前言：“五道紅線”、“集中供地”等政策深刻地影響著地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，地產(chǎn)行業(yè)增速放緩，發(fā)展型房企倍感壓力，如何在不穩(wěn)定中謀求新發(fā)展，是發(fā)展型房企必須積極應對的問題。

戰(zhàn)略落地八步法便是一種以戰(zhàn)略智取、實現(xiàn)企業(yè)快速升級的突破路徑，通過四個層面、八大要素——投資、融資、團隊、運營、組織管理、產(chǎn)品、文化與品牌系統(tǒng)性梳理房企發(fā)展路徑，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。

作者/ 博志成股份總裁、G50商學院院長 吳會鵬

出品/ 博志成地產(chǎn)觀

地產(chǎn)新形勢下
企業(yè)運營模式亟待升級

地產(chǎn)調(diào)控政策頻頻出臺，整個行業(yè)面臨著區(qū)間調(diào)控、相機調(diào)控和精準調(diào)控的政策環(huán)境，調(diào)控主基調(diào)仍是 “穩(wěn)地價、穩(wěn)房價、穩(wěn)預期”。房地產(chǎn)行業(yè)在今后一段時間內(nèi)會一直處于高位盤整、高頻窄幅的震蕩過程。

地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模已處于高位狀態(tài)，2020年房地產(chǎn)行業(yè)的總量17萬億，未來3-5年總量也在15萬億到20萬億左右，同時“三穩(wěn)”基調(diào)也意味著區(qū)間已經(jīng)限定，行業(yè)會在區(qū)間內(nèi)高頻地窄幅震蕩。

同時整個行業(yè)已經(jīng)進入了“低增長、低利潤、低容錯”的三低時代。

• 低增長：行業(yè)、企業(yè)的增長速度降低，2016-2018年間發(fā)展型房企平均年復合增長率達到60%甚至100%以上，但未來很多企業(yè)年度復合增長率能達到30%就算不錯。

• 低利潤：地產(chǎn)行業(yè)的利潤空間在不斷地被壓縮，土地價格居高不下，成本不斷上漲，但是房價要穩(wěn)，甚至部分區(qū)域結構性下行，利潤基本上薄可見底。

• 低容錯：未來企業(yè)間的競爭成敗，比的是誰犯錯少，對發(fā)展型的房企，在投資端與經(jīng)營端的錯誤將可能是致命的。

房企尤其是發(fā)展型房企如何在新時代下少犯錯、不犯錯？這需要企業(yè)的運營管理升級進入4.0階段，其特征是精益運營、敏捷運營和數(shù)字運營。

精益運營，房企在項目運營、企業(yè)經(jīng)營的各個端口都要精細化。首先，要從經(jīng)營角度出發(fā)，做好企業(yè)現(xiàn)金流、各項財務指標的動態(tài)監(jiān)控；其次，項目管理的投融運銷、工程、設計、營銷、成本等各個端口都必須要做到精細化操作；再次，企業(yè)要從產(chǎn)品力和服務力尋找新的溢價能力。

敏捷運營，敏捷地應對外部變化。這要求企業(yè)內(nèi)部建立能夠自我調(diào)節(jié)、實時迅速的匹配機制以適應外部變化，從而保證項目運營與企業(yè)經(jīng)營不出錯、保證現(xiàn)金流的持續(xù)健康、保證利潤的實現(xiàn)。

數(shù)字運營，要達到精細化運營與敏捷運營，需要數(shù)字運營來做好保障。如何能夠從眾多的數(shù)據(jù)信息中找到問題并預判風險是重中之重，這也考驗著每個企業(yè)的經(jīng)營與運營能力，考驗著CIO的應對與分析能力。為此，我們要擁抱未來的數(shù)字化、擁抱未來的企業(yè)發(fā)展、擁抱未來的行業(yè)變化。

戰(zhàn)略引領、智慧智取
——房企的成功要素

企業(yè)在多變的背景下如何繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展？這對企業(yè)的運營提出了更高的要求，必須要靠戰(zhàn)略盈利，如今已不再是蠻干、莽夫的時代，企業(yè)發(fā)展需要“戰(zhàn)略引領、智慧智取”，博志成總結的發(fā)展型房企的成功公式：成功=正確戰(zhàn)略×戰(zhàn)略執(zhí)行力×運營力×團隊力。

• 正確的戰(zhàn)略，選擇比努力重要，做正確的事遠遠要比正確地做事更重要。

• 戰(zhàn)略執(zhí)行力，戰(zhàn)略不是一個口號，戰(zhàn)略和執(zhí)行不能兩張皮，必須要落地執(zhí)行，并且是不折不扣地落地執(zhí)行。

