本文選自TCC線上課程《BEI行為面試官—基于勝任力的BEI行為面試技術(shù)在組織中的應(yīng)用實(shí)踐》，文末可獲取課程優(yōu)惠券，收聽全部?jī)?nèi)容。

企業(yè)在人才管理選育用留的各個(gè)環(huán)節(jié)中，都需要對(duì)員工的績(jī)效、能力、素質(zhì)、品德等等各個(gè)維度進(jìn)行甄選、評(píng)價(jià)，通過提高人的能力，最終打造組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，本節(jié)內(nèi)容就是跟大家一起梳理一下企業(yè)的人才甄選評(píng)價(jià)體系，讓大家對(duì)人才甄選評(píng)價(jià)的體系有一個(gè)框架性的了解。

01 德能勤績(jī)表

說到對(duì)人才的評(píng)價(jià)，我第一時(shí)間就想到了一張著名的表格，它是被幾乎所有的企事業(yè)單位和政府機(jī)構(gòu)用于對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)的表，就是德能勤績(jī)表。

我們隨便從網(wǎng)絡(luò)上搜尋一下，度娘就會(huì)給你大量的關(guān)于德能勤績(jī)考核的表格，我甚至看到了對(duì)于幼兒園老師的德能勤績(jī)考核表…很多機(jī)關(guān)事業(yè)單位為了配合考核工作，還制作了大量圖文并茂的宣傳文件，圖示就是我搜尋到的一張宣傳圖片，文案設(shè)計(jì)和配圖，很有文化氣息~

來，看看這份針對(duì)幼兒園教師的德能勤績(jī)廉考核表吧，這是一份考核用表，在德能勤績(jī)四個(gè)維度的角度上，增加了廉潔的考核維度，也細(xì)分了具體的考核項(xiàng)目，也分配了打分的權(quán)重，輔以考核評(píng)估的流程和制度，完成對(duì)人才評(píng)價(jià)的閉環(huán)。

不過，看到針對(duì)這份幼兒園教師的德能勤績(jī)廉考核表后，相信很多同學(xué)會(huì)會(huì)心一笑，“呵呵”……

回到我們大部分企業(yè)中的實(shí)踐視角，我覺得這個(gè)“呵呵”送給我們自己，絕大部分同學(xué)也不會(huì)覺得奇怪。在針對(duì)人才評(píng)價(jià)甄選的企業(yè)實(shí)踐中，我們也做了不少?zèng)]有實(shí)際效果的表面文章。

如果要追求這其中的責(zé)任，很大的一個(gè)原因，在于我們?cè)谌瞬旁u(píng)估甄選領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)積累不夠有關(guān)。所以我們就只能人云亦云地抄襲別人的流程和工具表格，就像圖示的幼兒園，針對(duì)幼教老師的考核維度里，竟然還有“廉潔”！想不通照顧一群娃娃的幼教老師們，有多少機(jī)會(huì)能夠接受他們的服務(wù)對(duì)象送的禮品？

02 人才甄選評(píng)價(jià)體系

回到我們的主題：人才甄選評(píng)價(jià)體系，本是人力資源管理體系的一個(gè)環(huán)節(jié)，我用華為人力資源價(jià)值鏈管理的模型，來說明一下組織里價(jià)值評(píng)價(jià)的重要性。

在華為的人力資源管理體系中，人力資源的價(jià)值鏈有三個(gè)管理要素：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，它的管理的核心是一個(gè)特定的人群：奮斗者。

其中，價(jià)值評(píng)價(jià)的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，就是要通過人才甄選和評(píng)價(jià)，把奮斗者鑒別出來，把不能創(chuàng)造價(jià)值的人群淘汰出去。除了區(qū)分人群，價(jià)值評(píng)價(jià)還有：

