36氪企服點評專家團——戴珂

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一、互聯(lián)網(wǎng)公司需要做年度規(guī)劃嗎？

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)每到年底，有的公司在發(fā)年終獎、有的公司忙著裁員；有的公司在做年度規(guī)劃、有的公司還在收拾爛攤子。

今天的所有結果，都源于年初的規(guī)劃。

實際上，很少有公司不做年度規(guī)劃的，它們只是做了無效的規(guī)劃而已。什么是無效的年度規(guī)劃呢？

• 公司的規(guī)劃變成了年度銷售計劃，除了銷售人員外，沒其他人什么事；

• 年度規(guī)劃變成部門要人、要資源和要預算的競賽，老板都后悔開這個規(guī)（Tu）劃（Cao）會；

• 所謂規(guī)劃，就是一個PPT和一句提氣的口號，然后就沒有然后了；

• 明確戰(zhàn)略、關鍵舉措、目標分解和組織保障；這聽起來很正確吧，結果與上一年同樣沒用。

一切不以公司盈利為目的的規(guī)劃，都是一本正經(jīng)地耍XX。

而一個有效的年度規(guī)劃又是什么樣？

• 可視化：完整的規(guī)劃地圖

• 邏輯性：規(guī)劃要素之間的配合邏輯

• 關聯(lián)性：目標之間的關聯(lián)

• 可執(zhí)行：對應到具體業(yè)務動作

• 可衡量：直接與績效相掛鉤

具體到ToB SaaS公司，由于生意模式的特點，有效的規(guī)劃更為重要、也更加困難。我們可以直觀地算一筆賬：如果沒有制定可行的年度規(guī)劃，這意味著一個百八十人的小公司，每年有近30,000人天的工作在“自由裸奔”，想想也是一件挺恐怖的事情。實際上，現(xiàn)代規(guī)劃已經(jīng)發(fā)展為一門管理技術；而常規(guī)年度規(guī)劃所缺乏的，是做一個規(guī)劃的底層邏輯和方法論。

二、規(guī)劃工具與方法論

既然常規(guī)的規(guī)劃方式不能滿足要求，就必須尋找一種新的、有效的方法論。本文分享的是如何使用戰(zhàn)略地圖方法，做ToB公司的年度規(guī)劃。

戰(zhàn)略地圖來源于著名的管理工具-平衡記分卡。至于平衡記分卡又是什么東東，在這里就不展開了，而直接說主題和結論。戰(zhàn)略地圖的初衷并非用于制定年度規(guī)劃。經(jīng)過多年的實踐發(fā)現(xiàn)：利用戰(zhàn)略地圖制定年度規(guī)劃和計劃，簡單、實用和有效。

因為戰(zhàn)略地圖本身的邏輯框架是現(xiàn)成的，所以無需再去重新構建年度規(guī)劃的框架、內(nèi)容和邏輯。用戰(zhàn)略地圖做出來的規(guī)劃，能較好地解決常規(guī)規(guī)劃方法存在的問題。越來越多的互聯(lián)網(wǎng)和高科技公司，開始摒棄傳統(tǒng)的規(guī)劃方式；而采用戰(zhàn)略地圖做年度規(guī)劃成為最佳的選擇。

戰(zhàn)略地圖的框架如圖所示。

戰(zhàn)略地圖的框架

與傳統(tǒng)規(guī)劃方法不同，戰(zhàn)略地圖不是直接分解和分配營收財務指標；而是從讓股東滿意的財務目標開始，通過業(yè)務邏輯關系，向下推導出每個層面的內(nèi)容和指標，并形成自底向上的逐級支撐。

戰(zhàn)略地圖四個層面之間的邏輯關系如圖所示。

戰(zhàn)略地圖四個層面之間的邏輯關系

三、有效規(guī)劃的四個層面

因為戰(zhàn)略地圖的框架是通用和概括性的，因此需要將自己公司的經(jīng)營計劃，也按照四個層面進行導入和適配。

• 財務層面

戰(zhàn)略地圖開始于旨在增加股東價值的財務戰(zhàn)略。對于ToB創(chuàng)業(yè)公司雖然沒有強調盈利要求，但并不意味著可以不顧及投資人對增長指標的要求。