• 運營力，涵蓋投融運銷等各個方面，整個未來房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展依然要依靠投融資的驅(qū)動、營銷的拉動以及運營的聯(lián)動。

• 團隊力，“人”目前是所有房地產(chǎn)企業(yè)最主要的部分，可能有的頭部房企已經(jīng)從人治進入法治的階段，但對于很多發(fā)展型房企人治依然重要，仍然需要人去執(zhí)行、落地、實施。

再回到戰(zhàn)略本身，戰(zhàn)略是目標也是對全局目標的規(guī)劃，需要從整個公司的層面去思考戰(zhàn)略。毛主席曾經(jīng)說的一句話：“我們在戰(zhàn)略上藐視他，在戰(zhàn)術上重視它?！睉?zhàn)術和戰(zhàn)略有本質(zhì)區(qū)別，但很多企業(yè)往往把戰(zhàn)術和戰(zhàn)略混為一談?，F(xiàn)在很多企業(yè)理解戰(zhàn)略，僅僅是理解到了戰(zhàn)略規(guī)劃，而沒有把戰(zhàn)略分析理解清楚明白，也沒有把戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正落到位。

房企戰(zhàn)略系統(tǒng)與PDCA“戴明環(huán)”（計劃Plan、執(zhí)行Do、檢查Check與調(diào)整Action）是非常匹配的，而我們很多的管理、制度、體系都沒有做好，很大程度上是因為我們基本上做了P、D、C，但是A沒有做好，導致D、C、A全部消失最后只剩一個P。戰(zhàn)略也是如此，當企業(yè)制定了戰(zhàn)略但是沒有控制好戰(zhàn)略過程，也沒有做好戰(zhàn)略修正，最后將導致企業(yè)的戰(zhàn)略目標永遠無法實現(xiàn)。

所以在整個戰(zhàn)略系統(tǒng)里需要關注兩點：

第一，戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃是屬于戰(zhàn)略內(nèi)容，戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略修正屬于戰(zhàn)略運營。而戰(zhàn)略運營即是戰(zhàn)略+運營,戰(zhàn)略是指戰(zhàn)略分析加戰(zhàn)略制定，運營是指的戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正。很多企業(yè)側重了戰(zhàn)略，但忽視了戰(zhàn)略運營，這是很多企業(yè)戰(zhàn)略無法落地實現(xiàn)的一個主要原因。

第二，現(xiàn)在很多企業(yè)還是按照傳統(tǒng)的分析型戰(zhàn)略來進行規(guī)劃。分析型戰(zhàn)略是按照資源與能力行事，是漸變戰(zhàn)略，更加適合穩(wěn)定的環(huán)境與清晰的規(guī)則。但現(xiàn)在房企面臨的是動蕩和不確定的環(huán)境，這需要企業(yè)轉換戰(zhàn)略思維，采用構建式戰(zhàn)略。構建式戰(zhàn)略是企業(yè)要走出自己的舒適區(qū)，先限定一個較高的目標，然后再逆推為了實現(xiàn)這個目標，如何提升能力與整合資源、如何去尋找達到目標的路徑，這是一種站在未來看現(xiàn)在的思維模式，這種模式更加適用于突變戰(zhàn)略。

四個層面、八個要素
——房企戰(zhàn)略落地八步法

當企業(yè)采用構建式戰(zhàn)略時，更應思考如何將戰(zhàn)略落地。博志成探索出戰(zhàn)略落地八步法模型，可總結為：以戰(zhàn)略為核心，打通四個層面——資源層面、管理層面、運營層面和文化品牌層面，聚焦八個要素——投資、融資、團隊、運營、組織管理、產(chǎn)品管理、企業(yè)文化與品牌。下文將具體闡述這四個層面與八個要素。

1、資源層面：聚焦投資、融資與團隊

縱觀地產(chǎn)歷史或是展望未來，這個行業(yè)都是一個資源驅(qū)動的行業(yè)，所以戰(zhàn)略落地需要解決的第一個層面的問題就是“資源”，要落到“地、錢、人”，即投資、融資與團隊。

要素一 投資：明確標準、布局、節(jié)奏與結構

地產(chǎn)行業(yè)的歷史較短，技術比重較低，如綠色建筑、科技數(shù)字等其實都是從制造業(yè)引入，房企不是生產(chǎn)者而是資源整合者。投資是目前地產(chǎn)行業(yè)最有技術含量的工作，房企的投資需要明確標準、布局、節(jié)奏和結構四方面內(nèi)容，要求企業(yè)去研究精益化的投資管理，呼應地產(chǎn)行業(yè)的三句真言：“選對時機，進對城市，拿對地”。

