戰(zhàn)略BLM的本質(zhì)是什么？30分鐘詳解戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行

sihaipeng 2022-01-29

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文 / 高正賢華夏基石高級合伙人、華夏基石管理創(chuàng)新研究院副院長，原華為副總裁
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根據(jù)華夏基石大師塾2021級2班內(nèi)部授課內(nèi)容整理

在企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程中，在六看（看趨勢、看行業(yè)、看客戶、看競爭、看自己、看時(shí)機(jī)）結(jié)束之后，就能做下面幾件事：一是逐漸把戰(zhàn)略解碼過程中的目標(biāo)、策略以及關(guān)鍵控制點(diǎn)定出來；二是企業(yè)定下關(guān)鍵控制點(diǎn)以后，就可以制定目標(biāo)和策略，進(jìn)而形成公司三到五年的規(guī)劃；三是由這三到五年的規(guī)劃進(jìn)一步做細(xì)分的年度計(jì)劃。

戰(zhàn)略管理不是現(xiàn)在才有的。以前看三國里講到隆中對，隆中對就是一個(gè)很好的戰(zhàn)略模型。剛開始，諸葛亮就說“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)”就是先講了一個(gè)宏觀環(huán)境。

任何偉大的公司、偉大的企業(yè)，偉大的人都不可能脫離了所處時(shí)代去成就偉大的事業(yè)。后來談到曹操、袁紹、孫權(quán)等，其實(shí)就是競爭對手。有些公司看起來現(xiàn)在很大，但是它不代表未來，有些公司它現(xiàn)在正在成長，他可能未來可以成為老大，可能成為最大的競爭對手。

01

戰(zhàn)略管理首先是競爭策略的選擇

競爭策略很重要。假如今天對手很強(qiáng)大，要想擊敗他，首先一定要知道他的根基是什么。曹操的根基在于挾天子以令諸侯，在這種情況下，不能與他正面沖擊。這點(diǎn)值得很多企業(yè)借鑒。對于很多企業(yè)，尤其是一些很有關(guān)系的企業(yè)，在正面戰(zhàn)場上，不要發(fā)生直接對抗。比如說軍品市場，政府不讓做，可以做民用的；中國市場打不過，可以到海外去；發(fā)達(dá)國家搞不定，可以去亞非拉；直銷搞不定，就搞渠道，總之，選不同的競爭策略。

現(xiàn)在很多企業(yè)會采用BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）制定規(guī)劃，進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，對BLM模型，我想強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：

第一，從洞察開始，要去結(jié)合企業(yè)市場，結(jié)合企業(yè)創(chuàng)新焦點(diǎn)，然后再開展業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

第二，戰(zhàn)略執(zhí)行。解釋它的模型很多。這里面有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一個(gè)就是項(xiàng)目，關(guān)鍵任務(wù)一定要用項(xiàng)目去承接，如果沒有項(xiàng)目的話，任務(wù)是沒法落地的。另一個(gè)是企業(yè)的組織和人才，都是企業(yè)人力相關(guān)的資源，企業(yè)要想支持好這個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)的組織和人才要有相關(guān)的績效管理和績效考核的手段。做好組織人才的本質(zhì)就是績效管理。最后是組織文化，組織體系里面最終形成的核心價(jià)值觀就是企業(yè)的文化，每個(gè)企業(yè)的文化也是不一樣的，就因此形成了這種體系。

02

戰(zhàn)略解碼是關(guān)鍵

戰(zhàn)略解碼是一個(gè)復(fù)雜的體系，做不好這點(diǎn)銜接不過去，這里面需要請不同的人來做，做出來的結(jié)果是不一樣的。這個(gè)體系中間的底座是價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力，然后它會形成一個(gè)閉環(huán)，迭代。

大家一定要知道SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）和BP（年度經(jīng)營計(jì)劃），雖然SP是3~5年，BP是1~2年或者更近期的計(jì)劃，但是思考邏輯的起點(diǎn)一樣的。

戰(zhàn)略洞察出來的東西也是從機(jī)會差距和業(yè)績差距來的，BP的起點(diǎn)也是一樣的，所以在做年度經(jīng)營計(jì)劃的時(shí)候，在制定過程中間用到的方法論，BP也可以運(yùn)用，客戶一樣可以看，只不過有些是看3~5年的客戶，有些看的是明年客戶要投什么標(biāo)，客戶要完成什么任務(wù)。