暨由華為人力資源價(jià)值鏈管理的啟發(fā)，我總結(jié)了一下組織中人才甄選和人才評(píng)價(jià)的應(yīng)用場(chǎng)景，分別在招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系、企業(yè)文化、干部和組織管理等模塊都有實(shí)踐場(chǎng)景：

1.   招聘模塊：通過招聘面試和人才能力勝任度測(cè)評(píng)，輔助人才引進(jìn)的決策；

2.   培訓(xùn)模塊：通過對(duì)員工培訓(xùn)效果的評(píng)估，提高人才培養(yǎng)的效率；

3.   績(jī)效模塊：通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效評(píng)估，用于獎(jiǎng)酬激勵(lì)；

4.   薪酬模塊：通過對(duì)崗位的價(jià)值評(píng)估和員工能力勝任度評(píng)估，確定崗位薪酬體系和個(gè)人定薪；

5.   勞動(dòng)關(guān)系：往往通過對(duì)組織滿意度、敬業(yè)度、團(tuán)隊(duì)氛圍等等測(cè)評(píng)，幫助發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)和問題，從而進(jìn)行針對(duì)性的改善；

6.   企業(yè)文化：通過企業(yè)文化環(huán)境成熟度的評(píng)估，發(fā)現(xiàn)組織文化的問題，進(jìn)而改善。

7.   干部管理模塊：通過對(duì)干部的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理能力/管理潛力進(jìn)行評(píng)估，

8.   組織管理模塊：通過組織能力診斷、組織成熟度的評(píng)估結(jié)果，發(fā)現(xiàn)組織中的問題，給出組織發(fā)展的診斷建議。

為了讓大家對(duì)以上模塊的評(píng)估場(chǎng)景有更深刻的理解，我跟大家一一說說對(duì)于每一個(gè)模塊的評(píng)估場(chǎng)景的理解，也同步給大家舉一個(gè)標(biāo)桿案例或者具體的工具，讓大家對(duì)此有更深更廣一些的理解。

（1）招聘面試

招聘面試環(huán)節(jié)的核心，在于考察應(yīng)聘者勝任崗位的潛質(zhì)。從這個(gè)邏輯上看，跟勝任崗位有關(guān)的考察要素依次有：

·  是否能夠完成崗位工作任務(wù)的相關(guān)專業(yè)知識(shí)和能力；

·  是否能夠在這個(gè)崗位上干出更出色的績(jī)效的素質(zhì)（潛質(zhì)、特質(zhì)）；

·  候選人是否有意愿加入本企業(yè)；

·  候選人能否適應(yīng)企業(yè)的文化，跟周邊的人溝通到位，跟上級(jí)和諧相處；

以上幾個(gè)評(píng)估維度時(shí)驗(yàn)證崗位勝任度的核心要素，我們?cè)诿嬖囋u(píng)估時(shí)對(duì)其學(xué)歷、年齡、工作閱歷、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、品行素養(yǎng)等的考察，都是從輔助維度上做的驗(yàn)證而已。因?yàn)檎衅该嬖嚂r(shí)的考核評(píng)估要素非常多，因此設(shè)計(jì)多維度的面試評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化的面試流程，有助于幫助提高面試評(píng)估的效度，從而提升崗位的人崗勝任度比率。

從這個(gè)視角看，大家是否能夠理解本次課程的前言部分的示例：谷歌、騰訊等幾個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的人才評(píng)估案例，都設(shè)計(jì)了多個(gè)面試環(huán)節(jié)的結(jié)構(gòu)化流程，針對(duì)候選人的多項(xiàng)評(píng)估要素，采用了專業(yè)的測(cè)評(píng)工具輔助決策~~同時(shí)，這些企業(yè)還會(huì)針對(duì)面試流程中的過程指標(biāo)，定期進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析，針對(duì)流程環(huán)節(jié)的短板部分重點(diǎn)改善，用大數(shù)據(jù)分析提高招聘面試的精準(zhǔn)度和效率~