第一，選對城市非常重要，需要考慮戰(zhàn)略布局。如長三角區(qū)域充滿機遇與挑戰(zhàn)，其流速較好，能夠吸引全國各地開發(fā)商，但北方的投資可能就存在問題，南北方不僅在投資上存在差異，在產(chǎn)品、操盤水平也都存在著差異。

第二，企業(yè)要思考投資的節(jié)奏，選對時機。在這個過程中，需要研究市場環(huán)境，并在此基礎之上匹配行業(yè)周期，明確地節(jié)奏。同時拿地節(jié)奏不僅僅是單項目節(jié)奏，還要考慮多項目之間的投資節(jié)奏匹配。

第三，企業(yè)還要考慮好投資的結構，在投資過程中，一定要匹配多項目之間結構的匹配，投資的結構，投資方式、投資標準之間也要匹配，每一家企業(yè)都應建立一定的標準。但是這些標準不能一刀切，針對不同的區(qū)域企業(yè)應當制定不同的標準。

要素二 融資：系統(tǒng)梳理規(guī)模、節(jié)奏、渠道與成本

在融資板塊，房企需要明確其融資規(guī)模、融資渠道、融資節(jié)奏與融資成本，利用自身特點，尋找合適的機會。

首先，需要梳理債務結構，其變化決定了融資的方式，把握好債務結構才能夠?qū)⑵渑c融資節(jié)奏、運營結構與運營節(jié)奏等完全匹配起來，并有效避免盲目的杠桿帶來的風險。

其次，杠桿主要包括兩方面：債務融資（財務融資）和非債務融資（非財務融資）。在財務融資上，不管是幾條紅線，于絕大多數(shù)房企而言都壓力頗大。所以在政策影響下，很多企業(yè)都把杠桿轉向了非財務杠桿，即轉經(jīng)營性杠桿。

另外，對于企業(yè)來說，標準化產(chǎn)品、品牌效益、團隊能力、投資等都可以作為衡量經(jīng)營杠桿的參考條件。如今整個市場通貨膨脹，很多企業(yè)的利潤并不高。在之前，土地端和資金端就像一個“蹺蹺板”的兩端，若土地貶值則貨幣升值，若貨幣貶值則土地升值，土地與貨幣成反比，而現(xiàn)在隨著調(diào)控環(huán)境的變化，“蹺蹺板”已經(jīng)失衡，未來地產(chǎn)行業(yè)可能還會產(chǎn)生更多難以解釋的現(xiàn)象。

要素三 團隊：關注領導與普通團隊

除此之外，在資源層面中，團隊的資源十分重要，它可從兩個方面來剖析：領導團隊和普通團隊。

首先，團隊升級的核心是領導者。俗話道：“問題出在前三排，根子就在主席臺”。一個企業(yè)不管走什么道路，戰(zhàn)略能否落地，目標能否實現(xiàn)，這些問題幾乎都出在領導層面上，他們是最大的規(guī)則破壞者與制度推進的阻礙者。如當一個企業(yè)領導者的提升速度滯后于整個行業(yè)，那么這個企業(yè)發(fā)展將會放緩。而國內(nèi)的營商環(huán)境不斷變革，作為房企領導如果還把企業(yè)的發(fā)展命脈依托在外部的政府關系上或者成功路徑依賴上，既是舊思維，更是不靠譜。同時企業(yè)的發(fā)展還依賴于他們對行業(yè)、企業(yè)、團隊、發(fā)展的信心?？偟膩碚f，領導者的認知、思維、格局，信心、決心、雄心，是發(fā)展型房企成功的關鍵。

第二，普通團隊對于公司的貢獻不容忽視，地產(chǎn)行業(yè)不缺人，但是缺人才，企業(yè)需要去定制人力資源系統(tǒng)框架來指導企業(yè)的人員管理，一套適用的人力資源系統(tǒng)可從以下幾個方面著手：

• 一是通天，通天即是頂層設計，戰(zhàn)略承接。

• 二是接地，也就是部分制度流程的落地支撐者，其是腰部力量。人力在團隊問題上要考慮數(shù)量、質(zhì)量和結構。這里結構并不是年齡結構、學歷結構或性別解雇，更多是戰(zhàn)略性專業(yè)結構。當數(shù)量、質(zhì)量與結構不合理的情況下，企業(yè)首先想的是引進人才，一定程度上人員引進比培養(yǎng)更有效率，但需要嚴格把關，尤其對于發(fā)展型房企而言選人比育人更重要，育人需要時間，選人需要定好標準。