達到財務指標要求無非就兩條路可走：增加營收和提高生產(chǎn)效率。增加營收指的是提高增長率；提高生產(chǎn)效率即控制成本，比如實施交付的效率。對于ToB公司，財務層面規(guī)劃的是高速增長與投入成本之間的平衡：沒有增長公司不會成功；而有增長但燒錢太快也會失敗。

• 客戶層面

規(guī)劃客戶層面的重要性在于：所有的業(yè)績最終都是來源于客戶，這也回答了“客戶憑什么選擇我們？”的問題。

客戶層面對財務層面的支撐：要達到既定的財務目標，我們應該以客戶為中心做什么和怎樣做？客戶層面從“選擇”到“品牌”共定義了七個要素指標，它們構成了客戶價值主張。

傳統(tǒng)的規(guī)劃方式很容易呈現(xiàn)兩極分化：要么只做有關銷售的少數(shù)要素指標，比如定價、渠道；而忽視其它要素。要么就試圖把所有指標都做到“最好”。但別忘了，財務層面還有成本控制要求。這就是戰(zhàn)略地圖的結構化約束邏輯，防止規(guī)劃一開始就在某個方向上跑偏。

• 內(nèi)部流程層面

為了實現(xiàn)既定財務目標，就必須確定獨特的客戶價值主張。而實現(xiàn)客戶層面定義的價值主張，就必須有對的內(nèi)部流程。在內(nèi)部流程的頂層設計，包括了從“創(chuàng)新流程”到“合規(guī)性流程”的四類流程，所有內(nèi)部流程都是從這四類流程細化產(chǎn)生。

服務中發(fā)現(xiàn)，很多公司要么是沒有明確的流程；要么是脫離約束邏輯，即流程與上一層的客戶層面不對應。比如：雖然服務對象是大客戶，但交付流程卻是簡單交付流程；賣的是簡單工具，卻配置了專業(yè)的CSM支持流程。

是否把所有流程做全和做到極致，就能實現(xiàn)客戶價值主張呢？未必。因為實現(xiàn)差異化的客戶價值主張，取決于流程之間的配合度，而非把某一個流程做得最全面。

• 學習與成長層面

學習與成長是整個規(guī)劃的基礎，它定義了企業(yè)的三大資本：人力資本、信息資本和組織資本。這個層面的重要作用在于，為支持戰(zhàn)略地圖上面三個層面，需要計劃的招聘人數(shù)、技能、知識、能力、培訓等；也包括適配的企業(yè)文化和IT等企業(yè)無形資產(chǎn)。

常規(guī)的年度規(guī)劃方法，很容易就搞成各部門爭相要人、團建活動等無價值的“有形”活動。戰(zhàn)略地圖再一次顯示出科學的結構約束邏輯，將三大資本的無形資產(chǎn)變?yōu)橛行蝺r值。最終也會衡量出在這些“無形資產(chǎn)”上的投資，有多少轉化為實際績效。

四、所有增長都是規(guī)劃出來的

對于ToB創(chuàng)業(yè)公司來說，規(guī)劃的終極目的是增長；甚至為了增速，可以不計成本代價。一些公司通過設立專門部門或崗位，試圖走捷徑做增長，這是非常膚淺和無效的做法。沒有規(guī)劃的增長是不可能發(fā)生的。戰(zhàn)略地圖建立了增長的底層邏輯，增長只是戰(zhàn)略地圖的一個財務表現(xiàn)。

一個完整的增長邏輯如圖所示。

一個完整的增長邏輯

一個公司可以視為基于戰(zhàn)略地圖的一個系統(tǒng)，增長是系統(tǒng)的一個輸出。增長可能是正的、也有可能是負的；可能是增速足夠快、也可能成本上升更快。結果如何完全取決于規(guī)劃，而規(guī)劃的目的就是搭建、配置和調試好這樣一個系統(tǒng)，增長并盈利才有可能發(fā)生。

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