金字塔組織的企業(yè)，因部門(mén)墻、隔熱層和流程桶的存在，讓企業(yè)走向“大企業(yè)病”。若企業(yè)要跳出死亡的宿命，就必然要走向平臺(tái)型組織。我們看到，在世界范圍內(nèi)有巨大影響的華為、海爾、阿里，都是走向了“平臺(tái)型組織”。時(shí)下，互聯(lián)網(wǎng)公司熱衷于建“中臺(tái)”，實(shí)際上也是走向平臺(tái)型組織的一種表現(xiàn)。

2008年阿里開(kāi)始嘗試建設(shè)中臺(tái)，引發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)“中臺(tái)”的關(guān)注，并于2018年底集中爆發(fā)了中臺(tái)建設(shè)浪潮。

把不同業(yè)態(tài)的“中間件”抽離出來(lái)作為“中臺(tái)”，業(yè)務(wù)部門(mén)只需要根據(jù)用戶需求調(diào)用“中間件”，并進(jìn)行本地化的塑造，就可以實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量交付。這樣的方式提高了資源的復(fù)用性、強(qiáng)化了業(yè)務(wù)協(xié)同性。所以，互聯(lián)網(wǎng)公司走向“中臺(tái)建設(shè)”成為一個(gè)非常順其自然的趨勢(shì)。

但這種“中臺(tái)建設(shè)”是組織設(shè)計(jì)的一般原理不是管理的創(chuàng)新，而且依然有很多問(wèn)題。這種建設(shè)中臺(tái)的思路依然是采用了傳統(tǒng)的金字塔組織模式，可能對(duì)于組織效率有所提升，但也可能依然無(wú)法達(dá)成他們需要的目的。阿里可能是醒悟的最早的，他們提前做了一個(gè)很精妙的布局，將有形的中臺(tái)與無(wú)形的中臺(tái)結(jié)合，建立強(qiáng)大的政委（HRBP）體系。

有人也會(huì)有疑問(wèn)，所有做HR三支柱的企業(yè)，都在派出HRBP，難道不是在建設(shè)“無(wú)形的中臺(tái)”嗎？難道不足以支撐他們向平臺(tái)型組織的轉(zhuǎn)型嗎？或者退一步講，為什么HR三支柱的落地情況不盡人意。

因?yàn)檫@類(lèi)HRBP也許并不是一個(gè)合格的“中臺(tái)”。這可能不僅是一個(gè)HR自身專(zhuān)業(yè)性的問(wèn)題，而是他們?nèi)绾卧诮M織轉(zhuǎn)型的背景里去塑造自身專(zhuān)業(yè)性的問(wèn)題。

“中臺(tái)建設(shè)”下的新HR三支柱應(yīng)當(dāng)圍繞需求側(cè)拉動(dòng)、平臺(tái)化支撐和集成式交付的變革思路來(lái)重新定義專(zhuān)家中心（COE）、業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）和共享服務(wù)中心（SSC）的職責(zé)和作用。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下的HR，應(yīng)該放開(kāi)胸懷，破除心中的執(zhí)念，不要把自己當(dāng)作一個(gè)HR。平臺(tái)型組織是企業(yè)轉(zhuǎn)型的大方向，后臺(tái)職能部門(mén)的拉通是這個(gè)大方向上的大趨勢(shì)。所以，HR應(yīng)該積極地進(jìn)行跨界學(xué)習(xí)，這絕對(duì)是百利而無(wú)一害的，HR們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)更加高維的世界。