(gè)職業(yè)準(zhǔn)則

作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項(xiàng)準(zhǔn)則”。
１．代表公司履職盡責(zé)
●代表公司進(jìn)行管理
你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理。你的言行是一種職務(wù)行為，或者說是一種公司行為。
一個(gè)職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)行工作安排，并非依據(jù)他個(gè)人的意志，而是根據(jù)職務(wù)的需要，因而他的一言一行實(shí)際上都是代表了公司，或者說是代表了經(jīng)營者的意志。
●公司承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任
對于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔(dān)責(zé)任。關(guān)于這個(gè)問題存在兩種常見現(xiàn)象：
一種情況是，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理批評一個(gè)下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個(gè)職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么即使這個(gè)經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也要維護(hù)這個(gè)經(jīng)理的權(quán)威，因?yàn)樗谴砉九c下屬進(jìn)行對話的。
另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔(dān)這個(gè)后果。
２．體現(xiàn)經(jīng)營者的意志
職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了委托代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo)。
假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實(shí)等等，可以說，這個(gè)經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識(shí)到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的想法是對是錯(cuò)，首先你要做的是執(zhí)行。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯(cuò)誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。
３．從經(jīng)營者的角度考慮問題
●具有全局觀
從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。因?yàn)槭墙?jīng)營者的替身，你必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其他部門的工作相銜接。如果你只是考慮本部門的工作，當(dāng)你的部門與其他部門發(fā)生沖突時(shí)，你可能就會(huì)維護(hù)本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現(xiàn)象稱為“角色錯(cuò)位”。
從經(jīng)營者的角度考慮問題，主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。
●做正確的事情
傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。
正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事；而做正確的事，則是做有助于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)達(dá)成的事。正確地做事可能會(huì)離成功越來越遠(yuǎn)，因?yàn)楹芸赡茉秸_就錯(cuò)得越厲害；而做正確的事，就會(huì)離成功越來越近。
４．實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值
職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獲取相應(yīng)的利益。

九、如何建立威信

既然一個(gè)好的管家必須具備威信，那什么是威信呢？如何才能擁有威信？
簡單地說，威信就是一種技能，運(yùn)用影響力，讓別人心甘情愿地照著你的決心行事，基本上是與管家的定義差不多，而最重要的是“心甘情愿”，例如“只要他開口, 我就愿意去做”、“因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)交代的, 所以我去做”。
講到威信自然必須談到威權(quán)，威權(quán)與威信是完全不一樣的。威權(quán)是一種權(quán)力，利用你的地位，不管別人愿不愿意，都必須照著你的決心行事。例如這樣熟悉的話：“你要不干, 我就開除你”、“你要不聽話，我就罰你兩天工資”。
威權(quán)與威信不同之處還有，威權(quán)是別人賦予的，施展威權(quán)不需要用到智慧與勇氣，只要有權(quán)勢就可以，像以前的帝王一樣，三歲小孩都能應(yīng)用自如。而兩者間最大的不同是，威權(quán)是可以轉(zhuǎn)移的，能夠得到，也會(huì)失去，當(dāng)你失去你的地位時(shí)就什么都沒有了，而威信可就不同了，不能轉(zhuǎn)移，不會(huì)平白得到，也不會(huì)輕易失去，就算你沒有任何職位，可以一樣具備影響力。
個(gè)人魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)最大的優(yōu)點(diǎn)是它們能提高影響別人的能力。當(dāng)人們認(rèn)為你這個(gè)人很有魅力時(shí)，他們更有可能采取你所建議的行動(dòng)步驟。
一個(gè)簡單而有效的影響別人的方法是以身作則地領(lǐng)導(dǎo)。你通過以身作則來領(lǐng)導(dǎo)或者影響他人。經(jīng)理可以通過以身作則來傳播企業(yè)文化的某些方面。作為領(lǐng)導(dǎo)，你可以通過你自身的行動(dòng)來傳播價(jià)值觀和傳達(dá)各種期望。那些顯示忠誠、作出自我犧牲以及承擔(dān)額外工作的行為特別要以身作則。
假如另一個(gè)人將幫助你完成一項(xiàng)工作，那么主動(dòng)提出需要他的幫助是一種施加影響的策略。通過交換，你與對方達(dá)成協(xié)議。這種交換常常被視為愿意在日后進(jìn)行回報(bào)。假如對方幫助你完成一項(xiàng)任務(wù)，這種交換還可包括答應(yīng)分享利益。
團(tuán)隊(duì)之中關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的形成對把握職業(yè)生涯（包括成為一位具有影響力的人）來說是很重要的策略。建立這種關(guān)系以及在需要時(shí)尋求支持的能力，有助于一位經(jīng)理或?qū)I(yè)人員施加影響。比如，一家銀行的分行經(jīng)理在他需要拓展業(yè)務(wù)空間時(shí)要利用的人員網(wǎng)絡(luò)除了他的頂頭上司外，還有他的主要客戶。因?yàn)榭蛻粲欣脑u價(jià)能使他的上級(jí)更容易接受他的提議。
有時(shí)候通過單獨(dú)行動(dòng)來影響某個(gè)個(gè)人或團(tuán)體是有難度的。所以你就有必要與別人組成聯(lián)盟以產(chǎn)生力量。作為一種施加影響的策略，聯(lián)盟的形成是行之有效的，因?yàn)榫腿缫痪淅显捤f：人多力量大。
如同其他施加影響的策略一樣，一個(gè)主要的因素是個(gè)人魅力。它使得施加影響的策略產(chǎn)生更大的力量。假如你以你個(gè)人魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)影響他人，他們更有可能加入你的聯(lián)盟。
由以上的分析便很清楚地了解威信式的領(lǐng)導(dǎo)與威權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的不同了。當(dāng)然有許多人會(huì)覺得有時(shí)威權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)比較具有效率，行使威權(quán)或可收一時(shí)之效，但長久下去會(huì)使上、下級(jí)之間關(guān)系惡化，領(lǐng)導(dǎo)的影響力也會(huì)隨之蕩然無存。
威信既然是領(lǐng)導(dǎo)必備的條件，那又如何才能擁有威信、建立威信呢？從前的書中告訴我們是犧牲與奉獻(xiàn)，這似乎與我們的觀念相距太遠(yuǎn)了。我們現(xiàn)今的多數(shù)企業(yè)里，犧牲和奉獻(xiàn)一般都是指向員工和雇員，怎么能讓領(lǐng)導(dǎo)犧牲和奉獻(xiàn)呢？然而世上有許多事例可說明怎樣才能獲得威信。例如將終身奉獻(xiàn)給印度的特蕾莎修女，一生默默奉獻(xiàn)，卻擁有無與倫比的崇高影響力。還有一個(gè)更淺顯的例子，就像孩子對母親的孺慕之情，母親對孩子的影響力是來自真心的付出、犧牲與奉獻(xiàn)。
所以由以上我們可以很清楚地看出，威信是建立在犧牲奉獻(xiàn)之上，就像我們熟知的“你栽的是什么，收的就是什么”，你為我奉獻(xiàn)，我也為你奉獻(xiàn)一樣。在一些具備威信、有犧牲奉獻(xiàn)精神的好的領(lǐng)導(dǎo)身上，我們也可以看出通常都有以下的特質(zhì)：誠信、以身作則、體貼、說到做到、善于傾聽、有責(zé)任感、尊重別人、不吝鼓勵(lì)、樂觀、熱忱、感恩。以上的特質(zhì)幾乎沒有一個(gè)是與生俱來的，而都是可以通過學(xué)習(xí)得來。

一、制訂計(jì)劃的SMART原則（1）

1. S（Specific）原則：——明確性
所謂明確就是要具體、清楚地說明想要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)，而不是用抽象有的語言和內(nèi)容。明確的目標(biāo)幾乎是成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就是因?yàn)槟繕?biāo)本身模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員。
比如說，“增強(qiáng)客戶意識(shí)”，這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法：減少客戶投訴、提升服務(wù)速度、使用規(guī)范禮貌的用語、采用規(guī)范的服務(wù)流程等等。有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識(shí)”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。
目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。
如果領(lǐng)導(dǎo)有一天問：“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概還有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們早實(shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個(gè)明確的分析數(shù)據(jù)。
比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。“進(jìn)一步”是一個(gè)很不明確的概念，到底這個(gè)“進(jìn)一步”指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？如果能夠改進(jìn)一下，準(zhǔn)確地概述為：在什么時(shí)間完成對所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，員工的工作效率能夠得到提高，如果沒有提高甚至有所下降就認(rèn)為效果不理想。這樣目標(biāo)就變得可以明確起來。
再比如說，前臺(tái)被要求要保證來電優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。這樣的計(jì)劃才是明確的、具體的，能夠讓員工一目了然地付諸行動(dòng)。
如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就會(huì)吵架了。
2. M（Measurable）原則 ：——衡量性
衡量性就是指應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些事情，需要完成到什么樣的程度。衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制訂人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用概念模糊的描述。
有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。但是有的工作崗位，工作任務(wù)不容易量化，比如研發(fā)部門和行政部門。但是，他們的工作仍然要盡量量化。
行政部門的許多工作都是極瑣碎的，很難量化。比如對前臺(tái)有一條要求是“要接聽好電話”，但怎么具體量化呢？
那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個(gè)電話打進(jìn)來，響到第三聲的時(shí)候，就必須要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。
再如前臺(tái)的一條考核指標(biāo)是“禮貌專業(yè)地接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？

一、制訂計(jì)劃的SMART原則（2）

前臺(tái)工作非常繁忙時(shí)應(yīng)該這么做：工作人員應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后再繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。又比如什么叫禮貌？應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺(tái)用“喂”來接聽，早上要報(bào)：早上好，某某公司；下午要報(bào)：下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。
所以，沒有量化，是很難衡量前臺(tái)服務(wù)工作到底怎樣才算接聽好電話和禮貌接待了來訪。
3. A（Achievable）原則：——可實(shí)現(xiàn)性
目標(biāo)是要被執(zhí)行人能夠承擔(dān)和接受的。如果上司利用行政手段，或權(quán)力性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反應(yīng)是一種心理和行為上的抗拒。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任。
“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己主觀定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、個(gè)人的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地吸納下屬來參與目標(biāo)制訂的過程（即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)）。
目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。就如你讓一個(gè)沒有什么英語程度的初中生，在一年內(nèi)達(dá)到英語四級(jí)水平，這個(gè)就不太現(xiàn)實(shí)了，這樣的目標(biāo)也沒有意義。但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達(dá)成的可能性。他努力地跳起來后能夠摘到果子，才是意義所在。
4. R（Relevant）原則四：——實(shí)際性
目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計(jì)了當(dāng)前形勢，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等，以至于下達(dá)了一個(gè)高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實(shí)際意義。
示例：一位餐廳經(jīng)理訂的目標(biāo)是早餐時(shí)段的銷售額在上月的基礎(chǔ)上提升15％。算一下知道，這可能是一個(gè)幾千塊錢的概念，如果把利潤計(jì)算出來卻是一個(gè)相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個(gè)目標(biāo)的投入要花費(fèi)多少？這個(gè)投入可能比起增長的利潤要更高，因此這個(gè)目標(biāo)不具備操作性。
當(dāng)然有時(shí)實(shí)際性需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)衡量。因?yàn)橛袝r(shí)可能領(lǐng)導(dǎo)考慮投入多一些，目的是打敗競爭對手。這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。
部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制訂中去，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識(shí)一致、目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)任務(wù)，也要有員工自下而上的對工作目標(biāo)的主動(dòng)參與。
由于是工作目標(biāo)的設(shè)訂，因而制訂時(shí)要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一位前臺(tái)工作人員，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時(shí)候用得上，就很好，但如果你讓她去學(xué)習(xí)六西格瑪，就比較跑題了。
5. T（Time-based）原則五：——時(shí)限性
目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在5月31日之前完成某事，5月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。由于上下級(jí)之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬還覺得委屈。出現(xiàn)這種情況會(huì)傷害工作關(guān)系，傷害員工的工作熱情。
實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬訂出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常變化情況及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。
總之，無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制訂的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計(jì)劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。

二、目標(biāo)的分解

制訂工作計(jì)劃其實(shí)就是制訂目標(biāo)，而目標(biāo)有時(shí)太大，不方便實(shí)際操作就要進(jìn)行目標(biāo)分解。目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門甚至具體到個(gè)人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。
1.目標(biāo)分解的原則：
⑴目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的綜合又體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
⑵分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
⑶目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。
⑷各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
⑸各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。
2.目標(biāo)分解的方法
⑴指令式分解。指令式分解是分解前不與下級(jí)商量，由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)。
這種分解方法雖然容易使目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)完整的體系，但由于未與下級(jí)協(xié)商，對下級(jí)承擔(dān)目標(biāo)的困難、意見不了解，容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)下去；更由于下級(jí)感到這項(xiàng)目標(biāo)是上級(jí)制訂的，因而不利于下級(jí)積極性的激勵(lì)和能力的發(fā)揮。
⑵協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級(jí)對總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分地商談或討論，取得一致意見。
這種協(xié)商容易使目標(biāo)落到實(shí)處，也有利于下級(jí)積極性的調(diào)動(dòng)和能力的發(fā)揮。 不論用哪種方法，在具體分解時(shí)都應(yīng)采用系統(tǒng)圖法。
將一級(jí)目標(biāo)（總體目標(biāo)）分解，就是將實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)的手段作為二級(jí)目標(biāo)，以此類推，一級(jí)一級(jí)地分解下去，從而形成一個(gè)“目標(biāo)——手段”鏈。同時(shí)，自上而下又是逐級(jí)保證的過程，不但構(gòu)成了目標(biāo)體系，各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也落實(shí)到實(shí)處。
3.目標(biāo)分解的形式
⑴按時(shí)間順序分解。即訂出目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，以便于實(shí)施中的檢查和控制。這種分解形式構(gòu)成了目標(biāo)的時(shí)間體系。
⑵按時(shí)間關(guān)系分解。其中又包括以下兩種：
一是按管理層次的縱向分解，即將目標(biāo)逐級(jí)分解到每一個(gè)管理層次，有些目標(biāo)還可以一直分解到個(gè)人。
二是按職能部門的橫向分解，即將目標(biāo)項(xiàng)目分解到有關(guān)職能部門，這種分解方式構(gòu)成了目標(biāo)的空間體系。
如某項(xiàng)目標(biāo)管理，公司設(shè)定了六項(xiàng)目標(biāo)、37項(xiàng)目標(biāo)值，分解到各科室、車間后，形成了75項(xiàng)目標(biāo)、101項(xiàng)目標(biāo)值，再分解到班組、個(gè)人，全公司共形成了二千多個(gè)目標(biāo)值。
一個(gè)管理組織的目標(biāo)，如能按時(shí)間關(guān)系和空間關(guān)系同時(shí)展開，形成有機(jī)的、立體的目標(biāo)系統(tǒng)，不僅使各級(jí)管理人員和每個(gè)人對目標(biāo)的整體一目了然，也能明確各部門或個(gè)人的目標(biāo)在目標(biāo)系統(tǒng)中所處的地位，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

