績效管理體系是一個系統(tǒng)工程，上至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，下至各崗位的具體執(zhí)行，如何從企業(yè)的戰(zhàn)略到績效，可以通過成型的工具和模型來實現(xiàn)，本文從績效管理體系設(shè)計角度分析，提出組織績效管理和個人績效管理的基本架構(gòu)，借鑒華為公司的績效實踐進行邏輯分析，供筆者借鑒和參考。

一、績效管理體系

企業(yè)的績效管理是如何從老板的層面，就是從企業(yè)的戰(zhàn)略層面落到企業(yè)的管理層面，也就是落到我們一些核心部門，或者說副總裁VP，各位總監(jiān)這個層面，進一步的如何落到我們的一些骨干員工，像我們的主管、像我們的一些核心崗位的同事，他的個人績效這個層面。

1、厘清公司戰(zhàn)略，規(guī)劃業(yè)務(wù)

厘清戰(zhàn)略是進行績效體系建設(shè)的基礎(chǔ)，可以借助一些工具協(xié)助我們來描述公司的戰(zhàn)略目標，這些工具分析是BLM模型、戰(zhàn)略地圖，一般操作步驟是借助BLM模型來分析梳理公司的戰(zhàn)略意圖、洞察市場，創(chuàng)新設(shè)計三個動作完成公司整體業(yè)務(wù)規(guī)劃，根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)規(guī)劃來設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)，在關(guān)鍵任務(wù)的指引下對相應(yīng)的基礎(chǔ)保障進行盤點和規(guī)劃，具體邏輯框架如下圖所示：

2、導(dǎo)入戰(zhàn)略地圖進行深度分析

戰(zhàn)略地圖的基本框架包括四個維度，分別是財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長維度，企業(yè)可以根據(jù)自己所處的行業(yè)特點和管理需要增加或減少維度。通過戰(zhàn)略地圖我們可以清晰了解企業(yè)賺錢的邏輯，以及這戰(zhàn)略主題之間的因果支撐關(guān)系。按BLM模型框架分析結(jié)果可以按戰(zhàn)略地圖各維度進行歸類繪圖，具體歸類可參照如下思路：

（1）業(yè)務(wù)設(shè)計成果可以歸為戰(zhàn)略地圖的財務(wù)維度和客戶維度；

（2）關(guān)鍵任務(wù)成果可以歸為戰(zhàn)略地圖的內(nèi)部運營維度；

（3）人才、組織、文化氛圍可以歸為戰(zhàn)略地圖的學(xué)習(xí)與成長維度。

完成大致歸類后，我們需要進行深入的邏輯分析和驗證，尋找各個因素之間的邏輯支撐關(guān)系，當(dāng)然，我們也需要對BLM模型的成果的描述進行相應(yīng)的規(guī)范，建議在戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主題采用動賓結(jié)構(gòu)進行描述，比如：提高、改善、加強、建立等。

3、形成公司級關(guān)鍵績效指標

通過戰(zhàn)略地圖的梳理，我們已經(jīng)對圖中各戰(zhàn)略主題進行規(guī)范，將各維度的戰(zhàn)略主題導(dǎo)出到平衡計劃卡的四個維度之中，尋找各個戰(zhàn)略主題的衡量指標，可借鑒如下工具進行提煉歸納：

4、事業(yè)部/部門關(guān)鍵績效指標

公司層級更多的是關(guān)注一些經(jīng)濟指標，一些核心的業(yè)務(wù)要求變成了需要去做公司級的經(jīng)濟指標分解，需要去做職能和流程的梳理，需要去做責(zé)任部門，特別是每一個部門和每一個利益相關(guān)者，在過程中承擔(dān)的職責(zé)以及相應(yīng)的權(quán)力的劃分。

部門關(guān)鍵績效指標以結(jié)果性指標為主，部門關(guān)鍵績效指標除了承接公司級關(guān)鍵績效指標還需要從本部門承擔(dān)的職能及關(guān)鍵流程層面進行分析，提煉考核指標，同時還要關(guān)注責(zé)任部門與利益相關(guān)者的要求提煉考核指標。

5、個人關(guān)鍵績效指標

個人關(guān)鍵績效指標一般偏過程性的指標，從三個方面分析和提煉

（1）部門關(guān)鍵績效指標分解

（2）崗位職責(zé)推導(dǎo)

（3）關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行

在提煉個人關(guān)鍵績效指標時，我們要理解作為一個崗位，他關(guān)注的是什么?他關(guān)注的已經(jīng)是崗位職責(zé)，關(guān)注他自己的關(guān)鍵任務(wù)，關(guān)注一些KPI的量化、拆解。

二、組織績效管理

從公司戰(zhàn)略或者從老板層面關(guān)注的經(jīng)濟結(jié)果指標到部門再到崗位，每個層次之間的邏輯關(guān)系至少是上層的關(guān)鍵的點不被遺漏，能夠從下往上、從上往下兩條線都是順的、都是通的，如下圖所示：

