“戰(zhàn)略能力”是對(duì)高管的普遍、核心要求嗎？

在過(guò)去的一年時(shí)間里，我對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)知有了比較大的迭代。

迭代的原因主要來(lái)源于兩個(gè)方面。

一個(gè)來(lái)源是過(guò)去幾年我作為首席組織官的創(chuàng)始人、一號(hào)位的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)使我在評(píng)價(jià)高管時(shí)增加了經(jīng)營(yíng)者（要經(jīng)?？紤]生死問(wèn)題）、使用者（要使用高管）、初創(chuàng)期公司的視角。我以前的經(jīng)驗(yàn)中更多是基于HR視角、同儕視角（作為其他高管的同事）、外部顧問(wèn)視角、高管團(tuán)隊(duì)教練、中大型公司及相對(duì)成熟公司的視角。

另外一個(gè)來(lái)源是在過(guò)去的一年里，通過(guò)《打造真高管團(tuán)隊(duì)特訓(xùn)營(yíng)》，我密集地觀(guān)察、感受了超過(guò)50個(gè)公司的高管團(tuán)隊(duì)。這些公司，大都是處于快速成長(zhǎng)期，有一部分甚至是處于初創(chuàng)期和戰(zhàn)略探索期。我把這些公司的高管團(tuán)隊(duì)統(tǒng)稱(chēng)為 “創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)”。這些“創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)”與那些比較成熟的公司的高管團(tuán)隊(duì)相比，從觀(guān)感上非常地不一樣。

觀(guān)感如何不一樣？

我來(lái)這么表述一下吧：

在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)/Leadership Pipeline》這本書(shū)中，拉姆·查蘭將一個(gè)人在大型公司的職業(yè)發(fā)展分為了7個(gè)臺(tái)階：

1）個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）；

2）一線(xiàn)經(jīng)理（管理他人）；

3）部門(mén)總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）；

4）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門(mén)）；

5）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）；

6）集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）；

7）首席執(zhí)行官。

每上一個(gè)臺(tái)階（比如從“個(gè)人貢獻(xiàn)者”到“一線(xiàn)經(jīng)理”）就是一個(gè)轉(zhuǎn)折，所以一共就是七級(jí)臺(tái)階，六個(gè)轉(zhuǎn)折階段。

以上這個(gè)分法，對(duì)于比較成熟的大型公司確實(shí)比較合理，也相當(dāng)專(zhuān)業(yè)。但是那些“創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)”的成員，基本都是“四合一”的角色：

既是1）個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）；

又是2）一線(xiàn)經(jīng)理（管理他人）；

也是3）部門(mén)總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）；

還是4）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門(mén)）。

公司規(guī)模小一點(diǎn)，1）、2）、3）的成分就多一些。公司規(guī)模大一些，2）、3）、4）的成分就多一些。

如果用“戰(zhàn)略能力”來(lái)衡量和要求這樣的“創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)”的成員，總是感覺(jué)不對(duì)勁兒，很別扭，甚至有很多誤導(dǎo)。如果只從經(jīng)驗(yàn)的角度來(lái)衡量，他們中的很多只是3）部門(mén)總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）的程度，甚至有些人只是2）一線(xiàn)經(jīng)理（管理他人）程度。不過(guò)，他們不折不扣都是高管團(tuán)隊(duì)的成員，集體承擔(dān)著公司級(jí)整合戰(zhàn)略的責(zé)任，而且很多團(tuán)隊(duì)做的都不錯(cuò)（從增長(zhǎng)、估值、創(chuàng)新等角度）。

這些新的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)、觀(guān)察和困惑讓我不斷去反思：

• 我們應(yīng)該怎樣去要求、引導(dǎo)和評(píng)價(jià)一個(gè)高管？

• 高管的核心責(zé)任是什么？

• 戰(zhàn)略能力是對(duì)高管的普遍、核心要求嗎？

經(jīng)過(guò)這段時(shí)間的反思，我對(duì)這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)知有了明確的迭代。下面我就用一句話(huà)來(lái)描述我迭代后的認(rèn)知：

