亞當.斯密在《國富論》中提到，“擴大國民財富的關(guān)鍵是，在商品交換中深化勞動分工，提高生產(chǎn)效率”，這就是古典經(jīng)濟學(xué)著名的“分工理論”的來源。世界在“分工理論”的指導(dǎo)下，展開大規(guī)模的社會實踐，繼而機器和技術(shù)的應(yīng)用，資本的集聚和集中，加速了工業(yè)化的進程。在工業(yè)化社會里，人與人之間基于新的生存方式完成組合，以組織的形式而存在的社會關(guān)系成為社會的主流，替代了農(nóng)業(yè)社會中的家庭和氏族。

組織定義和認知

組織是人們尋求合作的一個自然的結(jié)果，為了突破個人在資源和能力上的限制，追求更好或更高的目標，會自然而然地選擇合作的途徑，建立協(xié)同關(guān)系，當這種協(xié)同關(guān)系有了“共同的目標”和“社會性協(xié)調(diào)規(guī)則”時，協(xié)同關(guān)系就逐漸穩(wěn)定下來，就構(gòu)成了“正式組織”。

根據(jù)組織產(chǎn)生的背景，組織存在的條件主要包括：

第一，組織是人的集合；

第二，組織基于共同目標而存在；

第三，組織中的個體有意愿；

第四，組織通過專業(yè)分工和協(xié)同來實現(xiàn)目標，協(xié)同和信息溝通主要依靠“社會性規(guī)范”。

組織主要包含3個特征：

1、組織是以人為主體進行分工與協(xié)作，目的是實現(xiàn)共同的目標（業(yè)績或理想）；

2、組織與社會之間、組織與人之間、組織中的人與人之間、人與其他要素之間(主要體現(xiàn)為人與工作之間)，除了基于一定目標完成客觀的分工與組合之外，各自是動態(tài)變化的，相互之間存在著持續(xù)的能量互動與循環(huán)效應(yīng)。

3、組織要以一系列資源（資金、技術(shù)、機器設(shè)備等）依托人為載體在組織中流動、變化和發(fā)揮作用。

組織診斷方法

組織診斷方法有六盒模型，7S模型，楊三角，力場分析，列維特變量模型，利克特系統(tǒng)分析，開放系統(tǒng)模型、一致性模型，技術(shù)政治文化框架，高績效框架，個體和群體行為模型，組織績效與變革因果模型，組織智能模型等等。你會發(fā)現(xiàn)這個模型和工具都是教你如何診斷，問題也整了一大頓，落地到組織中是凌亂的，市面上有一大群人都在講這些工具，沒有人講這些工具在組織中落地維度具體是什么，具體適用適配場景是什么，發(fā)現(xiàn)都是空中樓閣沒有落腳點。因此我們團隊花了一點時間梳理，想明白和掰碎了在組合在一起，形成了一系列文章。關(guān)于上述工具類，可以回看本公眾號翻譯的文章：組織診斷工具/模型一覽

組織診斷維度

自古以來，農(nóng)事規(guī)律可以用來解釋世間任何現(xiàn)象和規(guī)律。我老家是農(nóng)村的，農(nóng)民種玉米，需要選好種子，肥沃的土地，外部天氣陽光雨露風(fēng)調(diào)雨順，實在不行想要好收成，就要花錢安裝大棚，苗子成長還要拔苗，除草，施肥，打農(nóng)藥，去隔壁田間地頭交流經(jīng)驗，成熟時還要及時掰棒子，瞅著好時機賣掉或喂豬，賣的話還要做好品相把關(guān)和宣傳和時機，不然一不小心就虧了。

農(nóng)民種地和企業(yè)發(fā)展的原理是一樣的，無非是從一個家庭放大到一個組織，組織診斷和發(fā)展無非也是這樣要素。

不管你運用上面的所有工具回溯組織和檢視組織，所有的因素和項目都會回歸到三個維度上面：組織主體、組織客體、組織文化，即人（管理）、目標（業(yè)務(wù)）、文化（氛圍）。