三、目標(biāo)設(shè)訂練習(xí)

如果你正在思考規(guī)劃的過程，你現(xiàn)在已經(jīng)“知道自己目前處在哪個(gè)階段”，那么接下來的步驟就是要去決定“自己要到達(dá)哪個(gè)境界”、“自己要達(dá)到哪種訓(xùn)練水準(zhǔn)”。在此要說明的是，這個(gè)步驟必須依據(jù)每個(gè)員工的個(gè)別需求來加以決定。舉個(gè)例子來說，雖然你希望全體的員工都能達(dá)到某個(gè)相同的勝任水準(zhǔn)，但對個(gè)別員工所實(shí)施的訓(xùn)練仍可能會(huì)有所差別。比如有些員工平常接受訓(xùn)練時(shí)進(jìn)步的速度比其他人快，因此，他們只需接受較少的訓(xùn)練就可以達(dá)到你所要求的勝任水準(zhǔn)。
良好的訓(xùn)練目標(biāo)具有以下四個(gè)特征：
1．能夠明確地說明，員工接受訓(xùn)練后能夠做些什么。
2．能夠說明可接受的最低績效水準(zhǔn)。
3．能夠說明目標(biāo)如何以及何時(shí)會(huì)達(dá)成。
4．能夠配合個(gè)人的能力與才干去達(dá)成這些目標(biāo)。
設(shè)定目標(biāo)的工作并不只是寫成書面資料而已。寫得洋洋灑灑的目標(biāo)如果無法達(dá)成，等于沒有為員工提供任何協(xié)助。但切合實(shí)際的目標(biāo)設(shè)訂卻是管理上的一個(gè)主要功能。總結(jié)來說，“訓(xùn)練目標(biāo)”是絕對必要的，而且必須明確化。

四、甘特圖與計(jì)劃

甘特圖又叫橫道圖，它是以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間。它是在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)期發(fā)明的，以亨利·甘特先生的名字命名，他制定了一個(gè)完整的用條形圖表示進(jìn)度的標(biāo)志系統(tǒng)，基本是一條線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示活動(dòng)（項(xiàng)目），線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。它直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對比。由于甘特圖形象簡單，在簡單、短期的項(xiàng)目中，甘特圖都得到了最廣泛的運(yùn)用，管理者由此極為便利地弄清一項(xiàng)任務(wù)（項(xiàng)目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作是提前還是滯后，亦或正常進(jìn)行。它是一種理想的控制工具。
甘特圖包含以下三個(gè)含義：
1．以圖形或表格的形式顯示活動(dòng)。
2．現(xiàn)在是一種通用的顯示進(jìn)度的方法。
3．構(gòu)造時(shí)應(yīng)包括實(shí)際天數(shù)和持續(xù)時(shí)間，并且不要將周末和節(jié)假日算在進(jìn)度之內(nèi)。
在企業(yè)應(yīng)用的甘特圖中，橫軸方向表示時(shí)間，縱軸方向并列機(jī)器設(shè)備名稱、操作人員和編號(hào)等。圖表內(nèi)以線條、數(shù)字、文字代號(hào)等來表示計(jì)劃（實(shí)際）所需時(shí)間、計(jì)劃（實(shí)際）產(chǎn)量、計(jì)劃（實(shí)際）開工或完工時(shí)間等。
甘特圖是一種圖形化概要，通用技術(shù)，易于理解；中小型項(xiàng)目一般不超過30項(xiàng)活動(dòng)；有專業(yè)軟件支持，無需擔(dān)心復(fù)雜計(jì)算和分析。 但也有它的局限性，甘特圖事實(shí)上僅僅部分地反映了項(xiàng)目管理的三重約束（時(shí)間、成本和范圍），因?yàn)樗饕P(guān)注進(jìn)程管理（時(shí)間）。盡管能夠通過項(xiàng)目管理軟件描繪出項(xiàng)目活動(dòng)的內(nèi)在關(guān)系，但是如果關(guān)系過多，紛繁復(fù)雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度。

五、如何制訂具體工作計(jì)劃

作為領(lǐng)導(dǎo)，為自己和員工們制訂計(jì)劃是日常工作中常見的一項(xiàng)工作，好的計(jì)劃一定能大大提高工作效率。下面介紹一些基本、實(shí)用的制訂計(jì)劃的方式。
(1)作好預(yù)測。這需要一個(gè)周全的思路，把工作中各種可能發(fā)生的情況盡量考慮到，這個(gè)工作周期不妨長一些，如果在日常的工作、生活中偶有靈感，也要盡快記錄下來以備采用。預(yù)測還要考慮經(jīng)濟(jì)形勢的變遷，并以可能遭遇到的困難為著眼點(diǎn)，適用事態(tài)本身的因果關(guān)系進(jìn)行整理綜合。
(2)設(shè)訂目標(biāo)。目標(biāo)是動(dòng)力也是出發(fā)點(diǎn)，所以制定計(jì)劃前先確定一個(gè)長遠(yuǎn)目標(biāo)是必要的。
目標(biāo)即將來業(yè)務(wù)發(fā)展的指標(biāo)。設(shè)立目標(biāo)應(yīng)根據(jù)實(shí)際預(yù)測，而不是憑空捏造。若讓本部門的員工參與設(shè)訂，會(huì)使目標(biāo)制定得更完善，同時(shí)也是對員工們的一種激勵(lì)。
(3)制訂政策。政策是工作的指導(dǎo)準(zhǔn)則，要有貫徹性、調(diào)和性，必須關(guān)系到部門。政策要使大家了解，它是計(jì)劃的基本依據(jù)。
(4)規(guī)劃進(jìn)程。這部分是將要公示在辦公室墻上的核心內(nèi)容。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，編制出適當(dāng)?shù)拇胧┖瓦\(yùn)用人力、財(cái)力、物力的步驟，使其具有執(zhí)行性。所規(guī)劃的進(jìn)程需要根據(jù)政策不斷修正，并予以標(biāo)準(zhǔn)化。
(5)編制預(yù)算。預(yù)算必須有效運(yùn)用可用資源，要以設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)和衡量尺度為依據(jù)。

一、幾種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（1）

1.專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
其行為特點(diǎn)是不斷下命令，告訴下屬該做什么不該做什么，而不聽取或允許下屬發(fā)表意見，一旦下了命令，希望下屬立即服從，并嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，會(huì)嚴(yán)厲指責(zé)下屬，有時(shí)甚至采取使人難堪的方法迫使下屬服從。案例：某公司正處于危機(jī)之中，其銷售額與利潤在不斷下滑，為此董事會(huì)聘請了一位新的CEO。該CEO上任之后就開始大力裁員，出售分部，最后公司得救，渡過了危機(jī)。但是好景不長，由于他實(shí)行的是“專制統(tǒng)治”，導(dǎo)致了眾叛親離，公司的高管層幾乎瓦解。他的直接下屬也因?yàn)楹ε聦南⒏嬖V他而受責(zé)罵，不再向他提供任何壞信息。員工的士氣越來越低落，結(jié)果公司在短暫的復(fù)蘇后又再次陷入困境。最終，公司董事會(huì)不得不將他罷免。
專制型領(lǐng)導(dǎo)工作決策時(shí)應(yīng)該三思而后行。一般來說，專制型領(lǐng)導(dǎo)行為適用于危機(jī)情況下（比如公司正處于扭虧為盈的當(dāng)口，或者面臨惡意收購等情況時(shí)），當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)必須快刀斬亂麻（上級(jí)知道的一定要比下級(jí)清晰而全面），下屬此時(shí)也需要清晰指令。
2.權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
這種領(lǐng)導(dǎo)能為員工提供長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景，號(hào)召員工為之奮斗。他們勾畫了發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景，采用引導(dǎo)的方式而不是強(qiáng)迫的方式去讓員工了解愿景及達(dá)到愿景的最佳途徑，將長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景的灌輸視為領(lǐng)導(dǎo)者工作的重要部分；基于組織和員工的個(gè)人的長期利益，建立起與愿景相關(guān)的績效管理體系，并合理利用積極和消極的反饋來強(qiáng)化激勵(lì)手段。
研究表明：在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有成效，對工作氛圍的每一方面都能起到積極作用。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因其積極作用，幾乎適用于任何商業(yè)環(huán)境，尤其適用于目標(biāo)原不明確的企業(yè)。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)可以描繪新的航向，給員工帶來新的愿景。不過，這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖說威力無窮，也不是在任何情況下都適用的。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對的是一群比自己更有經(jīng)驗(yàn)的專家或者同事時(shí)，往往會(huì)讓人覺得他自高自大或裝腔作勢；當(dāng)下屬已不信任領(lǐng)導(dǎo)，采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式也很難取得好的效果。
3.親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
這種領(lǐng)導(dǎo)方式是在員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立情感紐帶，創(chuàng)造一種和諧的氣氛。如果說專制型領(lǐng)導(dǎo)要求“照我說的做”，而權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)大家說“跟我來”，那么親和型領(lǐng)導(dǎo)則會(huì)說“員工優(yōu)先”。這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以員工為中心，其倡導(dǎo)者們認(rèn)為個(gè)人和情感比任務(wù)和目標(biāo)更重要，領(lǐng)導(dǎo)想方設(shè)法讓員工感到開心，并在他們之間創(chuàng)造一種和諧的關(guān)系。他通過建立牢固的情感紐帶而進(jìn)行管理，得到的是員工的忠心耿耿。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)也長于培養(yǎng)員工的歸屬感。例如，他們可能會(huì)邀請自己的直接下屬出去吃飯，或者喝上一杯進(jìn)行一對一的交流，從而了解員工最近的工作情況等。
親和型領(lǐng)導(dǎo)方式的總體影響是積極的，因而在各種環(huán)境中均適合。在創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)和諧氣氛、提高員工士氣、加強(qiáng)交流與溝通，或者修復(fù)信任等情形中，這種類型尤其能發(fā)揮作用。盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有諸多好處，但是不宜單獨(dú)使用，否則，可能使員工誤認(rèn)為平庸是可以接受的。當(dāng)處于危機(jī)或復(fù)雜情況需要清晰的方向和控制時(shí)，當(dāng)員工是任務(wù)導(dǎo)向且對主管建立友誼不感興趣時(shí)，也不宜采用這種風(fēng)格。另外，由于親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬如何改進(jìn)，總是讓他們自己去琢磨，所以當(dāng)員工遇到復(fù)雜的問題而沒有明確的指導(dǎo)時(shí)就會(huì)失去方向。