高管的核心責(zé)任就是“在正確的方向上取得戰(zhàn)術(shù)突破”；“戰(zhàn)略能力”不是對(duì)于高管的普遍、核心要求。

我用自問(wèn)自答的方式來(lái)進(jìn)一步闡述一下。

1.“戰(zhàn)術(shù)”與“戰(zhàn)略”是什么關(guān)系？

關(guān)于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系，有很多理解和定義，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，從網(wǎng)上搜索可以找到很多。讀者可以通過(guò)以下這些描述找點(diǎn)感覺(jué)：

• 戰(zhàn)略是全局的全境的，是指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)形成的總體的構(gòu)思；戰(zhàn)術(shù)是局部的個(gè)體的，是圍繞戰(zhàn)略思想、地區(qū)環(huán)境制定的有效的方法，是戰(zhàn)略思想的特殊體現(xiàn)。

• 戰(zhàn)略針對(duì)全局問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)針對(duì)局部問(wèn)題；戰(zhàn)略針對(duì)長(zhǎng)期問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)針對(duì)短期問(wèn)題。

• 戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)略的過(guò)程，即執(zhí)行戰(zhàn)略的方法。

• 在理論上，戰(zhàn)術(shù)研究戰(zhàn)斗的規(guī)律、特點(diǎn)和內(nèi)容；研究部隊(duì)的戰(zhàn)斗素質(zhì)和戰(zhàn)斗能力。

• 戰(zhàn)術(shù)包括經(jīng)常了解情況，定下決心和向部署下達(dá)任務(wù)；計(jì)劃和準(zhǔn)備戰(zhàn)斗；實(shí)施戰(zhàn)斗行動(dòng)；指揮部隊(duì)和分隊(duì)；保障戰(zhàn)斗行動(dòng)。

2.“戰(zhàn)術(shù)突破”是不是就是“結(jié)果導(dǎo)向”？

不是。“戰(zhàn)術(shù)突破”不是指一般的“結(jié)果導(dǎo)向”。每個(gè)層次的人員都需要“結(jié)果導(dǎo)向”。

但對(duì)于高管來(lái)說(shuō)，核心是要能夠取得能夠貢獻(xiàn)于戰(zhàn)略、甚至是擴(kuò)展了戰(zhàn)略騰挪空間的結(jié)果。這樣的結(jié)果才是“戰(zhàn)術(shù)突破”級(jí)的。

有的時(shí)候，戰(zhàn)略很清晰，高管要通過(guò)戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。

另外一些時(shí)候，戰(zhàn)略只是大致清晰，需要通過(guò)戰(zhàn)術(shù)突破來(lái)明確。對(duì)于大量處于初創(chuàng)期、戰(zhàn)略探索期、快速成長(zhǎng)期、戰(zhàn)略迭代期、戰(zhàn)略重構(gòu)期的公司來(lái)說(shuō)，尤其需要“戰(zhàn)術(shù)突破”的能力來(lái)找到新的戰(zhàn)略。

這樣的“戰(zhàn)術(shù)突破”不是簡(jiǎn)單的“結(jié)果導(dǎo)向”。

3.為什么強(qiáng)調(diào)高管的“戰(zhàn)術(shù)”而不是“戰(zhàn)略”？

盡管有一些高管善于看到全局，也善于與一號(hào)位進(jìn)行戰(zhàn)略共謀，但是在行動(dòng)上，每個(gè)高管相對(duì)于一號(hào)位來(lái)說(shuō)都是局部的（部門(mén)/職能）。任何高管個(gè)人都很難直接作用于整體的戰(zhàn)略，只能在局部做出貢獻(xiàn)。

“戰(zhàn)術(shù)”非常重要。要求高管有“戰(zhàn)術(shù)突破”并不是降低了對(duì)高管的價(jià)值認(rèn)可。多個(gè)高管在局部實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)術(shù)突破，一號(hào)位才可能在整體上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合。沒(méi)有戰(zhàn)術(shù)上的突破，公司級(jí)的整體戰(zhàn)略更多是想法，一號(hào)位也是“巧婦難做無(wú)米之炊”。