在BP中，財(cái)務(wù)非常關(guān)鍵。財(cái)務(wù)體系，要用數(shù)據(jù)去牽引公司的戰(zhàn)略落地。老板心中的戰(zhàn)略和每個(gè)部門主管的戰(zhàn)略和基層員工的戰(zhàn)略是不一樣的。老板本來就有商業(yè)意識，還有靈感，所以他腦子里面就已經(jīng)感覺出來5~10年這個(gè)公司會發(fā)生什么，這個(gè)部門會有什么變化。不過員工往往是聽完戰(zhàn)略講解沒有什么概念，這個(gè)時(shí)候就要用關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過預(yù)算告訴項(xiàng)目組。

經(jīng)營者的資源和時(shí)間都是有限的，要高效地運(yùn)用人才和時(shí)間去完成一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)。每個(gè)人都有一個(gè)指標(biāo)，如果有一個(gè)掉鏈子，企業(yè)的大目標(biāo)就會受影響。為了不讓大家掉鏈子，會把部門和組織的KPI用軍令狀的方式寫出來。所以BLM最后的東西就是一張表格，這個(gè)表格在部門領(lǐng)域就是一條一條的軍令狀，今年這個(gè)部門要干什么事情，干到什么程度，結(jié)果是什么。干成了我得100分，企業(yè)要給我錢，明年要多招幾個(gè)人，要把整個(gè)部門往公司的更高層級去談。

企業(yè)的資源體系要很懂業(yè)務(wù)。如果能做到這一點(diǎn)，BP就會成為企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)。同時(shí)BP的各環(huán)節(jié)要相互支撐，做經(jīng)營分析會的時(shí)候，不管產(chǎn)品經(jīng)營分析會，還是生產(chǎn)經(jīng)營分析會，還是銷售經(jīng)營分析會，都要一盤棋考慮，它帶動(dòng)的是全公司的資源，不是一個(gè)部門的資源。

經(jīng)營分析會，不管是哪個(gè)部門牽頭開，調(diào)動(dòng)的都是全公司的資源。即使是再小的部門也一樣。經(jīng)營分析會是通過一個(gè)一個(gè)的項(xiàng)目來跟蹤，這樣的話整個(gè)公司的資源和價(jià)值創(chuàng)造能力就被盤活了。

戰(zhàn)略解碼的方法，我建議大家買一本書，包括平衡積分卡和戰(zhàn)略管理，詳細(xì)地去看一下其中的方法，不一定要限制在它的內(nèi)容里面，只要知道它的思考邏輯框架就可以。

平衡記分卡的思考邏輯框架就是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)和成長4個(gè)維度來考量。為什么說財(cái)經(jīng)體系做CFO一定要來學(xué)戰(zhàn)略管理，因?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)不管是供應(yīng)鏈公司、生產(chǎn)制造企業(yè)還是服務(wù)公司，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，財(cái)務(wù)層面都是講的第一切入點(diǎn)，因?yàn)樗芸吹綌?shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是讓所有人都懂的東西。所以財(cái)務(wù)這個(gè)層面很重要，所以以后大家在談戰(zhàn)略的時(shí)候，先把數(shù)據(jù)拿出來，沒有數(shù)據(jù)不要去談戰(zhàn)略。

在數(shù)據(jù)中，需要關(guān)注：一是成本結(jié)構(gòu)，二是資產(chǎn)利用率，三是收入。機(jī)會在哪里，我有多大的市場空間，我能獲得多少收入。四是客戶的價(jià)值。我和這家公司合作，為客戶一起提供服務(wù)，能不能實(shí)現(xiàn)客戶最大的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，我來打包做集成，我把別人集成進(jìn)來，是不是這樣子？我被另外一家公司集成，從而為客戶提供最大價(jià)值，這就是客戶價(jià)值的體現(xiàn)。

企業(yè)不是經(jīng)營完以后來看財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是先想財(cái)務(wù)再開始經(jīng)營，再把經(jīng)營結(jié)果的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)跟預(yù)期的財(cái)務(wù)相匹配。后面也會講預(yù)算，為什么要教大家做業(yè)務(wù)，要先做預(yù)算，因?yàn)椴蛔鲱A(yù)算就會悶頭一把抓，因?yàn)槲覐墓境鰜碛幸患虑閷ξ矣绊懞艽?，我出來覺得我把一些好方法告訴一些企業(yè)，企業(yè)就懂，但是不是。今天為什么說要開始跟大家去講經(jīng)營，講預(yù)算和核算，講項(xiàng)目化管理，甚至未來要講風(fēng)險(xiǎn)管控，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)缺少這個(gè)意識。你光學(xué)了華為這套，從戰(zhàn)略到執(zhí)行沒有用，如果沒有用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來做牽引，再去做客戶層面的東西，再去做內(nèi)部的東西，最后把的學(xué)習(xí)成長體系的一些底座做好，你是沒法完成戰(zhàn)略管理工作，所以財(cái)務(wù)是源頭。

