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并非所有的授權(quán)都通通達(dá)到預(yù)期效果，獲得成功。有些授權(quán)失敗令人印象深刻，但管理者并不知道何以失敗。以下是一些實(shí)施授權(quán)過(guò)程中所遇問(wèn)題的例子。 案例1：一個(gè)大的醫(yī)療中心決定建立自我管理的團(tuán)隊(duì)，其中包含一些內(nèi)科醫(yī)生。結(jié)果是：醫(yī)生們不出席病例分析回顧的會(huì)議，決策被推遲了，病人等著授受治療，而團(tuán)隊(duì)成員則因沒(méi)有信心而最終被解散了。 案例2：一銀行控股公司的董事長(zhǎng)對(duì)授權(quán)情有獨(dú)鐘，讓他的培訓(xùn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)此事。6個(gè)月以后，團(tuán)隊(duì)組建完畢，訓(xùn)練開(kāi)始，但是一些管理者的地位也因此受到了挑戰(zhàn)。問(wèn)題在于副董事長(zhǎng)們并沒(méi)有參與這一計(jì)劃，于是拒絕由底層提出的建議。他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的努力表示懷疑，并堆砌了一系列問(wèn)題，以致團(tuán)隊(duì)成員搞不清他們的努力得到了支持還是制造了麻煩。 案例3：一個(gè)剛起步的工廠花了大量的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)來(lái)組建團(tuán)隊(duì)，對(duì)之進(jìn)行數(shù)輪的管理訓(xùn)練，但他們忽略了一些環(huán)節(jié)：他們并曾測(cè)量評(píng)價(jià)他們?nèi)〉玫倪M(jìn)步，沒(méi)有為他們的團(tuán)隊(duì)設(shè)置目標(biāo)，也沒(méi)有明確團(tuán)隊(duì)為達(dá)到目標(biāo)而應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。相反地，這些經(jīng)理們閉上雙眼，十指交叉，等待著成果出現(xiàn)。這當(dāng)然不可能！總部的一位高級(jí)經(jīng)理對(duì)此進(jìn)行了干涉，以確保這一授權(quán)活動(dòng)仍進(jìn)展順利。 案例4：一個(gè)國(guó)際性的大企業(yè)著眼于利潤(rùn)增長(zhǎng)與組織重構(gòu)，為此，將其管理層級(jí)從6層削減到3層。他們開(kāi)始以一個(gè)設(shè)計(jì)得很好的、從上至下的方法來(lái)創(chuàng)建高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。但是他們沒(méi)有對(duì)各地分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況預(yù)先評(píng)估。實(shí)際上有些地方的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)非常先進(jìn)，而有些地方則落后數(shù)年。如果他們不采用由上而下的按命令行事的方法，他們完全可以實(shí)施“外科手術(shù)”（哪兒需要手術(shù)哪兒動(dòng)刀），這樣，不僅花費(fèi)少而且見(jiàn)效快。 案例5：一個(gè)成長(zhǎng)迅速、面向顧客的連鎖飯店決定低成本地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練。他們習(xí)慣于大量雇傭人員，獲取高營(yíng)業(yè)額，從而將平均培訓(xùn)費(fèi)用降至行業(yè)平均水平之下。他們?yōu)榇硕械揭环輼s耀。他們把培訓(xùn)濃縮成4次兩小時(shí)的課程，阻止雇員做他們想做的事，卻又對(duì)雇員抱有不切實(shí)際的期望。此外，還要求雇員們所做的事必須經(jīng)管理層同意。 這5個(gè)案例有何相似之處呢？每一個(gè)案例中，管理者們的出發(fā)點(diǎn)都是好的。他們把授權(quán)過(guò)程理解為命令和給予團(tuán)隊(duì)資源。他們的錯(cuò)誤不在于戰(zhàn)略，而在于戰(zhàn)術(shù)。他們沒(méi)有仔細(xì)思考整個(gè)過(guò)程，考慮潛在的問(wèn)題，咨詢(xún)一些難點(diǎn)問(wèn)題，總之，這些管理者沒(méi)有花時(shí)間仔細(xì)考慮他們的目標(biāo)以及如何讓團(tuán)隊(duì)成員們授受和理解這些目標(biāo)。其實(shí)，管理者們只要掌握以下一些戰(zhàn)術(shù)，做好授權(quán)工作并不是太難的事。 （1）職責(zé)和權(quán)力相符。授權(quán)的第一個(gè)要求就是職責(zé)和權(quán)力相符，因?yàn)樗怯行跈?quán)的前提保障。