谷歌、騰訊、東軟實(shí)踐告訴我們，BEI行為面試是企業(yè)成本最低、效率最高的人才評(píng)估工具

（2）培訓(xùn)評(píng)估

培訓(xùn)評(píng)估的核心，在于評(píng)價(jià)員工通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)后帶來的能力提升。

在培訓(xùn)評(píng)估的研究領(lǐng)域，最為知名的就是“柯氏四級(jí)評(píng)估”方法，從四個(gè)層級(jí)評(píng)估培訓(xùn)帶來的效益：

柯氏四級(jí)評(píng)估評(píng)估在實(shí)踐中，一級(jí)評(píng)估的結(jié)果最為容易獲取，直接通過培訓(xùn)滿意度調(diào)查問卷，在課程結(jié)束后的一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行打分就可以得到；二級(jí)評(píng)估需要通過知識(shí)考試或技能考核獲得；三級(jí)評(píng)估需要通過調(diào)查訪談學(xué)員的上級(jí)、上下游環(huán)節(jié)的里利益相關(guān)者進(jìn)行調(diào)研獲取；第四級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)一般比較容易獲取，但因?yàn)榕嘤?xùn)跟最終成果的直接相關(guān)度沒有那么大，因此這個(gè)評(píng)估無論從理論上還是從實(shí)施上，難度都非常大。

在人力資源管理的各個(gè)模塊里，培訓(xùn)模塊是最有專業(yè)技術(shù)含量的工作之一，以我的觀察看，這個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)踐需要提升的空間最大，大部分企業(yè)的培訓(xùn)工作還處于請(qǐng)外部講師上課這個(gè)階段，所以培訓(xùn)評(píng)估還處于一級(jí)，讓學(xué)員填寫培訓(xùn)滿意度問卷收集數(shù)據(jù)。在一些企業(yè)規(guī)模已經(jīng)比較大、對(duì)人才發(fā)展重視的企業(yè)，往往會(huì)設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，但其中最為核心的環(huán)節(jié)，往往也是上一些版權(quán)課，因此這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，還有很大的成長(zhǎng)空間，同學(xué)們加油哦~~

（3）績(jī)效評(píng)估

員工績(jī)效評(píng)估的本質(zhì)，在于通過對(duì)員工工作成果的管理，達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

因此一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理體系，本質(zhì)不是對(duì)員工的考核評(píng)估方法，它的核心內(nèi)容有三個(gè)：

·  第一個(gè)核心內(nèi)容是，對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的澄清：企業(yè)戰(zhàn)略需要變成組織層面的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，才能保證能夠被有效執(zhí)行；

·  第二個(gè)核心內(nèi)容是對(duì)部門績(jī)效指標(biāo)的監(jiān)控和改善：通過運(yùn)營(yíng)管控，定期檢討經(jīng)營(yíng)過程中的績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，制定有效的改善舉措；

·  第三個(gè)核心內(nèi)容，才是對(duì)員工績(jī)效成果的評(píng)估和基于績(jī)效考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲激勵(lì)管理。

基于對(duì)員工績(jī)效評(píng)估本質(zhì)的理解，所以在企業(yè)建構(gòu)績(jī)效管理體系的起始階段，我非常不建議大家從全體員工的考核做起，也不建議一開始就盲目制定員工獎(jiǎng)勵(lì)和淘汰制度，在目標(biāo)不清晰，指標(biāo)不明確、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)不完善的情況下，這樣會(huì)激化矛盾，讓考核評(píng)估體系遭遇員工的抵制。

最佳策略要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解做起，從部門的績(jī)效管理做起，通過公司和部門的績(jī)效數(shù)據(jù)管理，積累經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的同時(shí)，也慢慢建立起大家對(duì)于全員考核的經(jīng)驗(yàn)和意愿。

