當“流程再造”與“KPI管理”鏖戰(zhàn)不下之時,企業(yè)家們敏銳的感覺到:“管理既然是柔性的,混沌的,說不清楚的,那為什么不管理人心呢?” 威廉·大內(nèi)的《Z理論--美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》提出企業(yè)文化概念特雷斯·E.迪爾, 阿倫·A.肯尼迪的《企業(yè)文化--現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》,成為企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基之作。湯姆·彼得斯與羅伯特·沃特曼《追求卓越--美國最佳管理公司案例》》將管理的科學性與藝術(shù)性結(jié)合,成為美國企業(yè)文化管理的圣經(jīng)!他們擁有一個共同的觀點:強有力的文化是企業(yè)取得成功的新“金科玉律”!企業(yè)家們開始沸騰了,仿佛光明之路就在前方:企業(yè)文化建設(shè),執(zhí)行力建設(shè),領(lǐng)導力建設(shè)…..,希望能改造員工的心智,讓大家變成認同企業(yè)價值并自我約束的“鋼鐵戰(zhàn)士”!現(xiàn)實情況再次跟理論界開了一個玩笑,why?2、用一種塑造文化的方式讓員工的追求與企業(yè)的追求一致!很多企業(yè)家喜歡假設(shè)人性,秉持Y理論想象著員工的需求(注:美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈提出Y理論:一般人并不天生厭惡工作,多數(shù)人愿意對工作負責,并有相當程度的想象力和創(chuàng)造才能;可以通過滿足職工愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要,使個人和組織目標融合一致,達到提高生產(chǎn)率的目的。)。他們認為金錢只是員工追逐的部分,而且這種激勵模式的效果是衰減的(邊際效用遞減理論),一切還得靠文化!于是紛紛幫助員工尋找“人生的意義”:各種團結(jié),務(wù)實,拼搏,奉獻等口號掛上墻請各種咨詢公司幫助企業(yè)建立企業(yè)文化…..其實,很多企業(yè)陷入了一個邏輯陷阱:大多數(shù)宣揚的企業(yè)文化標桿都是倒果為因,因為成功了,所以他們的企業(yè)文化被認為是工具方法!首要的問題是:先有機制再有文化?還是先有文化再有機制?如果是先有機制,那么管理的勝負手就是如何形成合理的機制(主要是激勵機制)如果是先有文化,那么企業(yè)家們就應(yīng)該先去當“GOD”先說文化能否形成機制?企業(yè)家希望企業(yè)有一種文化,能夠讓員工忘情地投入,但沒有機制而依賴文化根本沒用!再說機制能否形成文化?很多公司開始時,并未有多高大上的企業(yè)文化。員工是通過觀察公司機制導向:給誰發(fā)錢,給誰扣錢,趕走誰,留下誰等,慢慢形成的一種組織共識,這就是企業(yè)文化!華為的“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”等不是憑空喊出來的,而是公司在長期成長過程中自然而然形成,而后被提煉出來的!Step1:創(chuàng)始人帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團隊把企業(yè)做起來,他們的價值觀,行為規(guī)則與知識儲備成為了企業(yè)文化的胚胎,奠定了企業(yè)文化的基調(diào);Step2:他們通過自己的標準選人,決定誰走誰留,誰升誰降….,企業(yè)文化猶如孩子,開始長大,員工的價值觀決定了他們對事物的判斷;STEP3:他們會形成一些組織規(guī)則的共識,大部分員工的行為特征被調(diào)校的同一個頻道Step4:在行動過程中,沉淀為制度、方法、知識。要想脫離管理系統(tǒng)的重構(gòu)來談文化塑造,本來就是天方夜譚,老板定義不出文化,你可以把文化掛到墻上,但沒辦法把文化放到員工心里。因此,僅基于某個理論模型假設(shè)作為出發(fā)點設(shè)計激勵是非常危險的!員工的需求究竟是什么?是金錢?是創(chuàng)業(yè)熱情?泰勒認為員工是經(jīng)濟人,于是企業(yè)設(shè)計了相對苛刻的考核體系梅奧認為員工是社會人,企業(yè)又開始出現(xiàn)了更加親和的環(huán)境馬斯洛認為員工的需求有多個層次,于是我們將組織設(shè)計得更加復(fù)雜。很多企業(yè)在這些理論中不斷搖擺,但這些理論都沒能解決真正的問題,企業(yè)家永遠在想象員工需要什么,而不是創(chuàng)造環(huán)境讓他們自己去尋找自己的意義。 那也許有人會質(zhì)疑道:難道企業(yè)文化管理沒有用嗎?企業(yè)文化管理的作用在于打“助攻”,而非“打主攻”。沒有機制設(shè)計托底,越是宏大的企業(yè)文化口號越會被認為是虛偽。當有了機制設(shè)計,企業(yè)文化就可以發(fā)揮如下三個作用:我們要正視企業(yè)文化的作用,既不是靈丹妙藥,也不是一無是處。企業(yè)文化管理這是好的藥引與助攻,要破解金字塔組織的難題,還得另找出路!
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