• 三是在人力資源上對人和事的評價。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在這方面設置得過于復雜，其實地產(chǎn)行業(yè)是粗放型管理，沒有必要過于精細化。再者地產(chǎn)行業(yè)偏人治，不像制造業(yè)是數(shù)控機械的，如果企業(yè)制度流程過于復雜，就會影響企業(yè)人員管理的效率。

• 四是關于任用和留人，企業(yè)需要明確員培養(yǎng)的重點在哪里，并且每一個層級的培養(yǎng)重點與要求是不一樣的。如我們希望把基層人員培養(yǎng)成業(yè)務的高手、執(zhí)行的老手；把中層人員培養(yǎng)成經(jīng)營的高手、管理的熟手、業(yè)務的老手與執(zhí)行的推手；把高層人員要變成戰(zhàn)略的高手、經(jīng)營的老手、管理的熟手。

2、管理層面：關注組織管理的模式

戰(zhàn)略還應該落在管理層面，企業(yè)需要有管理無定式、目的是經(jīng)營的認知。一個成功的公司是做好經(jīng)營的公司，管理是支撐運營力、團隊力與執(zhí)行力等方面的重要的載體、工具和手段。任何管理沒有好和壞的區(qū)別，我們所有的管控模式都用于輔助經(jīng)營，而很多企業(yè)都是為了管理而管理，把經(jīng)營放在一邊，無限地去放大管理的作用，這顯然是不合理的。

要素四 組織管控：理清模式并以人為本

管理只是手段，是用來平衡我們發(fā)展過程的規(guī)模、效率和風險。在公司管理的過程中，有以下幾點需要關注：

第一，組織變革與升級要服從于戰(zhàn)略。企業(yè)組織管理的變革和升級不能照搬、照抄，一刀切地去學習標桿，而更多地是要摸清楚企業(yè)目前的發(fā)展階段與存在的問題，將解決問題導向、經(jīng)營導向與我們的戰(zhàn)略和經(jīng)營模式進行匹配。

第二，管控模式，各層級的決策定位要明確。管控模式是我們在組織管理過程中第一個要確定的問題，典型的房企管控模式的演變是從一級管控（總部-項目）開始，逐步演變到二級管控（總部-城市公司-項目）、三級管控（總部-區(qū)域集團-城市公司-項目）。管控模式下面就是各層級角色定位，通常的角色定位都是組委會、裁判員、教練員、運動員。現(xiàn)在企業(yè)最頭疼的是關于總部層面定位，很多總部往往變成了“衙門”，把組委會和裁判員的角色看得無比重要，反而忽視了總部真正的角色定位是幫扶和支持項目的教練員。

第三，不管是企業(yè)文化機制還是績效激勵機制等都要以人為本，堅持長期主義。我國十九屆五中全會上也進一步提出了“以人為本”，房企所有的經(jīng)營管理與主流程建設也應該是以人為本。我們所有的制度都是順人性的，不能夠逆人性地去設計制度、流程等。

3、運營層面：專注產(chǎn)品與運營管理

運營需要從產(chǎn)品與運營管理本身入手。

要素五 產(chǎn)品：關注產(chǎn)品力和服務力，提升經(jīng)營品質(zhì)

現(xiàn)在地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)回歸到產(chǎn)品本身的屬性，住宅不再以投資投機屬性為主而是居住屬性為主。在這樣的背景下，企業(yè)都對產(chǎn)品有新的認識，現(xiàn)在很多企業(yè)都在紛紛建立客研體系，并以打造好產(chǎn)品為目標。未來房企的競爭力將落在產(chǎn)品力和服務力上，企業(yè)也需要對產(chǎn)品進行不斷地打造與提升。

反過來再思考，何為好產(chǎn)品？我們在評價一個產(chǎn)品時，不能單純地從產(chǎn)品本身去思考一個企業(yè)產(chǎn)品的好和壞，我們應該至少從這四個視角：客戶視角、用戶視角、企業(yè)視角與城市視角。在客戶視角下，客戶是房子的購買者，他們的評價標準是性價比、升值空間；對于用戶而言，功能合理性與住房舒適度是重要的評價指標；在企業(yè)視角下，現(xiàn)金流、利潤、回報率等關鍵的評價指標；城市層面，要看我們的產(chǎn)品能不能符合城市的發(fā)展規(guī)劃和城市升級。