一、幾種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（2）

4.民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
民主型領(lǐng)導(dǎo)通過參與來達(dá)成共識(shí)，具有這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發(fā)展方向，能讓員工參與其對工作有影響的決定，經(jīng)常召集會(huì)議聽取員工意見，對積極的績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，較少給予消極反饋或懲罰。采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者贏得他人的信任、尊重和支持，還能提高員工對工作目標(biāo)的認(rèn)可程度。
然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其不足之處，常出現(xiàn)一遍又一遍地交換看法，但是達(dá)成共識(shí)卻遙遙無期的情形。組織決策久拖不決，會(huì)讓員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向哪里。極端情況甚至?xí)觿∶芘c沖突。
5.領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征是追求卓越，設(shè)定比較高的績效標(biāo)準(zhǔn)。這一類型領(lǐng)導(dǎo)者一般都會(huì)制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是身先士卒。他沉迷于精益求精，快馬加鞭，同時(shí)也要求下屬員工都有同樣優(yōu)秀的表現(xiàn)。對于那些表現(xiàn)差的員工，他會(huì)立即指出，并要求他們改進(jìn)。如果仍然不合要求，他就讓能力較強(qiáng)的人取而代之，或者親自出馬。
常有員工對領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)提出的過高要求感到望而生畏，士氣隨之低落下去。同時(shí)，員工會(huì)感覺到領(lǐng)導(dǎo)對他們的不信任，而不能放手按照自己的方式工作，發(fā)展下去，員工的奉獻(xiàn)精神和責(zé)任感會(huì)逐漸淡化，但是如果組織中的所有員工都充滿工作激情，并且能力很強(qiáng)，幾乎不需要任何指導(dǎo)或協(xié)調(diào)，那么這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式就大有用武之地。
6.教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的顯著特點(diǎn)是為未來培養(yǎng)員工。教練型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工認(rèn)識(shí)自己獨(dú)特的長處與短處，并將其與個(gè)人的抱負(fù)與職業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。他們鼓勵(lì)員工樹立長期的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，幫助員工制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃，并就員工在實(shí)施計(jì)劃時(shí)扮演的職責(zé)角色給予充分的指導(dǎo)。教練型領(lǐng)導(dǎo)十分擅長授權(quán)，他們將挑戰(zhàn)型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快完成。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)可以容忍下屬的失敗，只要這個(gè)失敗對今后有警示作用和借鑒意義。
教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖然適用于大部分的環(huán)境，但是只有在員工“心甘情愿”時(shí)才最有效。與此相反，當(dāng)員工處于種種原因拒絕學(xué)習(xí)或者拒絕改變自己時(shí)，采用教練型領(lǐng)導(dǎo)方式就好比是對牛彈琴了。并且，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能循循善誘，那么這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同樣也發(fā)揮不了太大作用。
值得一提的是，在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是使用最少的一種方式。許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢的重壓下，他們根本沒有時(shí)間去教導(dǎo)培養(yǎng)員工，這樣的工作做起來見效慢，而且枯燥乏味。其實(shí)，第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)幾乎不需要花太多額外時(shí)間。忽略這一方式的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上是放棄了一個(gè)強(qiáng)有力的工具，要知道教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對工作氛圍和工作績效將產(chǎn)生顯著的推動(dòng)作用。
領(lǐng)導(dǎo)者展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越豐富多彩，越能見成效。掌握多種領(lǐng)導(dǎo)方式，尤其是掌握權(quán)威型、民主型、親和型和教練型四種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者，能創(chuàng)造出最好的工作氛圍與經(jīng)營業(yè)績。領(lǐng)導(dǎo)者如果發(fā)現(xiàn)自己缺乏了某一種或者某幾種風(fēng)格，可以有意識(shí)、有針對性地學(xué)習(xí)提高自己在這些方面的能力。要成為一名卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須根據(jù)情況的不同，采用最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者也可以對照每一種風(fēng)格的說明，回顧一下自己在過去的工作中經(jīng)常表現(xiàn)出哪些管理風(fēng)格，在哪些情況下的管理風(fēng)格是合適的，哪些管理風(fēng)格是不合適的。從而提高自己在今后各種復(fù)雜情況下的管理應(yīng)對能力。

二、不同領(lǐng)導(dǎo)方式的應(yīng)用環(huán)境

領(lǐng)導(dǎo)方式并不是一成不變的，不同情境下，對領(lǐng)導(dǎo)方式有不同要求。常規(guī)發(fā)展是一種情境，要求協(xié)調(diào)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，非常時(shí)期，出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，則要求決斷型的領(lǐng)導(dǎo)方式。
兩者的差異有如船長和大副的角色轉(zhuǎn)換。船在正常航行時(shí)，一切有程序，大副足以應(yīng)付，此時(shí)船長可以放權(quán)、授權(quán)。但非常時(shí)期，大副難以勝任，船長就不一樣了，他不會(huì)按程序辦事，而是當(dāng)機(jī)立斷、力挽狂瀾。非常時(shí)期來不得那么多的程序，救急如救火，所以船長就會(huì)提出不同的方案，甚至棄貨。
常規(guī)時(shí)期更多的叫做管理，非常時(shí)期更多的叫做領(lǐng)導(dǎo)能力。這兩個(gè)時(shí)期都有管理和領(lǐng)導(dǎo)，但是非常時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)的特征更突出。什么叫領(lǐng)導(dǎo)和管理？皇帝和丞相的關(guān)系就是領(lǐng)導(dǎo)和管理，丞相更多的是管理，皇帝更多的是領(lǐng)導(dǎo)。管理是常態(tài)的，領(lǐng)導(dǎo)是非常態(tài)的，所以只有領(lǐng)導(dǎo)才知道非常時(shí)期怎么切換，如果不懂得切換，往往就會(huì)犯錯(cuò)誤。
如果一個(gè)經(jīng)理人企圖解決非常規(guī)的問題，必須取得老板的認(rèn)可。經(jīng)理人素質(zhì)最適合常態(tài)管理，企業(yè)家精神適合非常態(tài)管理。危機(jī)下，我們應(yīng)從常態(tài)管理切換到非常態(tài)管理。怎么切換？可以從多個(gè)維度去理解：
從戰(zhàn)略方向上講，打破均衡。常態(tài)管理下，經(jīng)理人要維持均衡、保持和諧，但是在危機(jī)期，發(fā)展才是硬道理，強(qiáng)調(diào)不均衡發(fā)展，把持續(xù)的利潤變?yōu)殚_辟新的利潤源，打破均衡。從管理手段上看，挑戰(zhàn)制度。常態(tài)環(huán)境下，維護(hù)制度，人在制度之下，從人治到法治，經(jīng)理人必須做到這一點(diǎn)，哪怕董事長犯了錯(cuò)誤也照樣接受處罰。但非常情況下，要挑戰(zhàn)制度，不僅要不拘成法，更要打破成法。不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓，這就是領(lǐng)導(dǎo)的理論。經(jīng)理人卻不能這樣做，經(jīng)理人說，你要抓住耗子，但是不能打爛瓷器，所以經(jīng)理人遵循成法。
當(dāng)企業(yè)家打破了成法，建立一套制度的時(shí)候，需要經(jīng)理人來管理。如果企業(yè)家自己兼任經(jīng)理人的時(shí)候，那你的管理方式就要發(fā)生變革了。其實(shí)每個(gè)人都有自己的特征，有的人適合常態(tài)管理，有的人適合非常管理，這就是自身定位的不同，敢于挑戰(zhàn)制度，也要敢于挑戰(zhàn)自己。
從素能特征上講，經(jīng)理人解決常規(guī)性問題，叫做經(jīng)理人素質(zhì)；而非常規(guī)管理，解決非常規(guī)問題，叫做企業(yè)家精神。經(jīng)理人更多的是忍辱負(fù)重，平衡協(xié)調(diào)各個(gè)方面的關(guān)系，而企業(yè)家的作用則是解決問題，但不會(huì)遵循成法，能夠靈活轉(zhuǎn)變角色和方式。

三、提高領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量水準(zhǔn)

領(lǐng)導(dǎo)的目的是協(xié)助他人達(dá)到本身最佳成績。這包括為自己及下屬制訂高標(biāo)準(zhǔn)又切合實(shí)際的工作目標(biāo)，找出改善措施，并在各方面均求優(yōu)質(zhì)。
在你或你的員工能夠達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)前，你自己應(yīng)十分清楚期望中的工作應(yīng)如何完成及達(dá)到什么水準(zhǔn)。一旦你界定了這些預(yù)期效果，應(yīng)清楚地告知員工，強(qiáng)調(diào)自己所承擔(dān)的責(zé)任，并說明要達(dá)到優(yōu)越的表現(xiàn)是每一個(gè)人的職責(zé)。與下屬緊密合作訂立可量度的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，他們應(yīng)該能夠達(dá)到并超越這些項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)。
而保持及超越質(zhì)量水準(zhǔn)是持續(xù)不斷進(jìn)行的過程，其間每一位員工都應(yīng)被包括在內(nèi)。鼓勵(lì)員工分析有問題之處，并與他們一起尋找解決辦法。和員工共同探討改善產(chǎn)品、程序及工作績效的方式，如果需要額外的技術(shù)，即安排所需培訓(xùn)。這種做法不僅可引進(jìn)許多創(chuàng)新理念，更可形成一種參與風(fēng)氣，增加動(dòng)力，繼而提高質(zhì)量水準(zhǔn)。
提高質(zhì)量水準(zhǔn)
目標(biāo)水準(zhǔn) 如何達(dá)致優(yōu)質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo) 帶領(lǐng)你的工作小組經(jīng)常改善每一個(gè)程序及每一種產(chǎn)品，以領(lǐng)導(dǎo)他們邁向絕對優(yōu)質(zhì)。 確保全部員工在工作績效上朝著持續(xù)改善的方向走。確認(rèn)及贊賞個(gè)人及小組的成就和努力。
策略 盡量維持及發(fā)展機(jī)構(gòu)的理想、目標(biāo)、價(jià)值觀及方向。 當(dāng)訂立各項(xiàng)目標(biāo)時(shí)，均以達(dá)到最高質(zhì)量水準(zhǔn)為依托。把策略目標(biāo)向每一個(gè)人交待清楚，并經(jīng)常檢討及修訂。
人力 激勵(lì)、強(qiáng)化并管理好各員工，使他們有能力經(jīng)常自我提高。 培訓(xùn)員工，使他們具有達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的技術(shù)與能力。實(shí)行雙向溝通，通過各種可用的媒介，進(jìn)行由上而下或由下而上的傳遞。
資源 針對有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)及其他資源，以達(dá)到機(jī)構(gòu)的目標(biāo)。 確保有效管理金錢，而每一個(gè)人均明白當(dāng)時(shí)的財(cái)政情況及原因。使用可行的最佳技術(shù)，及經(jīng)常提高技術(shù)水平。
程序 確保所有重要程序，包括管理工作，均保持最高效率。 制訂衡量工作表現(xiàn)的方法及員工回應(yīng)的渠道，以保持改善的動(dòng)力。激勵(lì)各人提出革新及具創(chuàng)見的意見來改善工作程序。

四、領(lǐng)導(dǎo)也要向他人學(xué)習(xí)

領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)常衡量自身的表現(xiàn)，并尋求改善及增加技能的方法。一個(gè)能獲益良多卻又簡單的方法，就是觀察其他人，學(xué)習(xí)他們奏效的做法。一位良師益友在有需要時(shí)提供非正式的指導(dǎo)也彌足珍貴?；蛘吣憧蛇x擇一些較正式的學(xué)習(xí)途徑，例如修讀培訓(xùn)課程。
即使具有多年工作經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，不時(shí)參加正規(guī)培訓(xùn)，亦可從中獲益。參加培訓(xùn)可讓你有機(jī)會(huì)撇下日常的事務(wù)，重新對事物產(chǎn)生新的觀點(diǎn)和看法。在培訓(xùn)當(dāng)中可以獲知市場新趨勢，改善技能和學(xué)習(xí)特定的技術(shù)，了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并有機(jī)會(huì)向那些具備一定專長的人士學(xué)習(xí)，總之會(huì)受益匪淺。
領(lǐng)導(dǎo)在教導(dǎo)別人時(shí)，自己也可以學(xué)會(huì)杰出領(lǐng)導(dǎo)人所需的技能，諸如明確交待、給予指引、獲取回應(yīng)、委任他人、推動(dòng)及發(fā)展人力資源等。
經(jīng)常詢問他人的意見，他們的回應(yīng)可對你的表現(xiàn)提供新的觀點(diǎn)和看法。與其他人分享你的經(jīng)驗(yàn)及專長，有助了解自己的取向、信念及重點(diǎn)，并可分析你個(gè)人的表現(xiàn)。借著教導(dǎo)員工的機(jī)會(huì)，獲知他們的需要、推動(dòng)他們的方法，和他們對你的領(lǐng)導(dǎo)方式的回應(yīng)。培訓(xùn)其他人相關(guān)的技能，你的部分工作可委派予他人處理，進(jìn)而有較多時(shí)間提高個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)技能。
學(xué)習(xí)新技能，提高現(xiàn)有的技能，并利用本身的知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)惠及團(tuán)隊(duì)伙伴，這樣便可更全面地改善表現(xiàn)。
舉例，王董事委派較他職位低一級(jí)的劉經(jīng)理寫一份報(bào)告，當(dāng)中涉及一些財(cái)務(wù)知識(shí)。他以為劉經(jīng)理會(huì)懂得一些基本的管理會(huì)計(jì)知識(shí)，但后來才驚訝地發(fā)現(xiàn)她對此一竅不通，因?yàn)樗龅膱?bào)告出現(xiàn)許多錯(cuò)誤。王董事對此甚為不悅，但由于時(shí)間緊迫，而對他來說，這工作較輕而易舉，于是他自己重寫報(bào)告呈交。事后，劉經(jīng)理要求與他面談，并表現(xiàn)得不高興。王董事以為這是由于自己代為寫報(bào)告的原因，實(shí)際劉經(jīng)理不高興是另有其因。她說：“你不告訴我錯(cuò)處何在，你怎么可以期望我改善呢？”這樣，王董事才發(fā)現(xiàn)問題所在——是他使劉經(jīng)理感到氣餒。于是他撥出時(shí)間教導(dǎo)劉經(jīng)理管理會(huì)計(jì)的知識(shí)，同時(shí)也送她修讀財(cái)務(wù)課程。
王董事把委派給劉經(jīng)理的工作，拿來自己做，只是暫時(shí)解決了問題，后來，他從這件事當(dāng)中吸取了教訓(xùn)，進(jìn)而協(xié)助劉經(jīng)理改善技能，促使她今后有更好的工作表現(xiàn)。王董事由此而知，眾人合作帶來的生產(chǎn)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己處理所有工作。