當(dāng)然非營利組織不一樣，比如我做的行業(yè)協(xié)會或者說紅十字會，它可能不是用財(cái)務(wù)，它們關(guān)注的可能是人類的幸福感，國際民生的事情，地球的可持續(xù)發(fā)展，這些指標(biāo)可能更重要，但是當(dāng)時(shí)作為企業(yè)來說都可以按這個(gè)模式來看。

我希望未來所有的企業(yè)能把CFO這個(gè)角色提到一定的高度上，看國際化的企業(yè)基本上CEO出突發(fā)狀況的時(shí)候，都是CFO出來或者COO出來主持工作，因?yàn)樗麄冊揪驮谶@個(gè)層面。

03

組織能力須與戰(zhàn)略能力相匹配

現(xiàn)在很多的組織問題是槍聲一響，戰(zhàn)略不一定就落地。比如老板的目標(biāo)是對的，匹配的行業(yè)趨勢，但是組織能力不行，人才沒有到位，集體手段不行。槍聲一響，大家就按各自的節(jié)奏去跑，到了年底達(dá)不成，這就是很多企業(yè)目前的狀況。戰(zhàn)略能力要跟組織能力相匹配，如果沒有這種匹配的能力，好高騖遠(yuǎn)提出來的戰(zhàn)略，最終一定是完成不了這個(gè)任務(wù)。

戰(zhàn)略制定的困擾。在戰(zhàn)略的早期形態(tài)和基礎(chǔ)形態(tài)，就是想“做多大”，想完這個(gè)以后，接下來要去在營收、利潤、市場份額、行業(yè)地位和能力等方面，建立起支撐這個(gè)戰(zhàn)略意圖的一些想法。比如這個(gè)行業(yè) 2018年做的戰(zhàn)略，到2023年要營收1500億，就要想這個(gè)業(yè)務(wù)板塊帶來的價(jià)值是什么？舉個(gè)例子，比如某高科技產(chǎn)品企業(yè)在思考戰(zhàn)略意圖的時(shí)候要去想，第二市場定位和行業(yè)追求產(chǎn)銷量第一，全球第一，未來5年的格局，未來5年的能力建設(shè)，分別在產(chǎn)品、制造、營銷、服務(wù)、在渠道等等方面的能力有多大。

04

戰(zhàn)略意圖為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供動(dòng)力

在明晰戰(zhàn)略意圖的過程中，不要限制對未來的想象。很多企業(yè)家都有戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略意圖是一個(gè)雄心勃勃的宏偉夢想，它是企業(yè)的動(dòng)力之源。重要的是，戰(zhàn)略意圖要適合企業(yè)，適合你這個(gè)團(tuán)隊(duì)，要跟你的資源，要跟你的行業(yè)地位和你的組織能力相關(guān)，有相關(guān)性、有挑戰(zhàn)性。當(dāng)時(shí)華為沒有做過To C的業(yè)務(wù)，如果用延長線戰(zhàn)略，它就不會做To C了，它沒有限制。過去20年中達(dá)到世界頂尖地位的，公司都是具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。

為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，以前學(xué)過的業(yè)務(wù)模型三步走，“去哪里”就是洞察加戰(zhàn)略意圖，“怎么去”業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)和戰(zhàn)略執(zhí)行，“現(xiàn)在在哪里”就是差距分析，基本上是按爬山的路徑往上走的。從戰(zhàn)略到執(zhí)行的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是缺少中間“怎么去”這個(gè)段。有很多企業(yè)制定了所謂的上市策略，商業(yè)計(jì)劃書，但是中間缺少了怎么去，你就到不了這里。做企業(yè)要踏踏實(shí)實(shí)，要把中間這個(gè)段想好，再提“去哪”，把差距分析做扎實(shí)。

差距分析做扎實(shí)之后，到底能不能達(dá)到目標(biāo)，在于天時(shí)地利人和，也在于用到合適的方法論。

要成為世界第一，做成一個(gè)偉大的企業(yè)畢竟是少數(shù)，即使方法論也懂了，也去努力了，也不見得能取得大成功，但是如果方法論使用的過程和使用的方法你掌握了，至少你可以有小成，能不能大成是機(jī)會的事情，留給時(shí)間和天意，至少你不會出問題。

