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“這個會你就不用參加了，我會把結(jié)果告訴你的。”當(dāng)時正準(zhǔn)備參會的任正非，聽到時任技術(shù)部門負(fù)責(zé)人鄭寶用的這種帶有“逐客令”味道的話語，非但沒有反感，卻微笑著轉(zhuǎn)身離開了會場。

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這一場景出現(xiàn)在1993年的某一天，時任技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人鄭寶用，準(zhǔn)備在部門內(nèi)部召開一次重要的研發(fā)項目立項評審會，任正非也聞訊而來。

由于在技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)方面，鄭寶用的研究與把控要比任正非強很多，可以說，擁有絕對的發(fā)言權(quán)。鑒于此，任正非則給了鄭寶用在該領(lǐng)域的決策權(quán)。

在此情況下，會前任正非的出現(xiàn)與加入，鄭寶用則覺得有些多此一舉，而且也在一定程度上占用并分散了任總的時間與精力，實屬沒有必要，便給他來了一道“閉門羹”。見到此景，任正非自然也是心領(lǐng)神會，“識趣”地離開了。

事實證明，任正非這種及時分享權(quán)力的做法使得鄭寶用的才能得到了最大化的發(fā)揮。1995年，華為公司技術(shù)領(lǐng)域不斷取得進步，完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略目標(biāo)，很快就在技術(shù)方面成了國內(nèi)同行業(yè)中的領(lǐng)先者。

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對于華為而言，人才作用的發(fā)揮不在于突顯英雄主義，而是體現(xiàn)出強烈的群體印記。而那次任正非的抽身離開，正是淡化其個人說了算、去英雄化，注重發(fā)揮集體力量的一個鮮明體現(xiàn)。

一家團隊，人才并非是核心競爭力，而如何使人才的才能得到充分、徹底地發(fā)揮，從而使整個團隊達(dá)成同頻共振，集體發(fā)力，才是真正強大的核心競爭力。

無論在職場，還是其他領(lǐng)域，你或許會有這樣的體會：有時的強強聯(lián)合，不一定能做到更強，反而會因彼此互相牽絆，一方能力被抑制，導(dǎo)致整體實力受損。而只有強強融合，各自都有發(fā)揮作用的舞臺，互不干擾，彼此呼應(yīng)，才能實現(xiàn)“力出一孔，利出一孔”。

顯然，相互合作才能實現(xiàn)團隊盈利最大化。打造一個團結(jié)協(xié)作的團隊，遠(yuǎn)比個人的努力奮斗更加重要。

那么，對于一家團隊，究竟該如何整合單個資源，使得團隊迸發(fā)出強大的合力呢？長期致力于研究華為內(nèi)部創(chuàng)新和工作機制的資深高管培訓(xùn)師黃繼偉，在《華為工作法》這本書當(dāng)中概括為4個方面：

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1.專人負(fù)責(zé)

有句話，讓懂教育的人去辦教育。專人專用，什么人做什么事，既是對專業(yè)人員才能的一種尊重，也是團隊集體發(fā)揮作用的前提。

任何一個管理者，都不可能做到各個領(lǐng)域皆是專家與大拿，總有一些盲點，也有一些不擅長的地方。此時，若自恃位高權(quán)重，而以權(quán)代法，給出的建議，哪怕是簡單的一兩句外行話，也會使該領(lǐng)域的專業(yè)人士受到影響而變得“不專業(yè)”，對工作質(zhì)量與效率產(chǎn)生沖擊。

最佳的辦法就是讓專業(yè)人士去獨自處理專業(yè)的事情。比如，技術(shù)能力強的，就授權(quán)讓他負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)，精通財務(wù)的，就安排他去管理財務(wù)等等，當(dāng)把每一份權(quán)力釋放到每一位專業(yè)人才身上，整體的效力才會形成。

對此，華為歸結(jié)為兩點：一是做自己的本職工作，專注本職，不花太多時間做其他事，更不做其他人要做的事。二是將自己的本職工作做到更加出色，把自己的工作做精做透，讓自己的工作價值盡量最大化。

華為公司能發(fā)展為世界級的公司，就在于每一位員工都能各司其職，在各自工作中走出的一小步，成就了整個公司發(fā)展的一大步。

2.堅持民主

馬斯洛需求層次理論指出，自我實現(xiàn)需求是最高需求。具體體現(xiàn)形式可以為工作上的被認(rèn)可，建議上的被采納，還有價值上的被“利用”等等。

對此，華為在事關(guān)員工切身利益重大時，會讓更多人參與進來，提想法與建議，來豐富與完善最終決策的形成，使其更趨合理，甚至變得完美。

比如，任正非一直提倡的“工者有其股”的理念，多年來，一直在稀釋自己的股權(quán)，乃至將個人的有股份控制在1.42%左右，而其余的98.58%的股份被分給了華為的管理者和員工。