當然每個產(chǎn)品很難達到每個視角上的完美，于企業(yè)而言，企業(yè)視角是重點，它其實涵蓋了客戶視角、用戶視角和城市視角。所以我們評價一個產(chǎn)品的好壞，不要單純地就產(chǎn)品說產(chǎn)品，而應該從企業(yè)經(jīng)營的需求來評判產(chǎn)品策略是否對位。房企需要梳理一個認知：可以不談產(chǎn)品品質(zhì)，但要追求經(jīng)營品質(zhì)，經(jīng)營品質(zhì)比單純的產(chǎn)品品質(zhì)更重要。

要素六 運營管理：運營是一種手段，實現(xiàn)現(xiàn)金流的健康管理

運營不是簡單的一個計劃管理，而是以戰(zhàn)略目標為導向，以提高資金使用效率和增值為基本目的，整合內(nèi)外部資源和能力進行有效分配，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。我們可依據(jù)這個概念進一步地去理解運營，它是一種手段，這種手段就是要調(diào)度項目的節(jié)奏，節(jié)奏調(diào)整的核心目的是實現(xiàn)現(xiàn)金流的健康管理。在運營體系中包含：計劃考核、工程管理、質(zhì)量管理、成本管理、運營流程與風險管理等，幫助企業(yè)提升效率、控制風險。

而數(shù)字運營是實現(xiàn)精益運營、敏捷運營、彈性運營的基礎，是戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段，現(xiàn)金流光靠表單來呈現(xiàn)容易產(chǎn)生口徑不一致、信息不準確、數(shù)字不準確等問題，這些都會導致現(xiàn)金流的管理不精細，從而影響企業(yè)的整體判斷與分析，沒有數(shù)字化來支撐企業(yè)運營容易產(chǎn)生致命的錯誤。同時信息化或是數(shù)字化不能只是單純地建設計劃系統(tǒng)，而要考慮與成本、營銷的匹配問題，信息化只有與收支聯(lián)動起來、與現(xiàn)金流關聯(lián)起來才能正常運轉。

4、文化品牌層面：兼顧企業(yè)文化與品牌形象

對內(nèi)企業(yè)需要將文化與戰(zhàn)略對齊，對外需要以品牌拉動企業(yè)其他層面的發(fā)展。

要素七 企業(yè)文化：沉淀基因、系統(tǒng)規(guī)劃、貫通發(fā)展

企業(yè)文化是文化傳承的沉淀、文化基因的變革，文化一定要和企業(yè)的戰(zhàn)略對齊，每個經(jīng)營模式都有相對應的文化，并且企業(yè)文化是需要沉淀的，不是一蹴而就的。于發(fā)展型房企而言，企業(yè)文化積淀更是個過程，較為簡單的做法是樹立核心價值觀及行為規(guī)范。

企業(yè)文化并不是簡單的口號，企業(yè)文化的提煉和強化是一個系統(tǒng)的工程，從使命、愿景、價值觀，到文化大綱、行為規(guī)范，從梳理、提煉、到行動計劃，整個過程環(huán)環(huán)相扣，系統(tǒng)規(guī)劃才能讓企業(yè)文化有生命力。

要素八 品牌：提升企業(yè)競爭力，有機結合企業(yè)戰(zhàn)略

品牌之于企業(yè)講對內(nèi)叫文化，對外則為品牌。

于絕大多數(shù)企業(yè)而言，品牌的建設也需要過程?，F(xiàn)在很多企業(yè)對品牌的理解與應用都僅僅停留在項目上，而項目品牌演變成企業(yè)品牌需要一定過程。項目品牌是承擔企業(yè)品牌的載體，品牌能上升對應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又在產(chǎn)品和服務上具體落地體現(xiàn)。很多企業(yè)在梳理展望未來核心競爭力過程中，就是從產(chǎn)品和服務出發(fā)，從企業(yè)的價值主張到生活方式主張，再尋找契合的市場標簽，從而尋找到企業(yè)標簽的核心亮點。除此之外，房企的品牌建設還需要與公司的企業(yè)文化、產(chǎn)品線、戰(zhàn)略布局有機結合。

結語

政策的收緊影響著整個行業(yè)，尤其是對發(fā)展型房企而言，當下并不是個絕佳的時代，但只要企業(yè)積極尋求解決辦法定能成功破局。

戰(zhàn)略落地八步法無疑是具有實踐性的方法論，但發(fā)展型房企在吸收經(jīng)驗時，也應當結合自身情況在其基礎上做出調(diào)整與延伸，使戰(zhàn)略制定更加適應于自身的發(fā)展規(guī)律，從而推動企業(yè)朝著做大、做強、做久的方向持續(xù)健康發(fā)展。