（4）崗位價(jià)值評(píng)估

崗位價(jià)值評(píng)估的核心在于評(píng)估不同崗位之間的相對(duì)重要性。

崗位價(jià)值評(píng)估是在薪酬體系設(shè)計(jì)的過程中的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，它是通過對(duì)不同工作崗位在組織內(nèi)部的價(jià)值視角，用一系列評(píng)估要素進(jìn)行打分，把組織內(nèi)部的所有崗位的價(jià)值高低區(qū)分出來，基于崗位價(jià)值，作為設(shè)計(jì)崗位固定薪資的理論依據(jù)。

這是一項(xiàng)看起來“專屬”于咨詢機(jī)構(gòu)的工作，因?yàn)樾匠牦w系的設(shè)計(jì)往往不是常態(tài)化的工作，所以很多企業(yè)的HR對(duì)此領(lǐng)域的專業(yè)做法并不是很熟悉，包括負(fù)責(zé)薪酬管理的HR。它的最終產(chǎn)出是職等職級(jí)表，把不同崗位的價(jià)值用量化的數(shù)據(jù)標(biāo)識(shí)出來的一張表。

這里就不對(duì)此詳解了。

（5）勞動(dòng)關(guān)系評(píng)估

如果把很多工作歸類到勞動(dòng)關(guān)系模塊，針對(duì)這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的評(píng)估實(shí)踐還是蠻多的，常見的有滿意度、敬業(yè)度的評(píng)估，針對(duì)團(tuán)隊(duì)的組織氛圍評(píng)估和針對(duì)員工的心理健康評(píng)估等等。每一項(xiàng)評(píng)估都有其特有的目標(biāo)。

·  譬如滿意度，它的目的是通過員工對(duì)于企業(yè)管理中的每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的問題，最終改善不足、達(dá)成員工滿意；

·  譬如敬業(yè)度，它的目標(biāo)是通過員工的意見反饋，呈現(xiàn)直線經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)管理上的狀態(tài)，最終用員工敬業(yè)指數(shù)的形式呈現(xiàn)出來；

這里特別說說敬業(yè)度評(píng)估，這里說的敬業(yè)，不是我們傳統(tǒng)理解上員工敬業(yè)，而是員工對(duì)于組織的滿意度感受，從四個(gè)敬業(yè)階梯，也就是我的獲?。ㄡ槍?duì)基本需求的滿意度調(diào)研）、我的奉獻(xiàn)（針對(duì)管理層支持的滿意度調(diào)研）、我的歸屬（針對(duì)團(tuán)隊(duì)合作維度的滿意度）、我的發(fā)展（針動(dòng)員工成長(zhǎng)發(fā)展方面的滿意度調(diào)研），設(shè)置了最少12個(gè)問題，因此敬業(yè)度調(diào)查也會(huì)被曾為Q12。在實(shí)踐中企業(yè)可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化或者增加問題、以及評(píng)估維度，以取得更為翔實(shí)的信息。

（6）企業(yè)文化評(píng)估

企業(yè)文化的評(píng)估，核心在于評(píng)估企業(yè)文化環(huán)境的適應(yīng)性。這個(gè)適應(yīng)性指的是，是否能夠適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、是否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求等等…..

一般人的理解里，企業(yè)文化管理還是比較務(wù)虛的工作，如何評(píng)估，通過哪些維度評(píng)估，這樣的一個(gè)評(píng)估最終要達(dá)到什么樣的管理目標(biāo)？我用一個(gè)曾經(jīng)在集團(tuán)內(nèi)部獲得3項(xiàng)管理創(chuàng)新大獎(jiǎng)的企業(yè)文化改善項(xiàng)目，來給大家通過案例分享一些創(chuàng)新的思路。