除此之外，華為公司在工作分配上，也做到盡量安排員工在合適的崗位上工作，確保員工不會產(chǎn)生不適感，讓每一個員工都能夠參與團隊項目，提升他們的團隊合作意識。

如此種種民主舉措，使得全體華為員工形成了強大而持久的歸屬感、榮譽感和責(zé)任感。所有人都覺得自己就是團隊中的一分子，縱使遇到枯燥無味、難度很大的工作，只要公司所需，加班加點也要完成。努力工作，拒絕懈怠，成為員工的一種行動自覺。

簡而言之，只有團隊真正視成員為團隊的一分子時，成員也才會真正的做到以團隊、集體利益為先，做到互相成全，相得益彰。

3.平衡權(quán)力

華為公司在發(fā)展初期也曾采取過高度中央集權(quán)的管理模式，當(dāng)時的任正非擁有絕對的權(quán)力。有一次，他的一道命令，讓幾千名的銷售人員，在幾天內(nèi)趕往河南報到。

這一權(quán)力高度集中的管理模式，雖然當(dāng)時對人事管控、資源調(diào)配等，起到了很大的推動作用，但也讓任正非意識到這種獨裁管理，無疑會對效率產(chǎn)生最大的破壞，一旦出現(xiàn)一次失誤，很容易對公司的全局工作造成硬傷，有時甚至是致命的。

對此，從2010年開始，華為推出董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，就是防止公司的命運與成功系在某一個人身上。這種放權(quán)與分權(quán)的措施，使得華為公司的管理水平呈現(xiàn)出一個新的高度，很快形成了獨具特色的管理體制。

事實證明，只有平衡管理者與員工的權(quán)力，團隊才能形成一個健康的良性的權(quán)力循環(huán)系統(tǒng)，每名員工才能有效使用手中權(quán)力，按照自己的思路與想法做事情。

而當(dāng)團隊由純粹的個人管理模式變成大家共同管理模式時，整個團隊才能齊心協(xié)力，協(xié)調(diào)一致地運營，而不致于顧此失彼，應(yīng)接不暇。

4.團結(jié)合作

任正非曾說過這樣一句話，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！敝荚诟嬖V員工，身在華為，不管誰勝了，都是大家的勝利，我們一起慶祝。同樣，不管誰敗了，也是大家的失敗，必須拼死相救。

團結(jié)一致，相互支援的企業(yè)文化在公司逐漸形成。而在做好公司內(nèi)部團結(jié)合作方面，華為主要堅持三條原則：

首先，相互幫助而非相互利用。是誠心誠意的協(xié)作，而不是利益交換。對于彼此的價值，有則幫，無則閃，肯定不行。

其次，尋求互補遠(yuǎn)離互悖。在于實現(xiàn)最優(yōu)化的配置，產(chǎn)生“1+1＞2”的效果。而不能不加選擇，產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

再次，做到同目標(biāo)同方向。既擁有共同的目標(biāo)，又保持共同的奮斗方向，真正形成合力，保持行動的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。

有人這樣描述華為公司：“他們的營銷能力很難被超越?！倍A為人的成功依靠的就是團隊合作與群體行動，而這也是任何人想要獲得成功的必要條件。

《華為工作法》一書立足于華為發(fā)展過程的實例，華為人的經(jīng)驗和任正非本人的內(nèi)部演講，層層講透華為的目標(biāo)管理、工作執(zhí)行、工作原則等諸多方面，讓你直抵工作的本質(zhì)與精髓。

全書讀起來輕松，明快，所講內(nèi)容針對性強，給出的方法實在管用，可操作性強，干貨滿滿。

工作實踐中，倘若你遲遲不能融入集體當(dāng)中，不知如何運營自己的小團隊，不懂如何與同事、領(lǐng)導(dǎo)之間達(dá)成合作，形成默契，《華為工作法》及系列套裝書，完全可以做為職場入門與精通的內(nèi)部教程來使用，從中可以找到問題的破解方法，讀罷豁然開朗。

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做下屬，出眾，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，出局：原來能力是門技術(shù)，而領(lǐng)導(dǎo)是門藝術(shù)