晉升至管理階層職位一向是依靠公司內(nèi)等級(jí)制度的提升?，F(xiàn)在，越來越多重要的工作由處理特定項(xiàng)目的臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。這也提供了學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)技巧的良機(jī)。
加入項(xiàng)目工作小組，增加你的知識(shí)及學(xué)習(xí)新的技能。項(xiàng)目工作小組一般是在機(jī)構(gòu)內(nèi)組成，負(fù)責(zé)新的項(xiàng)目。這類小組在完成某項(xiàng)工作后仍會(huì)存在，并且獨(dú)立于機(jī)構(gòu)內(nèi)的直線等級(jí)制度。如果項(xiàng)目工作所需的時(shí)間越長，其間工作小組內(nèi)的成員及角色出現(xiàn)變化的機(jī)會(huì)也越大。這意味著即使你加入工作小組時(shí)是從屬職位，但日后也有希望擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。工作小組人數(shù)較多時(shí)，需移交的事項(xiàng)也較多，組內(nèi)角色變動(dòng)及調(diào)升的機(jī)會(huì)也隨之增加。加入由他人領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目工作小組也是一次珍貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，可以獲取經(jīng)驗(yàn)，知道如何領(lǐng)導(dǎo)你的項(xiàng)目工作小組。加入項(xiàng)目工作小組，可獲得領(lǐng)導(dǎo)、主持小組工作所需知識(shí)。主動(dòng)表現(xiàn)自己，一旦有機(jī)會(huì)便要盡量把握。
一件項(xiàng)目工作在不同時(shí)期會(huì)由不同的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，例如會(huì)由設(shè)計(jì)部轉(zhuǎn)至制作部再由市場推廣部負(fù)責(zé)，工作就這樣傳下去，使你有機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)如何組織及協(xié)調(diào)不同職務(wù)與部門，從財(cái)政到營業(yè)，從工程到采購，這是重要的一課。雖然工作由不同員工先后負(fù)責(zé)，但每一個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)的一分子。能夠靈活調(diào)整自身角色及明白其他部門如何動(dòng)作，是領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的常識(shí)。
運(yùn)用參加多種不同性質(zhì)的項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)，拓寬你在商務(wù)知識(shí)的范圍。要成為及保持專家狀態(tài)相當(dāng)容易。以日本人為例，他們相信每一位經(jīng)理應(yīng)是合格的商務(wù)人才，可成功地領(lǐng)導(dǎo)公司的事情，所以人事部主管可調(diào)到營業(yè)部，或是有財(cái)務(wù)專長的可調(diào)到推廣部。擴(kuò)寬個(gè)人知識(shí)范圍，多閱讀，與不同部門建立及保持聯(lián)系都可達(dá)到此目的，而且將來會(huì)有很大的收益。

六、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論

“權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。
1962年心理學(xué)家費(fèi)德勒提出了一個(gè)“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”，即費(fèi)德勒模式。費(fèi)德勒認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，無論他采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式，其最終目的都是為了獲取最大的領(lǐng)導(dǎo)效能，要想取得理想的領(lǐng)導(dǎo)效能，必須使一定的領(lǐng)導(dǎo)方式和與之相適應(yīng)的人際環(huán)境相配合。它包括領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間的相互關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力三個(gè)要素。費(fèi)德勒模式的最大優(yōu)點(diǎn)在于它吸收了過去有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究成果，分清了不同的領(lǐng)導(dǎo)方式能夠發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能的情境。
上世紀(jì)70年代初，加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯提出通路目標(biāo)理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一種激勵(lì)部下的過程，領(lǐng)導(dǎo)方式只有適用于不同的部下和環(huán)境時(shí)，才是有效的。該理論的核心是要求領(lǐng)導(dǎo)者用抓組織、關(guān)心生產(chǎn)的辦法幫助職工掃清達(dá)到目標(biāo)的通路，用體貼精神關(guān)心人，滿足人的需要，幫助職工通向自己預(yù)定的目標(biāo)。
1973年，佛魯姆和耶頓又提出了“領(lǐng)導(dǎo)—參與”模式。這種模式指出，領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行決策時(shí)，會(huì)有各種選擇的可能性，有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)不同的情境讓成員不同程度地參與決策。
20世紀(jì)80年代，一種名叫“Heller-Wilpert”的新的權(quán)變模型的提出，在理論上探討了決策行為、資源利用、工作滿意和管理功效之間的相互作用關(guān)系。同時(shí)分析了各種權(quán)變量對決策行為及其結(jié)果的影響，在他人研究的基礎(chǔ)上提出了“影響權(quán)力連續(xù)體”的概念。這種權(quán)變模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)決策過程中參與的程度事實(shí)上反映了下級(jí)在決策過程中能夠施加的影響及權(quán)力的大小。
越來越多的管理學(xué)者和心理學(xué)家認(rèn)為，管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為不僅取決于個(gè)人的品質(zhì)、才能，還取決于他所處的環(huán)境。

七、案例分析：從許三多與成才看勝任力結(jié)構(gòu)

看過《士兵突擊》的人都知道，許三多和成才是兩個(gè)多么不同的人，但是他們又有著緊密的聯(lián)系，因?yàn)樗麄儊碜酝粋€(gè)地方，他們是親密的朋友，他們同時(shí)穿上軍裝，他們有相似的成長經(jīng)歷等等。用管理學(xué)的話說，這兩個(gè)人的勝任力結(jié)構(gòu)分別是怎么樣的？
勝任力包括六個(gè)方面：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)，其中知識(shí)、技能是顯性的小部分，而其他更大的部分是隱性的，也是對勝任力更加起決定意義的部分。我們把模型簡化一下，將勝任力主要分為三類：
⑴知識(shí)。員工通過學(xué)習(xí)和以往的經(jīng)驗(yàn)所掌握的事實(shí)、信息、規(guī)則和對事物的看法等，如專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)或商業(yè)知識(shí)等。
⑵能力。指員工為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)而需要掌握的各種能力，如專業(yè)能力、組織協(xié)調(diào)能力、人際關(guān)系能力或應(yīng)變能力等。
⑶素質(zhì)。指更加源于人內(nèi)在特質(zhì)的東西，包括人的動(dòng)機(jī)、品質(zhì)、態(tài)度、價(jià)值觀、自我認(rèn)知與社會(huì)角色等，例如敬業(yè)、誠信、意志力、嚴(yán)謹(jǐn)或主動(dòng)性等。
我們可以把軍隊(duì)看成一個(gè)組織，那么許三多和成才誰是這個(gè)組織里的好“員工”呢？
⑴在“知識(shí)”層面，兩人差異不大，只有文化水平有一定差異。
⑵在“能力”層面，兩人有一定的差異，主要集中在“分析判斷能力”、“團(tuán)隊(duì)合作能力”和“人際關(guān)系能力”，而在“軍事專業(yè)能力”、“學(xué)習(xí)能力”和“執(zhí)行力”方面基本沒有太大差異?？傮w上，兩人的能力結(jié)構(gòu)比較接近。
⑶在“素質(zhì)”層面，兩人的差異是很大的，尤其體現(xiàn)在“意志力”、“忠誠”、“責(zé)任心”、“誠實(shí)善良”、“原則性”等方面。許三多之所以能取得各項(xiàng)成就和獲得大家的普遍認(rèn)可，印證了隱性能力是真正決定一個(gè)人是否能勝任的關(guān)鍵。
許三多是一名好“員工”，每一個(gè)企業(yè)都期望能擁有好員工，但好員工并非天生，需要一個(gè)科學(xué)合理的人力資源管理環(huán)境來孕育，那就是科學(xué)的“選人、用人、育人、留人”體系?；趰徫粍偃瘟δＰ偷娜肆Y源管理體系，必將成為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)一步提升核心競爭力的法寶之一。

一、選什么樣的人合適

也許面試是你評價(jià)應(yīng)征者的機(jī)會(huì)。為了在眾多的應(yīng)征者中找到最合適的人選，你可以對他們進(jìn)行橫向比較，安排一些實(shí)際工作的測試來考查應(yīng)征者的技能。
記?。耗阈枰氖且粋€(gè)能把某個(gè)特定職位干好的人，最重要的是應(yīng)征者的能力是能夠切合有關(guān)工作的需要。如果你決定對應(yīng)征者進(jìn)行測試，請從有關(guān)工作的各個(gè)方面小心考慮，使測試的內(nèi)容與實(shí)際工作內(nèi)容盡量相近。
如果你有意與咨詢?nèi)寺?lián)系，最好事先準(zhǔn)備一張清單，列出所有要問的問題，例如應(yīng)征者是否守時(shí)或者他是否能準(zhǔn)時(shí)完成工作等等。一般來說，首先問一些工作有關(guān)的問題，如他和應(yīng)征者認(rèn)識(shí)了多長時(shí)間以及彼此熟悉的程度等等，然后就一些書面資料針對應(yīng)征者的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)作進(jìn)一步的了解。接下來的話題可以接觸到對方的一些興趣愛好，譬如他提及的“慈善活動(dòng)”具體指什么，他是否真的投身其中，以及從事的時(shí)間長短等等。
你不妨找出兩名最佳人選（其中一位是備選人），然后將他們的總分和你對他們的印象作比較，不過這在很大程度取決于你對他們的滿意程度。如果有其他的同事一起參加面試的話，不妨聽聽他們的意見。最后你應(yīng)在綜合考慮應(yīng)征者的能力和性格之后才做出決定。另外，如果你沒有最終發(fā)言權(quán)，則應(yīng)將資料一并交給上司，并等候他的意見。

二、招聘員工的七個(gè)原則

1．雙向選擇原則
用人單位根據(jù)自身發(fā)展和崗位的要求自主地挑選員工，勞動(dòng)者根據(jù)自身能力和意愿，結(jié)合勞動(dòng)力市場供求狀況自主選擇職業(yè)，即企業(yè)自主選人，勞動(dòng)者自主擇業(yè)。雙向選擇原則一方面能使企業(yè)不斷提高效益，改善自身形象，增強(qiáng)自身吸引力；另一方面，還能使勞動(dòng)者為了獲得理想的職業(yè)，努力提高自身的知識(shí)水平和專業(yè)素質(zhì)，在招聘競爭中取勝。
2．效率優(yōu)先原則
效率高的一方能在激烈的市場競爭中贏得主動(dòng)權(quán)，人員招聘工作也不例外。效率優(yōu)先在招聘中的體現(xiàn)就是根據(jù)不同的招聘要求，靈活選用適當(dāng)?shù)恼衅感问胶头椒?，在保證招聘質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡可能降低招聘成本。一個(gè)好的招聘系統(tǒng)，能夠保證企業(yè)用最少的雇傭成本獲得適合職位要求的最佳人選；或者說，以盡可能低的招聘成本錄用到同樣素質(zhì)的人員，即體現(xiàn)效率優(yōu)先原則。
3．發(fā)展?jié)摿υ瓌t
發(fā)展?jié)摿υ瓌t即組織所招聘的員工，不僅要看其綜合素質(zhì)與現(xiàn)時(shí)職位的符合程度，更重要的是要重視其具備的可持續(xù)發(fā)展、可開發(fā)的潛力。
4．確保質(zhì)量原則
一般來說，選聘人員時(shí)應(yīng)盡量選擇素質(zhì)高、質(zhì)量好的人才，但也不能一味強(qiáng)調(diào)高水平，而應(yīng)當(dāng)是人盡其才、用其所長，并保證整個(gè)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的合理化。而且要求員工隊(duì)伍內(nèi)部保持最高的相容度，使群體成員之間心理素質(zhì)差異得以互補(bǔ)，形成群體優(yōu)勢。
5．按需招聘的原則
按需招聘的原則是指招聘一定要根據(jù)組織工作的實(shí)際需要和未來的實(shí)際需要制定招聘政策。
6．重點(diǎn)招聘原則
在組織人員的招聘過程中，要堅(jiān)決貫徹“二·八定律”，要盡量招聘屬于20％的重點(diǎn)人才。
7．公平公正原則
對應(yīng)聘者一視同仁，人員招聘應(yīng)該根據(jù)考核結(jié)果擇優(yōu)錄用。

三、面試技巧

雖然我們相信大多數(shù)人在履歷中做到實(shí)事求是，但也不排除個(gè)別人報(bào)喜不報(bào)憂的可能，因此這一點(diǎn)對管理人員來說不容忽視。
1．評估履歷
一份好的履歷力求簡潔，一般不超過兩頁。應(yīng)征者的受教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)一般是按照倒計(jì)時(shí)的方式（從最近的到最初的）羅列出來的，以強(qiáng)調(diào)其近況，并且突出點(diǎn)明有關(guān)特長。陳述履歷的方法很多，但最關(guān)鍵的一點(diǎn)是組織是否合理，是否易于理解。
2．評價(jià)應(yīng)征者
評估應(yīng)征者時(shí)，你不妨將應(yīng)征者的標(biāo)準(zhǔn)分為兩類，即基本要求和優(yōu)先條件。其次再看看對方有沒有什么性格與技能上你所欣賞的優(yōu)點(diǎn)。正式確定面試者名單之前，仔細(xì)地考慮好標(biāo)準(zhǔn)的劃分，確定什么是必需的，什么則是優(yōu)先考慮的。
3．控制面試的局面
仔細(xì)地安排好面試的各個(gè)步驟，以便在特定的時(shí)間內(nèi)能面面俱到。同時(shí)你應(yīng)具備轉(zhuǎn)換話題并及時(shí)控制時(shí)間的能力，尤其是在遇到那些在自己感興趣的話題上滔滔不絕的人的時(shí)候。
4．閱讀身體語言
對于主試者來說，學(xué)會(huì)閱讀身體語言尤為重要。注意觀察應(yīng)征者的身體姿勢、雙手和雙腿的動(dòng)作以及他們的眼睛，你一定能從中獲取很多微妙的信息。從某種程度上來說，身體語言所傳達(dá)的信息更來得真實(shí)可信，因?yàn)樗且环N本能，應(yīng)征者難以掩飾或偽裝，你可以知道他們是否“言行一致”。