4.為什么用“突破”這個(gè)詞？

突破就意味著不能只是簡(jiǎn)單的維護(hù)改進(jìn)?！巴黄啤币馕吨吖芤タ朔Y源條件的局限，沒(méi)有條件就去創(chuàng)造條件。

另外，要想取得突破，也意味著要承受一些風(fēng)險(xiǎn)和失敗。所以沒(méi)有點(diǎn)創(chuàng)業(yè)精神是取得不了突破的。

所以“突破”這個(gè)詞，體現(xiàn)了對(duì)于高管的能量要求和企業(yè)家精神要求。

5.為什么說(shuō)“戰(zhàn)術(shù)突破”必須是在“正確的方向”上？

如果不在“正確的方向”上，就可能會(huì)取得“錯(cuò)誤的勝利”。比如，有一些高管首先是在為自己的職業(yè)發(fā)展而工作，而不是首先是為公司的發(fā)展工作。在這種情況下，即使是取得一些不錯(cuò)的結(jié)果，對(duì)于公司的價(jià)值有限的。

為了在正確的方向上取得戰(zhàn)術(shù)突破，高管必須要有方向感，并善于主動(dòng)設(shè)立所轄領(lǐng)域的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，主動(dòng)與一號(hào)位對(duì)齊，與其他高管對(duì)齊。

在理解公司、一號(hào)位的大方向方面，高管還要對(duì)于大方向中的模糊性、變化性有合理期望，而不是過(guò)分要求“詳細(xì)的指令”。如果說(shuō)“將在外，君命有所不受一樣”是合理的話(huà)，那么“君在內(nèi)，將也無(wú)法事事得到明確指示”也是正常的。

6.“戰(zhàn)術(shù)突破”是不是就是“打勝仗”？

“戰(zhàn)術(shù)突破”不一定都是外部的突破，也可以偏內(nèi)部戰(zhàn)術(shù)突破。比如，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)流程的拉通也是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)突破；迭代一個(gè)管理系統(tǒng)也是個(gè)戰(zhàn)術(shù)突破。

“戰(zhàn)術(shù)突破”包括了“打勝仗”但不只是“打勝仗”。用“打勝仗”去要求和引導(dǎo)所有高管會(huì)有一個(gè)可能的誤導(dǎo)：沒(méi)有人愿意做中后臺(tái)和中長(zhǎng)期的工作，更愿意做那種可以迅速看到結(jié)果的前臺(tái)工作。

另外，“打勝仗”容易讓人只想到“沖沖殺殺”這種工作方式。實(shí)際上，戰(zhàn)術(shù)突破可以通過(guò)不同的方式實(shí)現(xiàn)。有的高管善于強(qiáng)力執(zhí)行（結(jié)硬寨，打呆仗）；有的高管善于快速試錯(cuò)和創(chuàng)新；有的高管善于橫向拉通；有的高管善于激發(fā)他人；有的高管敢于不平衡使用資源；有的高管敢于接受非議、耐受孤獨(dú)、推動(dòng)組織變革；有的高管善于守住一個(gè)山頭。

7.那么，“戰(zhàn)略能力”是不是就沒(méi)有那么重要了呢？

強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)術(shù)突破”并不是要否定“戰(zhàn)略能力”的重要性。確實(shí)有部分高管在“戰(zhàn)略能力”上有一定天賦，比如善于看到全局、善于結(jié)構(gòu)性表達(dá)、善于與一號(hào)位共謀。

但是，高管團(tuán)隊(duì)很難每個(gè)人都是這樣，也沒(méi)必要每個(gè)人都這樣，尤其對(duì)于“創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)”（想要吸引一些高量級(jí)的人才也不是容易做到的）。還有一個(gè)重要因素，“戰(zhàn)略能力”是可以在相當(dāng)大的程度上被代償?shù)模焊吖軋F(tuán)隊(duì)里面有兩三個(gè)人，甚至就是一號(hào)位一個(gè)人戰(zhàn)略能力比較強(qiáng)，其他成員的戰(zhàn)略能力弱一些是可以被代償?shù)摹?/p>