比如很多通信企業(yè)開始提出來要進(jìn)軍汽車領(lǐng)域，我經(jīng)常跟他們講，從戰(zhàn)略洞察開始入手?？磿r(shí)機(jī)是最重要的，究竟什么時(shí)間進(jìn)場，以什么能力進(jìn)去，進(jìn)去以后在這個(gè)市場空間的狀態(tài)是什么，主要就是看趨勢。

還有看客戶、看競爭、看自己，這些東西是扎扎實(shí)實(shí)要做的基本功。戰(zhàn)略出來了以后，就要定目標(biāo)與策略，利益控制點(diǎn)。有了戰(zhàn)略，市場對所有人都是公平的，你能做什么，這就是控制點(diǎn)。講清楚自己在這里面如何做？為什么是我？為什么未來還是在這里，要想清楚這個(gè)事，如果控制點(diǎn)定好了，差異化找好了，千萬不要貪大，就做一點(diǎn)就可以了。

定目標(biāo)是在這個(gè)體系下的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)要匹配戰(zhàn)略意圖，不要發(fā)散。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，因?yàn)橹挥刑魬?zhàn)性的目標(biāo)才能聚集來有挑戰(zhàn)性的人才?？赡苡行╀N售人員在公司已經(jīng)待了10年~20年，他說老板這個(gè)任務(wù)不好做，如果員工不愿意承接挑戰(zhàn)任務(wù)就很危險(xiǎn)，這就是實(shí)操的問題。學(xué)完了這套方法，如果覺得不好用就是因?yàn)槿藳]選對，關(guān)鍵舉措和布局都很重要。有些人拍拍腦袋說老板我可以做，老板要去看他的關(guān)鍵任務(wù)是什么，他有哪些人才，在哪幾個(gè)省份布局得好。搞清楚以上的這些問題，目標(biāo)就大體清楚了。

作為企業(yè)的老大，還有企業(yè)的CFO，要看人才布局。這樣任務(wù)下去以后，還要去收集大任務(wù)底下的子任務(wù)，每一項(xiàng)能完成多少，也要有大概的判斷，所以老板要懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)等于懂人。如果員工現(xiàn)在能完成50~60%，努力一下能達(dá)到80~90%，如果哪天突然好了，可以達(dá)到120%，這就是一個(gè)好的戰(zhàn)略。如果說目標(biāo)定下來之后，員工隨隨便便就能達(dá)到100%，這就不是一個(gè)好戰(zhàn)略，像這種領(lǐng)導(dǎo)就要干掉。

這些定好以后才到年度計(jì)劃。如何通過年度計(jì)劃把偉大的戰(zhàn)略，詳細(xì)落地下來，這就是后面重點(diǎn)要說的內(nèi)容。

在戰(zhàn)略意圖方面有三點(diǎn)，大家需要深入思考。

第一，公司的愿景是否是可持續(xù)的，讓公司占據(jù)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)理念是什么，能否讓企業(yè)有長期的可持續(xù)的獲利能力。戰(zhàn)略目標(biāo)在未來3~5年是否合理有效，并且具備有靈活的運(yùn)營模式去贏得現(xiàn)有市場的增長，同時(shí)適應(yīng)市場的變化。這里面的思考點(diǎn)是可以從收入利潤和份額來看，很多人都會談到收入和利潤，我想說如果再用一個(gè)財(cái)務(wù)的經(jīng)營指標(biāo)，比如說經(jīng)營利潤率來判斷這項(xiàng)業(yè)務(wù)、這項(xiàng)產(chǎn)品解決方案和服務(wù)是否是一個(gè)好業(yè)務(wù)，這是戰(zhàn)略目標(biāo)中的一個(gè)切入點(diǎn)，因?yàn)槭杖氡容^虛，而判斷經(jīng)營利潤率是很容易的。

第二，能力目標(biāo)，也就是企業(yè)本身的產(chǎn)品解決方案和服務(wù)，長期來看有什么樣的儲備。老板要知道為什么戰(zhàn)略意圖要結(jié)合人力資源體系，明白人在哪里，這個(gè)體系需要什么樣的資質(zhì)，未來的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)的高地在哪。