四、好的員工是公司的財(cái)富

安德魯·卡內(nèi)基說：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們就會(huì)有一個(gè)更好的局面?！?BR>管理者首先應(yīng)該讓自己的員工產(chǎn)生夢想，然后讓他們重視自己的生存價(jià)值，最后確定他們的夢想，并為夢想而奮斗，從而也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。
管理者還必須尊重員工的人性，員工內(nèi)心感到快樂幸福，才會(huì)對自己的工作崗位有信心，做好自己的崗位工作。
管理者必須加強(qiáng)培養(yǎng)員工的歸屬感。員工的歸屬感首先來自待遇，具體體現(xiàn)在員工的工資和福利。然后是個(gè)人的期望，這是賦予員工歸屬感的重要內(nèi)容。管理者提供機(jī)會(huì)帶動(dòng)員工增強(qiáng)能力，企業(yè)增強(qiáng)魅力，是吸引人才的重要手段。
管理者還需要特別注重每個(gè)員工的興趣，興趣是最好的老師，分工與興趣特長吻合，這樣更能盡職做好自己想做的事情。擅長搞管理的盡可能去挖掘、培養(yǎng)他的管理能力，并適當(dāng)提供管理機(jī)會(huì)；喜歡鉆研技術(shù)不要安排做管理工作……讓員工做自己喜歡的工作，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)，給自己和企業(yè)共同帶來財(cái)富。

五、不合格員工的昂貴代價(jià)

企業(yè)中，員工的貢獻(xiàn)率是有很大差異的。一般可以劃分為五種。
第一種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中40％的效益，這些人的文化素質(zhì)高，對企業(yè)忠心耿耿，任勞任怨，創(chuàng)造性地忘我勞動(dòng)，實(shí)干精神強(qiáng)。
第二種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人能做好本職工作，但他們沒有人盡其才，或者是沒有認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)或管理體制，他們的才能沒有完全發(fā)揮出來。
第三種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中20％的效益，他們多數(shù)是有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ娜?，少?shù)是已經(jīng)達(dá)到了平衡點(diǎn)的人。
第四種是大約30％的人可能只創(chuàng)造了百分之幾的效益，他們無所事事，基本沒有多大貢獻(xiàn)，屬于管理中的“工資小偷”，是管理漏洞的產(chǎn)物。
第五種是不合格的員工，在企業(yè)中約占10％，他們談不上對企業(yè)作貢獻(xiàn)，某些時(shí)候甚至還損公肥私，或者因?yàn)閭€(gè)人過失讓企業(yè)利益受損。及時(shí)發(fā)現(xiàn)并淘汰這部分人是管理中的重點(diǎn)問題。
企業(yè)中，最好的、最優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的，因?yàn)樗麄儎?chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們所分配到的價(jià)值；相反，不合格員工的代價(jià)是非常昂貴的，因?yàn)樗麄児ぷ鞑涣o公司帶來的損失往往是不可估量的。
把人才放在能夠最大限度發(fā)揮他們能力的位置，對敬業(yè)精神良好但崗位技能不合格的員工培訓(xùn)，剔除各方面素質(zhì)綜合衡量最差的員工，企業(yè)才會(huì)擁有良好的員工隊(duì)伍。

六、選擇對員工的輔導(dǎo)方式

有時(shí)候人們希望得到明確的指示，他們希望你能明確地回答他們提出的問題。但另一些時(shí)候，在個(gè)人發(fā)展問題和工作目標(biāo)問題上，他們卻希望與你進(jìn)行討論。因此，應(yīng)采用最能滿足受輔導(dǎo)者需要的輔導(dǎo)方式。
“推式”（Push）輔導(dǎo)和“拉式”（Pull）輔導(dǎo)是兩種截然不同的輔導(dǎo)方式?！巴剖健陛o導(dǎo)近似于教導(dǎo)。在“推式”輔導(dǎo)中，你向受輔導(dǎo)者提供明確的答案，并告知他們實(shí)踐其技能的方法；而“拉式”輔導(dǎo)則強(qiáng)調(diào)開發(fā)受輔導(dǎo)者的潛力。采用前一種輔導(dǎo)方式時(shí)，你是談話的主角；而采用后者時(shí)，你則轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽者。兩者皆可在輔導(dǎo)中加以采用，資深的輔導(dǎo)者甚至可以隨意地交替使用。
在個(gè)人發(fā)展的初始階段，受輔導(dǎo)者往往缺乏信心、能力不足。在這個(gè)時(shí)期應(yīng)采用“推式”輔導(dǎo)?！巴剖健陛o導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)是快捷。它向受輔導(dǎo)者提供了解決問題的答案，而且循序漸進(jìn)。缺點(diǎn)是使受輔導(dǎo)者依賴于你給出解決問題的辦法。采用“拉式”輔導(dǎo)時(shí)，輔導(dǎo)者鼓勵(lì)并幫助員工找出答案，傾聽他們的意見后進(jìn)一步分析問題，幫助他們找到解決問題的方法。這種方式能使受輔導(dǎo)者覺得自己對事情的結(jié)果負(fù)有責(zé)任，從而積極主動(dòng)地投入工作。
“拉式”輔導(dǎo)可能令習(xí)慣于填鴨式教育的人感到不適應(yīng)。雖然采用“拉式”輔導(dǎo)時(shí)輔導(dǎo)者需要花較多的時(shí)間和精力，但是就其對員工工作投入程度產(chǎn)生的作用來看是絕對值得的。當(dāng)受輔者自己找出解決的方法時(shí)，便會(huì)更積極地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而采用“推式”輔導(dǎo)時(shí)，要確保受輔導(dǎo)者能模仿技能或工作的步驟。

七、為交流做好準(zhǔn)備

輔導(dǎo)可以是自發(fā)的，也可以是正式安排的。培訓(xùn)可以是一次性的，也可以是長期的多次聚會(huì)。它可以是應(yīng)受輔導(dǎo)者的要求而進(jìn)行，也可以是輔導(dǎo)者要求的。無論是哪種情形，雙方務(wù)必明確輔導(dǎo)交流的目的。
進(jìn)行輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)成熟以后——良好的輔導(dǎo)關(guān)系建立起來，并擁有發(fā)展的機(jī)會(huì)和積極上進(jìn)的團(tuán)體成員。下一步就可以尋找機(jī)會(huì)輔導(dǎo)員工了。當(dāng)員工找你討論晉升的可能性，或者當(dāng)你注意到某個(gè)員工在完成任務(wù)過程中遇到困難時(shí)，你可以對他們進(jìn)行輔導(dǎo)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，或者發(fā)現(xiàn)員工需要你的輔導(dǎo)時(shí)，應(yīng)隨時(shí)提供輔導(dǎo)。
一旦進(jìn)行輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)成熟，輔導(dǎo)者和受輔導(dǎo)者應(yīng)明確他們要做的事情，以及輔導(dǎo)將怎樣進(jìn)行，在何地進(jìn)行和在何時(shí)進(jìn)行。如果員工提出了可通過輔導(dǎo)解決的問題，應(yīng)詢問他們是否愿意花時(shí)間和你就此進(jìn)行探討。如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)急需重視的表現(xiàn)問題，應(yīng)向員工表明你會(huì)和他們一起尋找解決問題的辦法。無論出現(xiàn)哪種情況，一定要向員工闡明輔導(dǎo)交流能帶來的幫助，并清楚你要做的工作。
在非辦公場所進(jìn)行輔導(dǎo)時(shí)氣氛更加熱烈。
輔導(dǎo)交流應(yīng)該不受干擾。
沒有必要說出來“做輔導(dǎo)”。

八、探究不同的輔導(dǎo)方法

在探尋實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新思路時(shí)，充分利用人們的才干與能力。當(dāng)你詢問別人他們最喜歡的東西是什么時(shí)，他們通常會(huì)把自己的長處告訴你。在他們回答的時(shí)候，要留意他們感興趣或熱衷的東西。這是發(fā)現(xiàn)他們的長處和嗜好的最佳方法。在聚會(huì)中談?wù)撘恍┡c工作有關(guān)或無關(guān)的事情也可以發(fā)現(xiàn)別人的才干，因?yàn)槭茌o導(dǎo)者會(huì)很自然地談到他們喜歡的或者感興趣的東西。一旦確認(rèn)受輔者的確具備某種技能，就應(yīng)考慮把他們的特長在將來加以利用，創(chuàng)造出佳績。這也是創(chuàng)造性地把人們的長處和未來的任務(wù)或項(xiàng)目聯(lián)系起來。增強(qiáng)受輔導(dǎo)者對表現(xiàn)好壞的識(shí)別能力，使受輔導(dǎo)者學(xué)會(huì)認(rèn)識(shí)自己的成績，并能在特定的情況下采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。例如，當(dāng)受輔導(dǎo)者和一個(gè)不好相處的同事打交道時(shí)，讓他別忘了那個(gè)同事也有好相處的時(shí)候。最后，受輔導(dǎo)者將學(xué)會(huì)反思個(gè)人的成績。
高期望值總會(huì)帶來好成績。對成功進(jìn)行假設(shè)，可選擇的話語有：“當(dāng)你充滿信心地走進(jìn)會(huì)議室時(shí)，你在想些什么？”或者“當(dāng)你把困難和客戶討論之后，這對你有何影響？”此類提問可以帶來成功和好結(jié)果。人們往往接受正面的期望，并有可能將它付諸實(shí)現(xiàn)。
對于那些不太了解輔導(dǎo)的人來說，輔導(dǎo)這種現(xiàn)代管理方法可能會(huì)引起他們的擔(dān)心或懷疑。因此，必須向他們解釋輔導(dǎo)的益處，糾正他們對輔導(dǎo)的錯(cuò)誤理解，從而消除他們的誤解。
只有參與雙方互相信任，輔導(dǎo)才能生效。輔導(dǎo)者務(wù)必使受輔導(dǎo)者坦率、誠實(shí)地說出自己的想法，反過來，受輔導(dǎo)者也需要感覺輔導(dǎo)者的忠實(shí)可靠，而且樂于了解自己。如果團(tuán)隊(duì)或者團(tuán)隊(duì)的管理人員言行不一致，員工就會(huì)對他們產(chǎn)生懷疑。如果發(fā)生這樣的情況，應(yīng)做好向員工解釋的準(zhǔn)備。
要記?。?BR>——鼓勵(lì)員工說出他們的顧慮，在團(tuán)隊(duì)中提倡開誠布公的態(tài)度。
——輔導(dǎo)的速度應(yīng)由受輔導(dǎo)者決定。
——消除意見分歧。
——如果你言行一致，可以避免員工產(chǎn)生不滿情緒。
員工拒絕輔導(dǎo)最常見的原因在于誤解。幫助員工認(rèn)識(shí)到輔導(dǎo)是專門為幫助他們?nèi)〉贸晒ΧO(shè)計(jì)的，要強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)能幫助他們，并能使他們的能力在團(tuán)隊(duì)中得到承認(rèn)。此外，弄清楚是否有必要作輔導(dǎo)也很重要。通常不需要輔導(dǎo)有上進(jìn)心又能干的員工，可以讓這類員工擬定他們的長遠(yuǎn)目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上確定輔導(dǎo)目標(biāo)。

一、知道下屬需要什么

激勵(lì)員工，不論針對個(gè)體還是針對團(tuán)隊(duì)，要產(chǎn)生最好的效果，首先必須深入分析他們的個(gè)人動(dòng)機(jī)。
什么是激勵(lì)？激勵(lì)的藝術(shù)，在于學(xué)習(xí)如何影響個(gè)人行為。一旦明白了這點(diǎn)，你就容易獲得一個(gè)讓公司和員工都滿意的成果。
激勵(lì)是一種行動(dòng)的意志力。過去，激勵(lì)可以由外而內(nèi)加以灌輸，但是今天我們知道，每個(gè)人被激勵(lì)的方式各不相同。所以在工作場所中，你必須將員工的個(gè)人動(dòng)機(jī)與公司的需要相結(jié)合，才能影響你的員工。
啟發(fā)員工全部的潛能，公司必須放棄“命令和控制”的念頭，轉(zhuǎn)向“建議和同意”的激勵(lì)路子。這種改變，需要公司了解到獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比威脅處罰更具成效。
懂得自我激勵(lì)才能持久。信任員工憑借他們自己的動(dòng)機(jī)去工作，同時(shí)鼓勵(lì)他們擔(dān)負(fù)起整個(gè)工作的責(zé)任，這是啟發(fā)員工激勵(lì)自我的好方法。而對于較為消極的員工，也要想辦法找到鼓勵(lì)他們的方式，同時(shí)盡可能幫助他們。本身具有高度積極性的員工，通常也可以為公司提供在商業(yè)競爭中的一些新啟示。

二、知道要激勵(lì)誰

激勵(lì)過去通常只有一個(gè)方向：以上對下，上司鼓勵(lì)下屬。但是現(xiàn)在卻不同了。在一個(gè)善于管理的公司，員工能做的事不僅僅只是接受命令，所以上司必須調(diào)整自己，鼓勵(lì)同事與你一起分享工作中的樂趣，從而使得與你一起工作的同事能和你通力合作。
作為管理人，你一定要善于運(yùn)用激勵(lì)技巧。這不僅影響你的下屬，而且也影響你的同事以及高級(jí)管理人。
而作為高級(jí)管理人，讓上司意識(shí)到，你的希望和他們的目的相吻合。例如，利用新的系統(tǒng)改善管理體系。
作為同事，要讓其他同事覺得，他們的所作所為正在幫助、支持你。例如，為了節(jié)省辦公室開銷，做出跨部門的聯(lián)合計(jì)劃。
而作為下屬，要從激勵(lì)中認(rèn)識(shí)到，聽從你的意見可以獲得成就感。