1、事業(yè)部（部門）績效指標的承接關(guān)系

組織績效是用來闡述從公司層面的績效考核的目標，到我們事業(yè)部部門層面的績效考核的目標，從上圖可以看出：要實現(xiàn)公司的目標的目的，需要從企業(yè)也就是公司層面的公司的目標和策略，再到公司的關(guān)鍵任務(wù)。那么這個層面，我們常用的方法是召開BLM的這樣的研討會，就是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的這種專門的研討會做戰(zhàn)略梳理和戰(zhàn)略分解。

接著，需要要把公司層面的關(guān)鍵任務(wù)拆解到事業(yè)部（部門）層面，形成事業(yè)部（部門）層面年度的或者是說長遠一點，一年的、三年的、五年的關(guān)鍵任務(wù)，以及相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標，這一步也是通過業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM研討會去完成的。

2、組織績效指標提煉

組織績效管理，通常我們是參照平衡計分卡的思路分析，通過平衡計分卡四個維度來進行考量，具體的考核量表如下表所示：

（1）財務(wù)維度，財務(wù)實際上是就是要求每一個事業(yè)部或者說部門（含一級、二級部門）所在的運營范圍和權(quán)限范圍，在多大程度上要對整個公司承擔(dān)應(yīng)有的貢獻和責(zé)任，主要體現(xiàn)在所在部門的經(jīng)營結(jié)果目標、業(yè)務(wù)目標。

（2）客戶維度，指的是所在的事業(yè)部部門（含一級、二級部門），他們的日?；顒臃秶绾未砉九c我們的客戶發(fā)生聯(lián)系，這個客戶不僅是指外部客戶，對于職能部門來說，客戶有的時候是指內(nèi)部客戶。他們在客戶之間的活動中如何對客戶施加影響？應(yīng)該包括哪些對提升客戶體驗負責(zé)任的行為？下一步的客戶的這樣的拓展計劃是什么？

（3）內(nèi)部運營，指內(nèi)部的運營和流程范圍。在這個層面，我們應(yīng)該思考如何來梳理我們的業(yè)務(wù)流程？如何來優(yōu)化改善我們的業(yè)務(wù)流程？最終實現(xiàn)讓我們的整個公司的運營能力得到提高。

（4）學(xué)習(xí)與成長，學(xué)習(xí)成長主要表現(xiàn)為三個方面，有關(guān)人力資源方面的，主要對關(guān)鍵人才的儲備、培養(yǎng)；有關(guān)組織能力方面，我們組織的靈活性、復(fù)制性，組織學(xué)習(xí)的提高，包括內(nèi)部普通員工、工人的培訓(xùn)成長等，通常是兩個指標為宜。

3、組織績效結(jié)果處理

組織績效的一個考核結(jié)果一般可以從兩類來分析，一類是事業(yè)部，一類是平臺部門（職能部門），我們是分五個等級的， BLM模型這個方法,最后不是直接以分數(shù)來衡量的，而是將結(jié)果劃分成幾個等級，下圖等級劃分供大家參考：

三、個人績效管理

前面我們對組織績效管理進行深入分析，明白組織績效如何從公司層面有效地傳遞到部門層面、事業(yè)部層面，甚至傳遞到二級部門層面，一個小團隊層面。

如何把組織績效與個人績效進行有效地連接，個人績效并不是指全員，更多是包括非生產(chǎn)線員工以上的，換句話說班組長以上的，我們通常稱之為主管、科長、經(jīng)理、協(xié)理，當(dāng)然與包括國內(nèi)很多企業(yè)的資深經(jīng)理、總監(jiān)。

1、個人績效的承接與分析

2、個人PBC設(shè)計思路

完成個人績效指標的分解，我們需要設(shè)計人個人績效量表，我們耳熟能詳?shù)娜A為就是借鑒IBM而設(shè)計的個人績效承諾PBC考核量表，其結(jié)構(gòu)如下

管理指標適用于有直接下屬的管理者，主要是衡量如何帶團隊，如何培養(yǎng)人，如何帶領(lǐng)團隊去完成整個團隊所負責(zé)的組織績效這樣一個關(guān)鍵的衡量，一般以2到3個指標為宜。

發(fā)展目標主要指員工個人發(fā)展的要求，包括技能和知識兩個層面，主要包括如何提高自己的能力，對將來的工作以做到更好的支撐這個層面，一般以2到3個指標為宜。

綜上，我們從戰(zhàn)略目標出發(fā)，分析了戰(zhàn)略目標的來源及逐級分解的步驟，其間我們提供了一些操作思路和操作工具，供大家參考，希望對企業(yè)的戰(zhàn)略績效的推動有所貢獻。