如果團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)大于他的權(quán)力，團(tuán)隊(duì)成員就要為自己一些力所不及的事情承擔(dān)責(zé)任，自然會(huì)引起團(tuán)隊(duì)成員的不滿(mǎn)；如果團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)小于他的權(quán)力，他就有條件用自己的權(quán)力去做職責(zé)以外的事情，從而引起管理上的混亂。 （2）授權(quán)完整。授權(quán)并不只是告訴團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該去做某某事情那么簡(jiǎn)單。任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該有明確的劃分和描述。為了做到授權(quán)完整，管理者在授權(quán)前，應(yīng)該對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)真考慮，在授權(quán)時(shí)盡量采用書(shū)面的方式，以防止溝通出現(xiàn)的誤差。另外，授權(quán)的過(guò)程應(yīng)該也是管理者和團(tuán)隊(duì)成員討論的過(guò)程，只有這樣，才能真正讓團(tuán)隊(duì)成員明白自己的任務(wù)、責(zé)任和權(quán)力。 （3）授權(quán)有層次。如果管理者有很多團(tuán)隊(duì)成員，并且這些團(tuán)隊(duì)成員之間存在著隸屬關(guān)系，那么管理者在授權(quán)時(shí)，只應(yīng)該對(duì)直接團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行授權(quán)，讓直接團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行二次授權(quán)。如果管理者直接對(duì)所有的團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，勢(shì)必侵犯了直接團(tuán)隊(duì)成員的管理權(quán)力，這樣只會(huì)為直接團(tuán)隊(duì)成員增加麻煩，降低工作效率。 （4）給予適當(dāng)協(xié)助。授權(quán)不是放任自流，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員畢竟在經(jīng)驗(yàn)和能力上有所欠缺。管理者應(yīng)該從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的角度出發(fā)，有意識(shí)地對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行協(xié)助。在必要的時(shí)候幫助團(tuán)隊(duì)成員去完成任務(wù)。 （5）讓成員參與授權(quán)。如果讓團(tuán)隊(duì)成員參與到授權(quán)的討論過(guò)程中，授權(quán)的效率會(huì)更高。首先， 只有團(tuán)隊(duì)成員本人對(duì)自己的能力最為了解，所以讓他們自己選擇工作任務(wù)，可能會(huì)更有好處；其次，在團(tuán)隊(duì)成員的參與過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)更好地理解自己的任務(wù)、責(zé)任和權(quán)力；最后，團(tuán)隊(duì)成員參與的過(guò)程，是一個(gè)主動(dòng)的過(guò)程，對(duì)于自己主動(dòng)選擇的工作，團(tuán)隊(duì)成員自然會(huì)盡全力將它做好。 （6）不交叉授權(quán)。現(xiàn)代的團(tuán)隊(duì)往往有多個(gè)部門(mén)，各部門(mén)都有其相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，管理者在授權(quán)時(shí)，不能交叉委任權(quán)力，那樣會(huì)導(dǎo)致部門(mén)間的沖突，甚至?xí)斐刹槐匾膬?nèi)耗，形成不必要的浪費(fèi)。 （7）單一隸屬的授權(quán)。任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員被授予的權(quán)力都應(yīng)當(dāng)是確定的，因此，授權(quán)只能來(lái)自于一個(gè)上級(jí)主管。如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多方面授權(quán)，則隸屬關(guān)系就不清楚，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)感到無(wú)所適從，左右為難，難以行使被授予的互不相干甚至相互沖突和干擾的各種權(quán)力。當(dāng)然也難以履行各種互不相干或相互沖突的職責(zé)，同時(shí)也給授權(quán)后的考核帶來(lái)困難。 （8）充分交流。授權(quán)只是工作方式的轉(zhuǎn)變，并不等于管理者放棄自己的職權(quán)。