三、實(shí)行多種激勵(lì)方式

在物質(zhì)生活日益豐富的今天，很多人相互見面，問候語常是月薪多少，年薪多少。街上匆匆來去的年輕男女，跳槽的記錄可能讓人吃驚，一年之內(nèi)換四五家的并不在少數(shù)。
這讓很多管理人員誤以為錢是所有問題的答案。優(yōu)厚的薪資當(dāng)然重要，但是員工激勵(lì)是多角度、多元化的，不一定每次激勵(lì)都要花錢，但一定要花心思。除了金錢之外，還有很多激勵(lì)手段可以使用。
很多老板根本不知道員工要的是什么，他以為只要加薪就能留住人。其實(shí)，在人的基本需要被滿足后，他們的需求就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移。
管理人員在激勵(lì)員工時(shí)，一定要緊緊抓住這一點(diǎn)，只有這樣才能把工作做好。
然而，金錢起不到激勵(lì)作用，這種觀念也存在很深刻的問題。說來說去，如果把員工的工資減半，他肯定怒火萬丈，而即使給員工工資加倍，他也不會(huì)一下變得更積極、更勤奮或更有才干。
金錢激勵(lì)法并非是唯一完全引爆員工干勁和雄心壯志的萬靈丹。金錢的效力有一定的限制，單靠金錢這一項(xiàng)誘因并不足以完全引發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)。金錢只有和其他引發(fā)動(dòng)機(jī)的因素整合起來，才能達(dá)到最好的激勵(lì)效果。
比如，員工很重視與工作伙伴之間的關(guān)系，這就不是金錢能完成或取代的。再者，金錢不能激勵(lì)員工的另一個(gè)理由，則與心理因素有關(guān)。一般人在達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)水準(zhǔn)之后，便會(huì)轉(zhuǎn)而追求其他方向的滿足，對他們來說，那些東西比金錢更具價(jià)值。
真正的激勵(lì)因素包括成就、對成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升。即使算作是一項(xiàng)激勵(lì)因素，薪水也只是位于這一組因素之后。美國心理學(xué)家、管理理論家、行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格經(jīng)實(shí)驗(yàn)得出結(jié)論：在所有因素中，金錢僅列第六。
在過分依賴金錢進(jìn)行激勵(lì)方面，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克的觀點(diǎn)也許是最根本的。他指出，經(jīng)理人必須真正降低物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的必要性，不要把它們當(dāng)成誘餌。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)大幅增加，可以獲得所期待的激勵(lì)效果，但付出的代價(jià)實(shí)在太大，以至于超過激勵(lì)所帶來的回報(bào)。

四、如何面對工作情緒低落的員工

不管多么努力想防止員工的工作情緒低落，你不一定總能成功。對待工作情緒低落的員工，必須視情況而定。因?yàn)閱T工個(gè)性不同，產(chǎn)生的沖突需要用不同的方式處理。
在著手解決問題之前，你必須要了解員工工作情緒低落的原因。它可能是因?yàn)閴毫Α⑶榫w或是身體上的病痛所引起的，也有可能是工作本身的一些問題，或是員工的做事方法不對。事先和這些員工面談，以便找出真正的原因，然后找出正確的解決之道。
例如替工作量超大的員工安排分工。又如果你的兩個(gè)員工老是有沖突，那么你應(yīng)該移除引發(fā)兩人紛爭的誘因，并且以合作的方式加以取代。第一步是將兩個(gè)人移入大型的團(tuán)隊(duì)中，堅(jiān)決要求他們應(yīng)當(dāng)一起合作，而不要互不理睬；其次是讓兩個(gè)人交換工作，讓他們了解彼此的工作。如果這些方法都失敗了，那就永遠(yuǎn)地將這對冤家分開，以免他們影響整個(gè)小組的成員。
有些公司為此設(shè)立了咨詢服務(wù)，它讓員工可以面對公正、富有同情心的聆聽者，講述他們的意見。理想的咨詢者應(yīng)該來自公司外部，如果別無選擇，必須利用公司內(nèi)部員工的話，他們一定不可以與被咨詢者有任何工作責(zé)任上的關(guān)系。切記，年長或是經(jīng)驗(yàn)豐富的成員，可能更愿意和年齡與經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)?shù)淖稍冋哂懻摗?/P>

五、建立無責(zé)怪的企業(yè)文化

每個(gè)擔(dān)負(fù)責(zé)任的人（包括你自己）一定要能接受自己的失敗。為了能夠有效地激勵(lì)員工，你必須建立一個(gè)不需要為失敗而遭到責(zé)怪的文化。一定要將錯(cuò)誤辨識(shí)出來，以便作為獲取成功的基礎(chǔ)。
在委托責(zé)任之前，應(yīng)評估整個(gè)情況，惟有在成功的可能性很大的情況下，才將責(zé)任委托給對方。
失敗的教訓(xùn)是相當(dāng)珍貴的，不僅對身在其中的個(gè)人是這樣，對整個(gè)公司來說也是如此。討論失敗的原因，才可以減少錯(cuò)誤，同時(shí)強(qiáng)化自身走向成功之路。對于員工的失敗，要以建設(shè)性的眼光和同情心來看待，這才能激勵(lì)員工。但是一定要讓員工知道，對錯(cuò)誤的容忍也有它的底線，如果不斷犯下相同的錯(cuò)誤，是無法自圓其說的，這表示他或她并沒有從失敗中吸取教訓(xùn)。

六、鼓勵(lì)自發(fā)精神

一個(gè)顯示高昂士氣的征兆，就是有很豐富的自發(fā)精神。員工具有自發(fā)性的能力，你對他們的期待愈高，他們的付出就愈多。設(shè)下較高的期望，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工能勇于接受挑戰(zhàn)。但是高期待必須實(shí)際可行，不然只會(huì)打擊士氣。鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)，直到這種習(xí)慣成為公司的第二本性為止。
為了激勵(lì)員工，也為了改進(jìn)運(yùn)營狀況，你需要讓員工積極發(fā)表意見。當(dāng)你找到了一個(gè)想采用的意見，就讓那位提意見的人參與整個(gè)行動(dòng)的過程。這是因?yàn)檫@位成員可能對自身所提的意見最熱心，同時(shí)會(huì)有很高的動(dòng)機(jī)去看見它付諸實(shí)行。他或她可以執(zhí)行整個(gè)任務(wù)或其中的一部分，但是實(shí)行這個(gè)任務(wù)還是大家的責(zé)任。
一旦你鼓勵(lì)員工發(fā)揮自發(fā)性和設(shè)定新目標(biāo)，所有表現(xiàn)應(yīng)該隨之改進(jìn)。詢問表現(xiàn)良好的同事的意見，而且確實(shí)去實(shí)行。整個(gè)調(diào)查和更換系統(tǒng)的工作，會(huì)大大激勵(lì)員工。若由員工自己來設(shè)定高目標(biāo)，那更會(huì)是最好的激勵(lì)。

七、激勵(lì)的六大作用

美國企業(yè)家艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動(dòng)員工積極性?！?BR>人都有惰性，只有激勵(lì)才能讓員工士氣高昂，使之成為一個(gè)真正的人才。激勵(lì)是一種神奇無比的力量，它能使你率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)你想要的任何目標(biāo)和計(jì)劃，它是企業(yè)得到更快發(fā)展的必要條件。管理的重要功能就是激勵(lì)，就是發(fā)揮員工的力量，減少其弱點(diǎn)。如果說取得成功有什么秘訣的話，那就是真誠地欣賞員工，喚起員工的渴望。
對企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下六個(gè)方面的作用：
● 吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑等，形成面向社會(huì)的競爭激勵(lì)，能夠吸引企業(yè)需要的人才。
● 開發(fā)員工的潛在能力。促進(jìn)在職員工充分發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學(xué)的詹姆士教授在對員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%～90%。兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。
● 留住優(yōu)秀人才。德魯克認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織都注定是失敗的。因此，每一位管理者必須在這三個(gè)方面都做出貢獻(xiàn)。其中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就在于激勵(lì)工作是否到位。
● 營造良性的競爭環(huán)境。科學(xué)的激勵(lì)制度包含一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在競爭性的環(huán)境中，員工會(huì)受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。
● 提高員工的工作績效。員工的工作績效取決于他的能力和積極性及環(huán)境的影響。實(shí)驗(yàn)證明，未受激勵(lì)的員工，其能力只能發(fā)揮20-30%；而受到激勵(lì)的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，能力的發(fā)揮程度可以達(dá)到80-90%，人們將這種關(guān)系描述為如下公式：工作成效=工作能力×工作積極性 在決定工作成效的因素中，能力自然是最基本的，然而工作的積極性則是最活躍、最積極的因素。一個(gè)人的能力變化是比較緩慢的，而工作積極性的高低常?？赡茉诙唐趦?nèi)發(fā)生較大變化，從而對工作成效產(chǎn)生重大影響。從這個(gè)意義上講，工作積極性是提高工作成效的關(guān)鍵因素。
● 通過激勵(lì)可以搭建堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)。激勵(lì)除了能為企業(yè)、員工、管理人員帶來直接的好處之外，從公司的整體組織結(jié)構(gòu)來看，激勵(lì)還能為公司搭建堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)。
企業(yè)通常都是金字塔形的結(jié)構(gòu)，最高一層是決策層，中間是管理層，最基礎(chǔ)的是員工的層面。員工不努力的主要原因，恰恰是沒有受到良好晉升機(jī)制的激勵(lì)造成的。因此，激勵(lì)可以為公司搭建堅(jiān)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)。

八、激勵(lì)下屬的五項(xiàng)原則（1）

巴斯夫是全球最大的化工公司，被美國商業(yè)雜志《財(cái)富》評為“全球最受贊賞化工公司”，同時(shí)在德國所有公司的跨行業(yè)評比中名列第二。巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，向客戶提供一系列的高性能產(chǎn)品，包括化學(xué)品、塑料品、特性產(chǎn)品、農(nóng)用產(chǎn)品、精細(xì)化學(xué)品以及原油和天然氣等。它在39個(gè)國家設(shè)有350多個(gè)分廠和公司，擁有雇員13萬人。巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵(lì)員工的規(guī)范體系。
第一，職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量。不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。
第二，論功行賞。職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。他們認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是高度刺激勞動(dòng)力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報(bào)酬也就越高。因此，為了激發(fā)個(gè)人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。
第三，通過基本和高級(jí)的訓(xùn)練計(jì)劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才，提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，由專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。
第四，不斷改善工作環(huán)境和安全條件。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會(huì)有更佳的工作表現(xiàn)。公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。
第五，采取合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。在處理人事關(guān)系中，激勵(lì)勞動(dòng)力的最主要原則之一是采用合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。在解決矛盾和糾紛時(shí)，只有當(dāng)各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人解決。
如果把巴斯夫公司激勵(lì)員工的整個(gè)范疇簡單地表達(dá)出來，那就是“多贊揚(yáng)，少責(zé)備”。他們認(rèn)為，一個(gè)人工作做得越多，犯錯(cuò)誤的幾率也就越高，如果不允許別人犯錯(cuò)誤，甚至懲罰犯錯(cuò)誤的人，那么雇員就會(huì)盡量少做工作，避免犯錯(cuò)誤。在這種情況下，最“優(yōu)秀”的雇員當(dāng)然是什么事情也不做的人了。
從巴斯夫的案例，我們可以進(jìn)一步確認(rèn)有效發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的五項(xiàng)原則。
原則一：充分考慮個(gè)體差異
企業(yè)員工因?yàn)槟挲g、成長經(jīng)歷、教育背景以及思維方式、推理分析能力的不同，表現(xiàn)出十分明顯的個(gè)體差異性，相同的激勵(lì)措施應(yīng)用到不同的員工身上，所起到的激勵(lì)效果也不盡相同。為了讓每一位員工的聰明才智與個(gè)人潛能都能得到充分地發(fā)揮與釋放，企業(yè)管理者應(yīng)該實(shí)行有層次的差異化激勵(lì)政策。如有較高學(xué)歷的下屬一般比較注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)注重實(shí)行非物質(zhì)激勵(lì)；對學(xué)歷相對較低的員工則首先考慮滿足其基本需求的物質(zhì)激勵(lì)。
原則二：體現(xiàn)公平公正性
激勵(lì)制度的制定一定要體現(xiàn)公平、公正的原則。一個(gè)人對所取得的報(bào)酬是否滿意，不僅要與他的勞動(dòng)貢獻(xiàn)相比較，而且還要與他人或歷史情況進(jìn)行比較。管理者在應(yīng)用激勵(lì)政策時(shí)，一定要本著一顆公平、公正的心，不帶有任何偏見和喜好，不表露出任何不公的言語和行為。
原則三：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合
一手締造了中國漢字激光照排系統(tǒng)的王選說：“只對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，忘掉了精神激勵(lì)，這是害民政策；反過來只進(jìn)行精神激勵(lì)和思想激勵(lì)，沒有物質(zhì)激勵(lì)，這是愚民政策。不害民、不愚民就要做到物質(zhì)與精神相結(jié)合?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重視物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，就能把員工的積極性真正調(diào)動(dòng)起來。