但是，戰(zhàn)術(shù)能力很難被代償。你無(wú)法帶兵打仗，難道要其他高管去代替你去指揮嗎？你不善于激勵(lì)他人，別人怎么給你補(bǔ)位？

另外，如果一個(gè)高管不能取得戰(zhàn)術(shù)突破，則他/她很難獲得其他高管的信任，在高管團(tuán)隊(duì)中很難有真正的一席之地。你想想，如果一個(gè)人總是不能取得戰(zhàn)術(shù)突破，你會(huì)相信他/她的戰(zhàn)略能力嗎？應(yīng)該說(shuō)，對(duì)于絕大部分人來(lái)說(shuō)，“戰(zhàn)術(shù)能力”也是通向“戰(zhàn)略能力”的必經(jīng)之路。

還有很重要的一點(diǎn)，一部分人所理解的“戰(zhàn)略能力”，實(shí)際上是“系統(tǒng)化思考 + 結(jié)構(gòu)性表達(dá) + 縝密工作計(jì)劃”。這些就是“戰(zhàn)略能力”嗎？這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是。很多經(jīng)過(guò)大公司訓(xùn)練的人都有這些能力，但他們不一定具有“戰(zhàn)略能力”。要想具有戰(zhàn)略能力，還得加上環(huán)境及市場(chǎng)洞察、商業(yè)敏銳、危機(jī)感及對(duì)成功的渴望、堅(jiān)定的意志、良好的運(yùn)氣等等重要的要素。

我不是反對(duì)任用那種具有“系統(tǒng)化思考+結(jié)構(gòu)性表達(dá)+縝密工作計(jì)劃”能力的高管。這些能力很有價(jià)值。但是，在任用這樣的高管的時(shí)候，也要注意用“戰(zhàn)術(shù)突破”來(lái)衡量、引導(dǎo)。這樣做可以避免誤用一些善于紙上談兵的人。

8.“戰(zhàn)術(shù)突破”是不是更適合中小公司的高管？公司變大了是不是就更需要“戰(zhàn)略能力”了？

如果公司變得非常大，已經(jīng)是有很多事業(yè)部/子公司的集團(tuán)化公司，則公司高管確實(shí)都得需要“戰(zhàn)略能力”，因?yàn)檫@些高管本質(zhì)上都是“一號(hào)位”了?！皯?zhàn)略能力”是對(duì)一號(hào)位的普遍、基本的要求，這點(diǎn)我不能否認(rèn)。

如果公司只是規(guī)模、地域的變大（還只是一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域），則“戰(zhàn)術(shù)突破”這個(gè)要求還可以長(zhǎng)期適用。

很多人所說(shuō)公司變大更需要“戰(zhàn)略能力”，實(shí)際上說(shuō)的是更需要“看到全局/森林、理解復(fù)雜系統(tǒng)的能力”。

高管如果缺乏了“看到全局/森林、理解復(fù)雜系統(tǒng)的能力”，確實(shí)就很難找到實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)術(shù)突破”的點(diǎn)位。一種情況是，有些人可能“盲動(dòng)”，取得一些“錯(cuò)誤的勝利”。當(dāng)然，經(jīng)歷了幾次受到嚴(yán)厲批評(píng)之后，很多人就索性“不動(dòng)”了。于是，“元老”逐漸變成了“養(yǎng)老”。

但“看到全局/森林、理解復(fù)雜系統(tǒng)的能力”還不能等同于“戰(zhàn)略能力”。所以說(shuō)公司變大了對(duì)于“看到全局/森林、理解復(fù)雜系統(tǒng)的能力”要求更高了是準(zhǔn)確的，但說(shuō)公司變大就更需要“戰(zhàn)略能力”這個(gè)說(shuō)法就不準(zhǔn)確了。