最近在醫(yī)療器械與耗材領(lǐng)域做些工作，在標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)領(lǐng)域有很大幾乎。今天中國的醫(yī)療行業(yè)，我認(rèn)為中國醫(yī)療行業(yè)勇氣和決心不夠，不敢喊出世界第一，很多其他行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)敢走出去了。我認(rèn)識很多醫(yī)療企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)家，他不敢說要牽引把中國標(biāo)準(zhǔn)變成世界標(biāo)準(zhǔn)。這里面的原因一方面的確企業(yè)市占率和盈利不足，另一方面人才儲備導(dǎo)致自信不足。我記得剛才是參加工作時(shí)，曾代表公司參加了國際標(biāo)準(zhǔn)會議。第一次參加這個(gè)會的時(shí)候，我當(dāng)時(shí)就覺得很榮幸有機(jī)會跟世界最先進(jìn)的企業(yè)坐在一起，跟國際標(biāo)準(zhǔn)委員會組織坐在一起討論標(biāo)準(zhǔn)，然后自己寫的東西有幸參與進(jìn)去。到今天為止，在通信領(lǐng)域，已經(jīng)不是參與，而是主導(dǎo)，中國企業(yè)主導(dǎo)，中國的高校像清華主導(dǎo)通信標(biāo)準(zhǔn)的制定，所以這個(gè)很重要。對企業(yè)來說，在行業(yè)里面，能力目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)是否能遷移的標(biāo)準(zhǔn)，包括現(xiàn)在行業(yè)協(xié)會也在發(fā)生著變化，就是要牽引中國的標(biāo)準(zhǔn)變成世界的標(biāo)準(zhǔn)，變成國際的標(biāo)準(zhǔn)。這就是企業(yè)的自信心，也是這個(gè)領(lǐng)域人才的聚集力，從而決定了企業(yè)的戰(zhàn)略是否能成為世界第一。

第三，近期目標(biāo)。做BP需要重要考慮的利潤成長率、市場份額、客戶滿意和新產(chǎn)品，這是近期的業(yè)績衡量指標(biāo)，也是在這三個(gè)意圖中要思考的三個(gè)點(diǎn)。

05

戰(zhàn)略舉措需要關(guān)注三個(gè)層面的問題

在戰(zhàn)略舉措中，這里就已經(jīng)進(jìn)入到BLM的單元了，也就是在做戰(zhàn)略舉措的過程中，要思考從哪幾個(gè)層次去考慮。

第一選擇高利潤的產(chǎn)業(yè)，在產(chǎn)業(yè)組合中盡量多選高利潤。

第二思考如何使利潤最大化，是做零部件還是做整機(jī)，還是做代理，主要就是看利潤是不是最大化。如何擴(kuò)大銷售管道，如何降低端到端的成本，不僅是物料成本，還有運(yùn)費(fèi)，交易的準(zhǔn)入費(fèi)用，這些都是需要思考的。我給大家舉個(gè)例子：有很多企業(yè)在買賣東西的時(shí)候，是直接和原廠買，因?yàn)槔习逭f了直接原廠采購，陽光交易成本低，原廠給你多少錢你就知道了，但是這樣做的管理成本高，因?yàn)橹苯訌脑瓘S買的過程，需要配一個(gè)專職的，在各種各樣方面都懂的人，甚至一個(gè)人還不夠，技術(shù)商務(wù)什么都要懂，這個(gè)時(shí)候你對原廠的時(shí)候，不是一個(gè)原材料廠，你還有很多企業(yè)，這時(shí)候采購體系就會變得很臃腫，所以端到端成本降低，不僅僅說你在縮減交易鏈條，更重要的是如何管理交易鏈條，這是一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象。

現(xiàn)在有很多新的比價(jià)采購公司，它們具有存在價(jià)值，供應(yīng)鏈金融服務(wù)公司縮短了兩家公司之間交易模式差異，比如說提供一些電子或者物流服務(wù)，這就是今天講新型供應(yīng)鏈體系中端到端成本降低的一種模型，很多企業(yè)一定要去采用，如果不采用，可能你認(rèn)為交易成本是最低的，但不見得是最低的。

第三關(guān)注資產(chǎn)利用率最大化，財(cái)務(wù)層面也是一樣，比如今天很多企業(yè)要搞數(shù)字化上云，每家企業(yè)都要上云，那是租用云還是自建云，是要自建團(tuán)隊(duì)還是租用社會的團(tuán)隊(duì)，就需要確認(rèn)資產(chǎn)利用率最大化的做法是什么?？蛻魧用嬉彩且粯?。不過首先是要學(xué)會從財(cái)務(wù)層面上思考，一方面是要學(xué)會從財(cái)務(wù)層面思考，第二是財(cái)務(wù)專家，要用業(yè)務(wù)的視角去談財(cái)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)視角就是擴(kuò)大利潤，怎么樣讓銷售降低成本。不要光談財(cái)務(wù)上的三張表，不要光談庫存，備用金，準(zhǔn)備金，那個(gè)做業(yè)務(wù)的人不懂，需要把這些方面搞清楚再去牽引后端的指標(biāo)。

（文字整理/編輯薛冬霞）

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