提到“組織診斷”這個詞，不少企業(yè)會認(rèn)為第三方咨詢機(jī)構(gòu)做診斷才專業(yè)，自己內(nèi)部很難有效開展，要么缺乏專業(yè)人才、要么不知如何實(shí)施。其實(shí)不然，第三方咨詢機(jī)構(gòu)所處的立場確實(shí)比較客觀，能夠給客戶提供相對公正的診斷報告與解決方案，但企業(yè)同樣可以自行組織實(shí)施，通過組織診斷提升自身的組織能力，以及在這個過程中培養(yǎng)內(nèi)部專業(yè)人才隊伍（例如HRD、OD等崗位）。

今天給大家分享一些組織診斷的常見模型工具以及如何實(shí)施組織診斷。首先要明確一個重要概念——組織能力。

組織能力：企業(yè)基業(yè)長青的基礎(chǔ)

我們經(jīng)常聽到管理學(xué)大咖、知名企業(yè)家或咨詢機(jī)構(gòu)提到組織能力，而且無不強(qiáng)調(diào)組織能力的重要性。

什么是組織能力？它的字面概念是指開展組織工作的能力，是在與競爭對手投入相同的情況下，能夠以更高的生產(chǎn)效率，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。

對于概念，我們不必死記硬背，但作為一名管理者要知曉這個時代背景下比較主流的觀點(diǎn)。

戴維·尤里奇，被譽(yù)為人力資源管理之父，也是最早提出了“人力資源”的概念。他通過三個問題：企業(yè)因為什么被人所知？企業(yè)最擅長做什么？企業(yè)如何通過活動來提供價值？幫助企業(yè)在實(shí)踐中了解組織能力，與此同時明確組織能力可以通過衡量和追蹤加以監(jiān)控，所以戴維·尤里奇提出了以下14項衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而判斷企業(yè)組織能力是否符合要求。

組織能力的14項衡量標(biāo)準(zhǔn)

楊國安教授提出著名的“組織能力楊三角”，其中他對組織能力的定義，即組織能力包括3根支柱，分別是員工能力、員工思維、員工治理。

• 員工能力：員工擁有的知識、技能和素質(zhì)，能夠做出與組織能力匹配的決策和行為，能夠維持組織能力使得組織戰(zhàn)略落地。

• 員工思維：員工在工作中的所思所想及思考模式，即員工每天關(guān)心、追求和重視的事情與所需要的組織能力一致。

• 員工治理：為員工才華施展搭建舞臺，提供有效管理支持和資源，為戰(zhàn)略落地提供土壤。

除此之外，很多學(xué)者或企業(yè)家基于不同的年代、不同的行業(yè)、企業(yè)不同的規(guī)模及所處的發(fā)展階段，分別闡述了各自對于組織能力的理解。著名的咨詢管理專家彭劍鋒提出了組織能力的5大影響要素，即團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力、組織核心能力、敏捷度與活力、組織賦能能力、創(chuàng)新組織運(yùn)行，以及6大指標(biāo)來觀測組織能力，包括企業(yè)壯大、組織賦能、管理團(tuán)隊、制度理性、持續(xù)學(xué)習(xí)、人均效能等；另一位知名管理咨詢專家穆勝指出組織能力是基于人力資源專業(yè)體系形成的“組織記憶”，并且人力資源效能是組織能力的最好體現(xiàn)，并提出了組織能力“三明治模型”。

組織能力“三明治”模型

以上幾種常見的組織能力觀點(diǎn)，大家了解過后，也可以結(jié)合自身實(shí)際情況，思考自己所在的企業(yè)具備什么樣的組織能力。

常用的組織診斷模型

除上文提到的“組織能力楊三角”模型，常用于組織診斷的模型還有麥肯錫7S模型、韋斯伯德六盒模型、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。

由著名的麥肯錫管理咨詢公司設(shè)計，指出企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮7個方面的情況，其中“硬件”包括戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System），“軟件”包括風(fēng)格（Style）、員工（Staff）、核心技能（Skill）、共享價值觀（Shared values），硬件和軟件同等重要，7個要素必須均衡發(fā)展，組織才不會出問題。管理者可以通過麥肯錫7S模型分析組織現(xiàn)狀與未來預(yù)期的差距，并找到組織診斷的突破口。

麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型問題清單

六盒模型由韋斯伯德于1976年基于組織發(fā)展的經(jīng)驗和實(shí)踐總結(jié)提煉而成，而六盒模型之所以被廣泛關(guān)注，是因為2013年作為阿里巴巴的診斷模型以及那句著名的“不論組織結(jié)構(gòu)怎么變，六個盒子走一遍”。“六個盒子”對組織現(xiàn)狀診斷的6個維度，包括使命/目標(biāo)、結(jié)構(gòu)/組織、關(guān)系/流程、激勵/獎勵、支持/工具、管理/領(lǐng)導(dǎo)。模型以組織內(nèi)部視角，是不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程的利器，可以幫助組織盤點(diǎn)現(xiàn)狀、打開未來可能性以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁。

六盒模型

六盒模型問題清單

由IBM公司在2003年的時候與美國兩位商學(xué)院學(xué)者一起研發(fā)，嚴(yán)格意義上說BLM模型是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，被國內(nèi)企業(yè)熟知是因為華為引入進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。模型由4部分組成，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，中間是戰(zhàn)略與執(zhí)行，最下面是價值觀。其中，戰(zhàn)略包括市場洞察、業(yè)務(wù)設(shè)計、創(chuàng)新焦點(diǎn)和戰(zhàn)略意圖，執(zhí)行包括氛圍與文化、正式組織人才、關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系，戰(zhàn)略與執(zhí)行兩部分往往是很好的組織診斷切入點(diǎn)，是產(chǎn)生公司現(xiàn)狀與期望值之間差距的原因。

BLM模型

BLM模型問題清單

針對診斷模型的選擇，在實(shí)踐中一定要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，綜合考慮診斷的目的、企業(yè)所處的發(fā)展階段等，找到核心維度作為診斷的切入點(diǎn)，切忌生搬硬套某個模型，尤其是有些HR們?yōu)榱嗽诶习迕媲绑w現(xiàn)自身價值，常常會秀一波模型，麥肯錫、IBM、沃爾瑪如何操作等等。

大家做組織診斷要遵循三個基本原則：

組織診斷的流程

為了有效識別組織中存在的問題，企業(yè)發(fā)展部門可以建立一套符合自身要求的診斷流程，今天給大家分享的是基本步驟，可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行調(diào)整。

一是我們要明確本次診斷的目的，企業(yè)發(fā)展的不同階段，對于診斷的目的往往不同，例如企業(yè)處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，那診斷的目的就是分析組織能力是否滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施落地，企業(yè)的組織架構(gòu)需要調(diào)整時，診斷目的就是尋找風(fēng)險因素，重構(gòu)價值鏈等。

二是明確牽頭部門、支持部門，為了讓各部門重視這項工作，我們建議是一把手工程，由總經(jīng)理牽頭，次之是由分管運(yùn)營或人力資源的副總，如果只是組織發(fā)展或人力資源部門自行操作，效果將大打折扣。與此同時最好在項目開始前進(jìn)行一次宣貫會，統(tǒng)一思想，強(qiáng)調(diào)此項工作的重要性。

建立由不同要素組成的診斷模型，結(jié)合常用的診斷模型，可以分為戰(zhàn)略層、組織層、人才層與文化層4個方面，再進(jìn)一步確定其中的核心要素。戰(zhàn)略層包括戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理等，組織層包括結(jié)構(gòu)、流程、機(jī)制、關(guān)系等，人才層包括領(lǐng)導(dǎo)力、敬業(yè)度等，文化層包括使命、愿景、價值觀等。

這里主要介紹調(diào)研分析經(jīng)常用的方法，包括調(diào)查問卷法、訪談法、資料分析法、觀察法、工作坊，其中前三者會經(jīng)常使用。

組織診斷常用的方法對比

撰寫診斷報告與解決方案可以參考KISS管理法，從4個不同的維度去呈現(xiàn)結(jié)論。

• 保持（Keep），即企業(yè)哪些好的方面要繼續(xù)保持。
• 改善（Improve），即企業(yè)哪些不足的方面是需要改善的，并給出具體的建議。
• 停止（Stop），即企業(yè)哪些不足的方面是需要立刻停止的。
• 行動（Start），即企業(yè)哪些不足的問題要馬上行動解決的，并給出具體的計劃。