更重要的是，即使一個(gè)高管看到了全局/森林，理解了復(fù)雜系統(tǒng)，接下來(lái)要怎么干？

就是要“在關(guān)鍵點(diǎn)上取得戰(zhàn)術(shù)突破”！

換句話(huà)說(shuō)，在公司的不同發(fā)展階段，需要取得的“戰(zhàn)術(shù)突破”的類(lèi)型、關(guān)鍵點(diǎn)是不一樣的，要取得“戰(zhàn)術(shù)突破”這個(gè)要求是相對(duì)普遍的。

9，“在正確的方向上取得戰(zhàn)術(shù)突破”能適用于一號(hào)位嗎？

也可以適用。一號(hào)位長(zhǎng)期不能在一號(hào)位的領(lǐng)域取得“戰(zhàn)術(shù)突破”，也會(huì)大大影響公司的發(fā)展，同時(shí)也是一號(hào)位的創(chuàng)業(yè)精神衰退的體現(xiàn)。

一號(hào)位還有一號(hào)位的領(lǐng)域嗎？有。比如，獲取資源、改善高管團(tuán)隊(duì)的氛圍、引入專(zhuān)業(yè)方法論，等等。這些事情，如果一號(hào)位不親自上陣，是很難實(shí)現(xiàn)的。

10.那究竟什么是“戰(zhàn)略能力”？有沒(méi)有“戰(zhàn)略能力”這回事？

如果非得讓我來(lái)定義的話(huà)，我會(huì)用下面這個(gè)圖來(lái)說(shuō)明。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略包括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、使命愿景、組織策略、價(jià)值觀(guān)這四個(gè)重要支柱，以及這四者之間的相互作用。首席組織官稱(chēng)之為“整合戰(zhàn)略”。

這個(gè)“整合戰(zhàn)略”的責(zé)任人就是一號(hào)位。全公司也只能有一號(hào)位負(fù)責(zé)得了這個(gè)“整合戰(zhàn)略”?？梢哉f(shuō)，這個(gè)“整合戰(zhàn)略”就是一號(hào)位最關(guān)鍵的“戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)域”。即使其他高管能取得很多戰(zhàn)術(shù)突破，如果一號(hào)位在“戰(zhàn)略”這個(gè)事情上不能起到整合作用，則其他高管再有戰(zhàn)術(shù)突破也只能是事倍功半，越做越累。

所謂的“戰(zhàn)略能力”，對(duì)于一號(hào)位來(lái)說(shuō)，就是不斷整合、迭代這四者及四者之間相互關(guān)系的能力。對(duì)于一般高管來(lái)說(shuō)，這個(gè)能力并不是普遍、核心要求。當(dāng)然，他們需要有“理解力”，不然很難把握正確的方向。

這個(gè)整合戰(zhàn)略也是高管們“在正確的方向上取得戰(zhàn)術(shù)突破”中“正確的方向”的來(lái)源。

以上我就用問(wèn)答的方式簡(jiǎn)單闡述了本文的核心觀(guān)點(diǎn)：高管的核心責(zé)任就是“在正確的方向上取得戰(zhàn)術(shù)突破”；“戰(zhàn)略能力”不是對(duì)于高管的普遍、核心要求。

這樣的認(rèn)知迭代會(huì)帶來(lái)很多行為改變，比如對(duì)于一號(hào)位如何評(píng)價(jià)任用高管、對(duì)于高管如何自我定位、對(duì)于高管如何評(píng)價(jià)其他高管，等等。

最后，再留下幾個(gè)問(wèn)題供讀者去思考：

1）如果你本身就是高管團(tuán)隊(duì)的一員的話(huà)，在過(guò)去的一年里，你是否在所轄領(lǐng)域取得了戰(zhàn)術(shù)突破？

2）觀(guān)察、衡量一下你所了解的高管，哪些高管善于“在正確的方向上取得戰(zhàn)術(shù)突破”？為什么？

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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