八、激勵(lì)下屬的五項(xiàng)原則（2）

原則四：個(gè)體激勵(lì)與群體激勵(lì)結(jié)合
無論是何種規(guī)模和性質(zhì)的企業(yè)，優(yōu)秀員工的脫穎而出都離不開班組、部門崗位的支持與促進(jìn)。優(yōu)良的群體環(huán)境是員工成長進(jìn)步的先決條件。在實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，正確處理好激勵(lì)個(gè)體與激勵(lì)群體的關(guān)系，有助于發(fā)揮員工與集體的互促共進(jìn)作用。如果忽視個(gè)體作用，只注重對群體的激勵(lì)，可能造成干好干壞一個(gè)樣的平均主義；相反，如果過分強(qiáng)調(diào)個(gè)體貢獻(xiàn)，不顧及群體因素的存在，容易影響大家的積極性，形不成工作合力。
原則五：正面激勵(lì)與負(fù)面激勵(lì)結(jié)合
獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都會(huì)直接影響激勵(lì)效果。在企業(yè)的管理實(shí)踐中，應(yīng)堅(jiān)持以正面激勵(lì)為主、負(fù)面激勵(lì)為輔的原則。在運(yùn)用處罰手段的時(shí)候，要努力通過負(fù)面激勵(lì)達(dá)到正面激勵(lì)效果。如果過多地運(yùn)用負(fù)面激勵(lì)，就有可能使員工產(chǎn)生較大的抵觸情緒，對自己的過失或不足不僅不去認(rèn)真地分析總結(jié)，反而視為故意找茬，導(dǎo)致員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系越來越緊張，員工的工作熱情與積極性直線下降。因此企業(yè)在合理運(yùn)用懲罰教育的負(fù)面激勵(lì)手段的同時(shí)，應(yīng)提倡多用積極向上的正面激勵(lì)，以保持員工隊(duì)伍的蓬勃朝氣與昂揚(yáng)斗志，形成凝聚力，創(chuàng)造團(tuán)結(jié)拼搏的良好局面。
完善有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是既具有物質(zhì)激勵(lì)的合理性，又兼?zhèn)渚窦?lì)的有效性，并做到多方面的平衡與結(jié)合。這需要企業(yè)管理者深入了解員工從物質(zhì)到精神各層面的需求，然后根據(jù)不同的人、不同的工作崗位、不同的時(shí)段特點(diǎn)，采取靈活多樣的激勵(lì)手段，并盡可能地把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的結(jié)合起來，達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。
原則五：正面激勵(lì)與負(fù)面激勵(lì)結(jié)合
獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都會(huì)直接影響激勵(lì)效果。在企業(yè)的管理實(shí)踐中，應(yīng)堅(jiān)持以正面激勵(lì)為主、負(fù)面激勵(lì)為輔的原則。在運(yùn)用處罰手段的時(shí)候，要努力通過負(fù)面激勵(lì)達(dá)到正面激勵(lì)效果。如果過多地運(yùn)用負(fù)面激勵(lì)，就有可能使員工產(chǎn)生較大的抵觸情緒，對自己的過失或不足不僅不去認(rèn)真地分析總結(jié)，反而視為故意找茬，導(dǎo)致員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系越來越緊張，員工的工作熱情與積極性直線下降。因此企業(yè)在合理運(yùn)用懲罰教育的負(fù)面激勵(lì)手段的同時(shí)，應(yīng)提倡多用積極向上的正面激勵(lì)，以保持員工隊(duì)伍的蓬勃朝氣與昂揚(yáng)斗志，形成凝聚力，創(chuàng)造團(tuán)結(jié)拼搏的良好局面。
完善有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是既具有物質(zhì)激勵(lì)的合理性，又兼?zhèn)渚窦?lì)的有效性，并做到多方面的平衡與結(jié)合。這需要企業(yè)管理者深入了解員工從物質(zhì)到精神各層面的需求，然后根據(jù)不同的人、不同的工作崗位、不同的時(shí)段特點(diǎn)，采取靈活多樣的激勵(lì)手段，并盡可能地把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的結(jié)合起來，達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。

一、認(rèn)識(shí)一支團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)是由各種角色構(gòu)成的，角色的價(jià)值在于承擔(dān)分工所賦予的使命。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要能發(fā)揮最有效的作用，需有人擔(dān)當(dāng)好幾個(gè)關(guān)鍵角色。這些角色包括協(xié)調(diào)人、出謀劃策者、批評者、公關(guān)、執(zhí)行者、領(lǐng)袖及監(jiān)督者。雖然你應(yīng)該找的是有能力完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的人，但是在選擇人選時(shí)，如果能將這些角色記在心里，相信對你會(huì)很有幫助。不要忘記團(tuán)隊(duì)最重要的作用就是完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)，但也要記得友善、開朗的個(gè)性以及與一群人一起工作的能力和意愿，對每一位團(tuán)隊(duì)成員來說，都是不可或缺的性格特質(zhì)。
將一個(gè)人擺在不勝任的位置是他和團(tuán)隊(duì)的共同損失，但也有人能同時(shí)扮演團(tuán)隊(duì)中的多個(gè)角色。

二、成功團(tuán)隊(duì)的基本特性

看過電視劇《亮劍》的人都記得，主人公李云龍是一個(gè)充滿個(gè)性魅力的將軍，他說：“遇到高手與你過招，只要你敢于亮劍，輸了不可恥?？蓯u的是你不敢拔劍。狹路相逢勇者勝。”他的精神特質(zhì)深深影響著獨(dú)立團(tuán)，這支英雄的團(tuán)隊(duì)即便戰(zhàn)斗至最后一個(gè)人，這種精神也會(huì)迅速復(fù)制。它是一種特質(zhì)，一種根植于思想深處的魂，他塑造的這個(gè)團(tuán)隊(duì)，就是一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)。
從企業(yè)角度來看，成功團(tuán)隊(duì)普遍具有下列特性。
1．清晰的目標(biāo)
這個(gè)特征可以說是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的基本要素，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)清晰明了的目標(biāo)，并且這個(gè)目標(biāo)要被團(tuán)隊(duì)的所有成員接受和認(rèn)可，只有這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能擰成一股繩，齊心協(xié)力、共同為完成這個(gè)目標(biāo)奮斗。如果這個(gè)目標(biāo)能夠與每個(gè)成員的個(gè)人目標(biāo)完美結(jié)合，那么就更能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。
2．互相團(tuán)結(jié)和信任
成員間的團(tuán)結(jié)和信任可以說是所有完美團(tuán)隊(duì)的共有特性，只有這樣我們所有的人才能在分派任務(wù)、設(shè)定計(jì)劃、職權(quán)劃分、相互溝通和協(xié)同工作時(shí)保持足夠的尊重和信任，都會(huì)認(rèn)真思考其他成員提出的問題和看法、認(rèn)真反思自己可能存在的問題和缺點(diǎn)，充分提高每個(gè)成員的工作積極性和技術(shù)水平，尊重和體現(xiàn)每個(gè)成員的自我價(jià)值，使每個(gè)成員都有幸福感和歸屬感。
3．相關(guān)的技能
任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)在技術(shù)上都會(huì)有他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，每個(gè)較大的團(tuán)隊(duì)里不是每個(gè)成員都能熟練精通所有的技術(shù)，但關(guān)鍵在于能夠找準(zhǔn)合適的位置，并做好人員之間的合理搭配。掌握了相關(guān)技能的不同性格不同能力的人互相搭配協(xié)同工作，就能提高工作效率和降低團(tuán)隊(duì)內(nèi)部誤解和矛盾。
4.良好的溝通
這個(gè)特性對于每個(gè)團(tuán)隊(duì)來說都是一個(gè)至關(guān)重要的特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)成員之間良好的恰當(dāng)?shù)臏贤梢约訌?qiáng)內(nèi)部團(tuán)結(jié)、化解內(nèi)部矛盾、減少分歧、提高信息共享性和透明度、快速理解其他成員的意圖、充分理解客戶的需求和各模塊之間的協(xié)同性、大幅度提升產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)進(jìn)度，同樣也就提升了團(tuán)隊(duì)的工作效率和企業(yè)業(yè)績。
5.一致的承諾
一個(gè)人要有誠信，一支團(tuán)隊(duì)更需要有誠信。對外，由于你的誠信度高，客戶和公司更愿意把項(xiàng)目和任務(wù)交給這個(gè)團(tuán)隊(duì)，因此團(tuán)隊(duì)就能創(chuàng)造更多更高的效益，團(tuán)隊(duì)成員利益就能得到保障甚至得到更多的利益；對內(nèi)，由于誠信度高，團(tuán)隊(duì)成員無需為工作以外的事情擔(dān)憂或浪費(fèi)精力，就更能發(fā)揮自己的積極性和主動(dòng)性，提升工作效率和開發(fā)進(jìn)度，并以作為該團(tuán)隊(duì)的一員而感到驕傲。
6.靈活的應(yīng)變能力
一個(gè)團(tuán)隊(duì)要盡可能地去適應(yīng)各種各樣的與自己團(tuán)隊(duì)定位不沖突的任務(wù)，并不斷地學(xué)習(xí)和跟蹤新技術(shù)、新技能和新知識(shí)，這樣團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性強(qiáng)，可承接的任務(wù)范圍廣，團(tuán)隊(duì)的生存能力就更強(qiáng)。
7．恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)
最勝任的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不是最強(qiáng)悍的控制者，他不僅要指定團(tuán)隊(duì)方向，設(shè)定短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的所有關(guān)系、任務(wù)和資源，并能夠在團(tuán)隊(duì)陷入困境時(shí)帶領(lǐng)大家走出困境，同時(shí)還要能夠?yàn)榇蠹規(guī)碡S厚的利益。恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)的含義還包括，領(lǐng)導(dǎo)者能夠善于擔(dān)任教練和后盾的角色，對團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，既能夠妥當(dāng)?shù)匕l(fā)號(hào)施令，更能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)提供周到細(xì)致的服務(wù)。
8．外部和內(nèi)部支持
所謂外部支持就是建立這個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的軟硬件資源要到位，內(nèi)部支持則是團(tuán)隊(duì)的人員搭配要合適，各項(xiàng)機(jī)制運(yùn)行正常，比如具備準(zhǔn)確的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和成本審核機(jī)制、公平的績效考核機(jī)制、及時(shí)的沖突解決機(jī)制、適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和激勵(lì)機(jī)制、良好的上下和平行溝通機(jī)制、合適的人員調(diào)配機(jī)制等等。

三、建立團(tuán)隊(duì)的四個(gè)法則

成立一支團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)袖的主要工作。確保你的團(tuán)隊(duì)有清楚明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團(tuán)隊(duì)成員。
1．設(shè)立目標(biāo)
你為何成立這支團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)在哪里？
團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)而存在。所有的團(tuán)隊(duì)成員必須一致同意工作目標(biāo)的定義，你可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來選擇成員。
2．建立團(tuán)隊(duì)互信
成功的團(tuán)隊(duì)合作最重要的特點(diǎn)是依賴。團(tuán)隊(duì)在互信的基礎(chǔ)上會(huì)欣欣向榮，所以在團(tuán)隊(duì)成立的初期就必須建立互信?？赏ㄟ^授權(quán)、開放透明的行事方式及意見、允許資訊的自由流通來促進(jìn)相互信賴。
3．發(fā)揮最佳表現(xiàn)
團(tuán)隊(duì)成員能合作無間以達(dá)到最佳表現(xiàn)是極其重要的。交付給成員全部的工作責(zé)任，授予他們執(zhí)行及改良其工作的權(quán)力，激發(fā)他們對整個(gè)團(tuán)隊(duì)作出最大的貢獻(xiàn)。
4．平衡團(tuán)隊(duì)
在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同時(shí)期會(huì)有不同的具體目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與配合方式都會(huì)隨之變化，這就需要保持團(tuán)隊(duì)成員之間工作分工和勞逸狀態(tài)的平衡，以及付出和回報(bào)之間的平衡。協(xié)調(diào)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，最關(guān)鍵的外在指標(biāo)就是具有良好的平衡狀態(tài)。

四、分析團(tuán)隊(duì)能力

好領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將團(tuán)隊(duì)的人力資源發(fā)揮到最大效能。要做到這一點(diǎn)，你必須了解你的成員，了解他們在團(tuán)隊(duì)中的行為變化，了解在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的各個(gè)階段中個(gè)人的反應(yīng)和變化。
團(tuán)隊(duì)成員間彼此必須能夠合作愉快，團(tuán)隊(duì)中的負(fù)面行為需要及早改正，決不能任由其蔓延。不安定感是團(tuán)隊(duì)杰出表現(xiàn)及優(yōu)質(zhì)管理的大敵。
團(tuán)隊(duì)能力首先表現(xiàn)為管理者（領(lǐng)袖）的能力。一支團(tuán)隊(duì)在其生命周期中會(huì)發(fā)生多次管理風(fēng)格改變。要成為管理的常勝軍，提高團(tuán)隊(duì)效率，管理風(fēng)格就必須能夠適應(yīng)不斷發(fā)展變化的團(tuán)隊(duì)需求和能力。堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)合作、團(tuán)結(jié)和有效的根基。任何計(jì)劃的形成階段總帶有實(shí)驗(yàn)性，而團(tuán)隊(duì)是新主意的最佳實(shí)驗(yàn)場地。每個(gè)實(shí)驗(yàn)都應(yīng)以戒慎的心態(tài)來對待以求取成功的機(jī)會(huì)，其中最重要的部分是早期發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并且改正，同時(shí)避免懊惱及相互責(zé)備的事情發(fā)生。
實(shí)驗(yàn)失敗時(shí)的處理方式是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過程中的一部分，記住在團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段，解決方法應(yīng)該有所不同。
在團(tuán)隊(duì)生命周期中的“醞釀”階段，紛爭可能會(huì)發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者和個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員之間，也可能發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者和整個(gè)團(tuán)隊(duì)之間或成員與成員之間。這些紛爭可能是情緒上的、關(guān)于事實(shí)的、建設(shè)性的、破壞性的、論理的、公開的或壓抑的。這就需要以開誠布公代替情緒性的解決方法，盡力解決團(tuán)隊(duì)成員間的紛爭。
在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展時(shí)期，管理者的角色一定會(huì)隨之發(fā)生變化。在第一階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者主要扮演著組織團(tuán)隊(duì)的角色；團(tuán)隊(duì)安定下來后，角色即變成為顧問或解決問題者；當(dāng)團(tuán)隊(duì)開始各就各位時(shí)，就需要啟發(fā)性的領(lǐng)導(dǎo)以維持團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力；到了最后的動(dòng)作階段，則要成為一位輔助者，幫助團(tuán)隊(duì)向前推進(jìn)。
團(tuán)隊(duì)的能力還取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)所能夠解決的難題。成功的團(tuán)隊(duì)并非沒有難題，而是擁有解決難題的能力，把難題化解成為了一般的問題。因此，判斷一個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有什么樣的能力，主要依據(jù)不是這個(gè)團(tuán)隊(duì)成立時(shí)間的長短和人員多寡，而是具有哪方面的綜合特長，善于解決哪類問題。