三個維度不是新內(nèi)容，只是為了整合這個話題的一致性。

組織客體（目標業(yè)務(wù)）

當我們?nèi)タ匆粋€組織的某個單一要素時，并沒有絕對意義上的好與壞，關(guān)鍵要看它是否符合公司發(fā)展階段的需要、是否與其他要素之間相互匹配。從這個意義上講，企業(yè)應(yīng)盡量避免以單一或者局部要素與其他企業(yè)進行簡單的橫向比較，結(jié)論往往沒有意義，甚至?xí)a(chǎn)生誤導(dǎo)。因此，識別一個組織的問題，就需要我們研究組織核心維度的特征，分析這些維度之間的匹配關(guān)系，對要素之間存在的矛盾和問題保持敏感，從而迅速完成對一個企業(yè)要素系統(tǒng)有系統(tǒng)性認識，幫助我們走到零散的問題和現(xiàn)象的背后，發(fā)現(xiàn)問題的源頭，從根本上解決問題。看一個企業(yè)，首先要看業(yè)務(wù)維度。

第一，業(yè)務(wù)(包括整體的邏輯和結(jié)構(gòu)以及單一業(yè)務(wù)的特征等)是對企業(yè)最基本的定義。企業(yè)是做什么的?提供了什么產(chǎn)品和服務(wù)?如何實現(xiàn)盈利?在同類企業(yè)中的競爭力如何?盈利是否可持續(xù)?諸如此類的特征代表著一個企業(yè)的首要特征。

第二，企業(yè)的業(yè)務(wù)特征和發(fā)展需要決定了不同特征的要素組合(比如人、機器、物料、資金等)從而決定了不管理需要和管理維度的特征。

診斷工具：六個盒子、7S、PEST模型、EFE矩陣、波特價值鏈分析、SWTO模型、資產(chǎn)負債分析模型、BCG矩陣、GE矩陣、市場演變矩陣、IFE矩陣、BLM模型

組織主體（人/管理）

在組織的運轉(zhuǎn)過程中，“人”是其中最為機動、最不確定性的因素。組織功能的落實和實施往往都離不開人的行為，而人又是有主觀能動性和創(chuàng)造性的，經(jīng)常可能達不到或者超出組織的要求與期望。

從管理維度看企業(yè)，切入點往往比較多，問題也容易顯得零散。我們既可以從不同的管理功能出發(fā)，分別去識別戰(zhàn)略、營銷、人力資源、財務(wù)、流程等方面的問題；也可以按不同的結(jié)構(gòu)板塊去分析問題，比如營銷管理、生產(chǎn)管理、研發(fā)管理等；還可以分不同的層級去看問題，比如，企業(yè)家和高層團隊的現(xiàn)狀、中基層管理團隊的現(xiàn)狀、員工反映的問題和現(xiàn)狀。事實上，從不同角度出發(fā)看到的問題都是局部的，問題之間一定是相互關(guān)聯(lián)的。

診斷工具：波特/科爾尼價值鏈、ARCPI職責(zé)分析、組織/人力資源成熟度、能力模型、崗位價值評估、信息價值鏈、人效分析、領(lǐng)導(dǎo)力診斷、職位/績效/能力分析

組織文化/氛圍

從文化的角度看組織，常見的組織文化包括以下幾種：

一、整體能量比較弱，死氣沉沉的組織。可能有以下幾種原因造成的：

1、組織業(yè)務(wù)上遭遇瓶頸，企業(yè)發(fā)展不大，員工看不到希望失去動力；

2、組織龐大機構(gòu)負責(zé)而導(dǎo)致的組織僵化和內(nèi)部能量耗散；

3、戰(zhàn)略不清晰、缺乏明確的發(fā)展方向無法調(diào)動員工工作動力。

二、矛盾沖突明顯、“負能量爆棚”的組織。高層之間存在矛盾和斗爭，組織內(nèi)部存在大量的博弈和對抗，。這樣的組織很難保證效率與公平，員工要么被同化、參與其中，要么被動地跟著走，真正想要做事情的員工則會疲憊不堪，無力改變的情況下一定會離開企業(yè)。

三、企業(yè)動力十足，卻"真氣紊亂"的組織。公司往往由于使命和價值觀不夠堅定和專注，或者路徑不夠清晰，在面臨短期機會的時候不懂取舍，從而容易陷入顧此失彼的慌亂中。

四、正能量爆棚而運作流暢的組織。企業(yè)戰(zhàn)略方向和價值觀明確而專注業(yè)務(wù)發(fā)展良好，有比較大的發(fā)展空間，管理相對規(guī)范化。員工在這樣的企業(yè)往往能夠目標明確且心情愉快，讓當下的行為具有未來的意義。組織因為懂得取舍和專注而獲得成長，員工有成就感。

診斷工具：研討會、調(diào)研（組織氛圍、敬業(yè)度、滿意度、領(lǐng)導(dǎo)力、個性風(fēng)格）