因此，授權(quán)后，不能造成上下級(jí)關(guān)系的隔斷，而應(yīng)加強(qiáng)上下級(jí)的交流，使下級(jí)獲得決策的信息，上級(jí)也便于深入了解所授權(quán)工作的進(jìn)展，便于指導(dǎo)和監(jiān)控。 （9）充分信任。授權(quán)要以管理者和團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任關(guān)系為基礎(chǔ)。一旦管理者決定授予團(tuán)隊(duì)成員相應(yīng)的職權(quán)，就應(yīng)對(duì)其充分信任，而不得處處干預(yù)。而團(tuán)隊(duì)成員在得到授權(quán)后，要盡一切努力做好分內(nèi)的工作，不必再事事向團(tuán)隊(duì)成員請(qǐng)示，只有在必要時(shí)才向管理者匯報(bào)或請(qǐng)示。 （10）及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。管理者在授權(quán)中的責(zé)任，不僅是授權(quán)的提出與實(shí)施，他還有責(zé)任為授權(quán)活動(dòng)不斷注入動(dòng)力。這種動(dòng)力有兩種，一種來(lái)自外部，另一個(gè)來(lái)自?xún)?nèi)部，后者更具有經(jīng)濟(jì)性和便利性。提供內(nèi)部動(dòng)力的一種重要方法是對(duì)有效的授權(quán)和成功的授權(quán)給予及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。 盡管管理者們應(yīng)用的獎(jiǎng)勵(lì)手段是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但在很多情況下，授予團(tuán)隊(duì)成員更大的自主權(quán)，樹(shù)立或提高他們的威信，及時(shí)給予口頭的或書(shū)面的表彰，往往有更大的激勵(lì)作用。這種有效的獎(jiǎng)勵(lì)，將會(huì)對(duì)授權(quán)本身產(chǎn)生推動(dòng)力，使授權(quán)工作達(dá)到一個(gè)新的境界。 （11）避免逆授權(quán)。所謂逆授權(quán)，是指本來(lái)管理者已經(jīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了授權(quán)，而團(tuán)隊(duì)成員具體的工作過(guò)程中，沒(méi)有使用自己的權(quán)力，還是將每件事情提交給管理者，讓管理者進(jìn)行決策，從而使授權(quán)失去了意義。造成逆授權(quán)主要有兩種原因： 管理者沒(méi)有真正授權(quán)。雖然在形式上管理者向團(tuán)隊(duì)成員明確了工作任務(wù)、責(zé)任和權(quán)力，但是在團(tuán)隊(duì)成員具體工作中，管理者始終不能夠放心讓員工去做，所以對(duì)團(tuán)隊(duì)成員工作的每一個(gè)步驟都十分關(guān)心，都要親自去決策。 團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有主動(dòng)使用自己的權(quán)力。團(tuán)隊(duì)成員雖然有權(quán)力，但不去主動(dòng)使用它，出現(xiàn)這種情況的原因有很多。比如說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)這件工作任務(wù)沒(méi)有把握，或員工不愿承擔(dān)責(zé)任，或團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為自己的上級(jí)喜歡事必躬親，所以投其所好，等等。 無(wú)論是什么原因造成的逆授權(quán)，其結(jié)果都是一樣的，都沒(méi)有達(dá)到真正授權(quán)的目的。 （12）授權(quán)要有控制。為了防止團(tuán)隊(duì)成員在工作中出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)不同能力的團(tuán)隊(duì)成員要有不同的授權(quán)控制。能力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員控制得可以少一些，能力較弱的團(tuán)隊(duì)成員控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，為了保證團(tuán)隊(duì)成員能夠正常工作，在進(jìn)行授權(quán)時(shí)，就要明確控制點(diǎn)和控制方式，管理者只能采用事先確定的控制方式對(duì)控制點(diǎn)進(jìn)行核查。當(dāng)然，如果管理者發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的工作有明顯的偏差，可以隨時(shí)進(jìn)行糾正，但這種例外控制不應(yīng)過(guò)于頻繁。
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