五、提升團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)

任何有系統(tǒng)地提升表現(xiàn)的變革都必須挑戰(zhàn)現(xiàn)行的工作方式。追求改善的團(tuán)隊(duì)需要學(xué)會(huì)自行設(shè)計(jì)改善方案、處理問題、協(xié)議解決方法以及自信地執(zhí)行自己的決策。
好團(tuán)隊(duì)中的成員與工作的關(guān)系是“擁有”——他們有責(zé)任去找出最佳工作方法，以達(dá)到最佳表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。以一支采用了這種管理方式的制造團(tuán)隊(duì)為例：團(tuán)隊(duì)成員皆具備多項(xiàng)技能，充分了解每個(gè)成員的角色，可隨時(shí)代理他人完成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員可借研究他人的工作進(jìn)展學(xué)到更多的經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)。
讓團(tuán)隊(duì)負(fù)起完成任務(wù)的全部責(zé)任，這樣他們就能主動(dòng)找出問題、分析根本原因和改善方法，進(jìn)而推動(dòng)工作提高，并有效避免問題再度發(fā)生。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定階段，就會(huì)產(chǎn)生因循守舊的局面，共性增加，個(gè)性減少。為了不斷地進(jìn)步，一定要經(jīng)常對團(tuán)隊(duì)習(xí)慣的工作方法及看法提出挑戰(zhàn)及質(zhì)疑，并設(shè)置一些機(jī)制性的原則，督促團(tuán)隊(duì)追求完美，超越自我。
團(tuán)隊(duì)是一個(gè)協(xié)作性的整體，承擔(dān)的任何工作都是為目標(biāo)與結(jié)果而努力。因此，為了保證及時(shí)圓滿達(dá)成目標(biāo)，需要隨時(shí)追蹤工作進(jìn)度，一方面防止方向發(fā)生偏差，另一方面防范品質(zhì)低于既定標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也可以有效控制團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效率。
成功的獎(jiǎng)勵(lì)制度主要是為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)以進(jìn)一步提高整體表現(xiàn)。如果以目標(biāo)和結(jié)果作為獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，要讓所有的成員知曉評量的標(biāo)準(zhǔn)，知道期待他們達(dá)成的目標(biāo)和對應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。只有這樣，獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)變成一種激勵(lì)。
設(shè)定正確的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)需要兼顧團(tuán)隊(duì)不同成員，還需要考慮與過去未來之間的關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)得太吝嗇，團(tuán)隊(duì)士氣及努力狀況將會(huì)衰退；獎(jiǎng)勵(lì)太大方，則難以為繼。倘若團(tuán)隊(duì)在素質(zhì)表現(xiàn)及工作能力方面都有精進(jìn)，那你可能就需要提高你的要求，同時(shí)設(shè)定更高的獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)，以鼓勵(lì)他們繼續(xù)向自我挑戰(zhàn)，盡全力做出最好的成績。

八、如何改造落后的團(tuán)隊(duì)

很多團(tuán)隊(duì)因?yàn)榻M建匆忙，魚龍混雜，往往表現(xiàn)出問題不少。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，不但要有統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力，還要有訓(xùn)練改造團(tuán)隊(duì)的能力。改造落后的團(tuán)隊(duì)，無疑是一個(gè)艱難的任務(wù)。重建團(tuán)隊(duì)往往是新上任的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要面臨的第一任務(wù)。
首先什么也別做。當(dāng)你首次接手一個(gè)士氣低落的團(tuán)隊(duì)時(shí)，不要急于作任何決定。先花一些時(shí)間去了解該銷售團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境，了解有關(guān)團(tuán)隊(duì)成員的基本情況，然后再考慮下一步。通常這類團(tuán)隊(duì)的主要問題是不再對自己有信心，他們有可能還未有過成功的經(jīng)歷，也沒有在團(tuán)隊(duì)內(nèi)樹立起一個(gè)可以讓大家都引以為榮的代表人物。
在一個(gè)長期業(yè)績不佳的團(tuán)隊(duì)里，表現(xiàn)不好的成員往往被允許保留得過且過的態(tài)度。你也許不愿意面對用新成員來替代這部分成員造成的混亂，不想在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引起矛盾，但這是一個(gè)大錯(cuò)。你不能指望這些表現(xiàn)差的成員。你的責(zé)任是讓這部分成員自己做出一個(gè)艱難的選擇：要么努力工作，提高自身素質(zhì)以達(dá)到必要的標(biāo)準(zhǔn)，要么就請立即離開團(tuán)隊(duì)。
比員工辭職這一問題更嚴(yán)重的是員工已經(jīng)不再努力工作但卻繼續(xù)在職。這里的問題是，你要經(jīng)常確定：團(tuán)隊(duì)中是否有某些隊(duì)員是你不愿意招募的？如果有，那么趕快讓這些成員做出上述選擇。
你要向成員傳達(dá)自己的工作要求，并不斷提高工作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括成員的工作習(xí)慣、工作方式、工作成績。比如工作習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)包括銷售隊(duì)員是否每天早上九點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到辦公室；工作行為標(biāo)準(zhǔn)包括是否每天最少撥25通銷售電話；而工作成績是否能完成一個(gè)月的銷售定額。這種工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有兩種：一種是較低標(biāo)準(zhǔn)或者說是保留工作標(biāo)準(zhǔn)。如果達(dá)不到這種標(biāo)準(zhǔn)，成員就可能被警告，如果下一季度仍達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就可能被剔除出團(tuán)隊(duì)。另一種工作標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然就是更高標(biāo)準(zhǔn)，作為獎(jiǎng)勵(lì)隊(duì)員的依據(jù)。
在一個(gè)士氣低落的團(tuán)隊(duì)，成員可能會(huì)對你的新措施表示懷疑，經(jīng)理是否真的要貫徹這些措施。如果你剔除了一個(gè)成員，這就向其他的成員發(fā)出了一個(gè)清晰而明確的信號(hào)：那些工作標(biāo)準(zhǔn)必須得到貫徹。如果不落實(shí)這些標(biāo)準(zhǔn)，那么制定的工作標(biāo)準(zhǔn)就沒有任何意義了。
每個(gè)成員都有自己獨(dú)特的需要，你有必要了解他們的需要并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些需要。你要與每個(gè)成員個(gè)別談話，了解每一個(gè)人的一些真實(shí)想法、對公司有什么要求、該成員的過去等等。盡量把成員的個(gè)人需要和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)聯(lián)系起來。
另外，在團(tuán)隊(duì)里還要培養(yǎng)一種合作競爭的工作氣氛，這種競爭應(yīng)該鼓勵(lì)隊(duì)員在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)的前提下，開展內(nèi)部良性競爭。

九、如何管理團(tuán)隊(duì)里的“刺頭”
相信在每一個(gè)企業(yè)、集體和團(tuán)隊(duì)中都會(huì)有個(gè)別比較難管的員工，也就是通常所說的“刺頭”。在他們身上，有以下共同特點(diǎn)：
⑴首先他們都有一定的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，有一定的工作資歷，在團(tuán)隊(duì)中的成績不是最好的，但也不是最差的。
⑵這些人在小范圍內(nèi)具有一定的號(hào)召力和影響力，有一定的群眾基礎(chǔ)，恃才自傲。
⑶經(jīng)常和領(lǐng)導(dǎo)公開頂嘴，反對一些新的計(jì)劃和制度，甚至散布一些消極思想和言論，起到極為不好的負(fù)面影響作用。
⑷愛表現(xiàn)自己，自由散漫，眼高手低，不拘小節(jié)，講義氣，認(rèn)人不認(rèn)制度。
集體中出現(xiàn)這樣的員工，產(chǎn)生的原因一般有以下幾點(diǎn)：
⑴前任或前幾任領(lǐng)導(dǎo)一再遷就，任其驕橫，養(yǎng)成了習(xí)慣。
⑵公司越級(jí)管理現(xiàn)象嚴(yán)重，高層領(lǐng)導(dǎo)對其有重用之意流露，讓其目空一切。
⑶公司經(jīng)營不善，這類員工自認(rèn)為屬中流砥柱一類，公司沒人敢動(dòng)自己。
⑷團(tuán)隊(duì)氛圍不佳，勾心斗角現(xiàn)象嚴(yán)重，派系復(fù)雜，管理不公，處于人治而非法治階段。
⑸曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)“落野”者，當(dāng)過領(lǐng)導(dǎo)，但卻不能客觀認(rèn)識(shí)到自己的不足，對處理心存意見，心中不服，認(rèn)為升職無望而不求上進(jìn)。
如果你的團(tuán)隊(duì)中有這樣的員工，首先要有正確的認(rèn)識(shí)：一、這樣的員工是完全可以扭轉(zhuǎn)過來的，并不是要非開不可或者一無是處，用得好，他們可以起到積極的帶動(dòng)作用，并身體力行，甚至激發(fā)團(tuán)隊(duì)斗志；二、要有容人之心，有時(shí)候適當(dāng)?shù)淖枇κ欠乐狗复箦e(cuò)的預(yù)防劑。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)集體，不能一潭死水，不能沒有一點(diǎn)不同的聲音出現(xiàn)，這種聲音，既要有正面的響應(yīng)聲音，也應(yīng)該有負(fù)面的反對聲音，否則就只會(huì)是一言堂。正面的響應(yīng)支持聲音可以激勵(lì)大家的積極性，提高士氣，負(fù)面的反對聲音可以讓你適度冷靜，避免極端個(gè)人主義思想的過度。但絕不能讓難管的員工肆無忌憚，若你對他一點(diǎn)辦法都沒有，讓他騎在領(lǐng)導(dǎo)的頭上，那么你的領(lǐng)導(dǎo)威信自然就會(huì)受到影響，工作成績也會(huì)大打折扣。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候必須要給他們念一念“緊箍咒”，讓他始終處于你的管控之下，然后慢慢引導(dǎo)、交心，促其發(fā)展和進(jìn)步，只有這樣，才能讓其歸服你管，為你所用。在具體的“對陣”過程中，以下幾種辦法可以參考使用：
1．冷落法
在一定的時(shí)間范圍內(nèi)，尤其是在工作很忙，任務(wù)很重，所有集體成員都忙得不亦樂乎的情況下，對其不聞不問，也不分派任何工作，讓他自己去冷靜、思過，直到他實(shí)在忍不住找你來談話的時(shí)候，那么主動(dòng)權(quán)就掌握在你的手中了。
2．打賭法
瞅準(zhǔn)一個(gè)機(jī)會(huì)，在公共場合，當(dāng)其再一次公開給你難堪的時(shí)候，或者說什么不可能的時(shí)候，突然發(fā)難，反將其一軍，變被動(dòng)為主動(dòng)，和他打賭，現(xiàn)場約定，賭注內(nèi)容要以工作為中心，賭的內(nèi)容就是其認(rèn)為“不可能”（其實(shí)并非不可能，只是有一定難度）的事情。當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)，在選擇賭的事情的時(shí)候，自己心里一定要有必勝的把握，然后做出樣子給他看。
3．樹敵法
這類員工，一般屬于典型的“負(fù)面”代表，在一個(gè)集體中要平衡力量，而不能是一邊倒，所以作為領(lǐng)導(dǎo)，你就有必要給其樹立一個(gè)“正面”的代表，讓二者相互較勁，而你只要從中調(diào)和，平衡力量，讓他們二人去表演，而你就可以穩(wěn)坐中軍帳了。
4．打壓法
從集體中找一個(gè)平時(shí)很不受大家關(guān)注，但一直默默無聞、踏實(shí)努力工作的員工，私下幫助其出成績，不斷發(fā)現(xiàn)其身上的閃光點(diǎn)，在公開場合多次進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)不指名點(diǎn)姓地批評“刺頭”的行為和做法，先把其囂張氣焰壓下去，并給自己找到合適的理由和支持者，讓大家看到你的公平、公正，然后靜觀其變，在其有一點(diǎn)點(diǎn)積極改進(jìn)的時(shí)候及時(shí)表揚(yáng)，慢慢讓其歸順你的管理。
5．交換承諾法
這類員工，一般都比較講信用，講義氣，認(rèn)為懷才不遇或不得志，只要你有機(jī)會(huì)和其成為朋友，那么他一定會(huì)對你百依百順，并且赴湯蹈火，在所不辭。先取得其對你的好感，比如在其有難的時(shí)候，主動(dòng)、無私給予幫助，再找機(jī)會(huì)進(jìn)一步加深了解，增進(jìn)感情，但須適可而止，不可讓其對你摸得太透，了解太多；然后就可以主動(dòng)約其談心、談工作，然后直言不諱其缺點(diǎn)和不足，坦誠表達(dá)協(xié)助其成長，前提是他一定要好好表現(xiàn)、努力，但你的承諾到時(shí)也一定兌現(xiàn)。
6．集體剝離法
如前所述，這類員工一般都有一定的影響力，代表了某一群有消極思想的人的意見，只不過他是一個(gè)敢于說出來的人罷了。這種思想，不能讓其在集體中蔓延和擴(kuò)大，所以可以采取以他為首，進(jìn)行集體隔離，從大集體中剝離出來，讓其領(lǐng)導(dǎo)和管理，但對他要提出一些要求，給予一定的權(quán)力和承諾，滿足他當(dāng)官的愿望，讓其帶動(dòng)這一部分人創(chuàng)造積極的局面。
通過以上做法，相信一定可以收到比較好的效果，解決管理中常見的頭痛問題，當(dāng)然，如果還沒有見效，就只有“忍痛割愛”?？傊@類員工還是有一定能力，是可以為集體創(chuàng)造效益和價(jià)值的，而不是一無是處。管理中不是有一句名言嗎？永遠(yuǎn)沒有不好的員工，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)。