這個(gè)項(xiàng)目起源于中國(guó)移動(dòng)深圳分公司黨群工作部的一個(gè)需求，公司黨委書記希望通過組織文化環(huán)境的評(píng)估和診斷，有效評(píng)估各級(jí)部門在企業(yè)文化工作推進(jìn)上的成效，最終達(dá)成讓員工滿意敬業(yè)、社會(huì)支持認(rèn)可、企業(yè)業(yè)績(jī)提升，優(yōu)化組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我們?cè)诖四繕?biāo)上設(shè)計(jì)了一套企業(yè)文化環(huán)境診斷指標(biāo)體系，分別從員工的幸福度、敬業(yè)度和企業(yè)中的責(zé)任心三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并設(shè)計(jì)了20個(gè)維度、40多項(xiàng)評(píng)估要素，組合成為一套完整的企業(yè)文化環(huán)境診斷指標(biāo)評(píng)估體系。據(jù)此目標(biāo)，本次文化診斷和評(píng)估將分別從三個(gè)維度建立起測(cè)評(píng)指標(biāo)體系：

企業(yè)文化測(cè)評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)出來，不是這個(gè)項(xiàng)目的亮點(diǎn)，這個(gè)項(xiàng)目最大的創(chuàng)新點(diǎn)，在于把比較務(wù)虛的企業(yè)文化測(cè)評(píng)維度，跟具體的經(jīng)營(yíng)管理工作緊密結(jié)合起來了：我們的評(píng)估指標(biāo)和問題，皆是來自企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，作為管理者需要關(guān)注和可以改善的點(diǎn)，這些指標(biāo)和問題來自顧問組六位資深顧問深入深圳移動(dòng)三大條線50多個(gè)基層部門對(duì)員工進(jìn)行訪談，最后總結(jié)出來的在問題最為突出的問題。譬如：

在得到員工的對(duì)此指標(biāo)回答并不是很滿意的時(shí)候，每一個(gè)測(cè)評(píng)問題后面會(huì)自動(dòng)跳出追加問題，也就是引發(fā)員工不滿意的具體原因（一般5-8條可選），讓員工反饋問題點(diǎn)。如，在某年度的測(cè)評(píng)中，部分員工感覺工作壓力過大，最后總結(jié)出來三條最為核心的原因是：

1、工作任務(wù)過重；

2、新業(yè)務(wù)過多；

3、直接上級(jí)給與的資源支持太少。

通過反饋問題，和問背后的原因，公司在企業(yè)文化環(huán)境上的改善措施就比較容易聚焦了。

（7）干部評(píng)估

在組織里面，對(duì)于人才的評(píng)估應(yīng)用實(shí)踐場(chǎng)景，除了人才招聘過程的面試甄選評(píng)估外，另外一個(gè)最為常見的應(yīng)用，就是針對(duì)干部的評(píng)估和盤點(diǎn)了。

干部評(píng)估的核心，在于評(píng)估其勝任未來管理崗位的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。毛主席曾經(jīng)說過，“正確的路線確定之后，干部就是決定性因素了”! 可見一個(gè)組織管理中干部管理的重要性。

在TCC多年來專注干部人才評(píng)估和盤點(diǎn)/以及教練/發(fā)展的眾多咨詢實(shí)踐中，我們特別建議企業(yè)通過公開（開門）或小范圍（閉門）盤點(diǎn)的方式，對(duì)公司的核心人才，特別是后備干部進(jìn)行公平公正和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估，基于大家的共識(shí)，進(jìn)行人才決策。這樣的盤點(diǎn)人才的價(jià)值，除了甄選出勝任潛質(zhì)更高的一批后備梯隊(duì)進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)外，還能給組織帶來：

1.   戰(zhàn)略鏈接，通過建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才標(biāo)準(zhǔn)，將人力資源與戰(zhàn)略鏈接在一起；

2.   統(tǒng)一語(yǔ)言，通過公開的評(píng)估和盤點(diǎn)人才過程，培訓(xùn)不同管理者用同一把尺子評(píng)價(jià)人；

3.   實(shí)戰(zhàn)練兵，通過公開的評(píng)估和盤點(diǎn)人才過程，展示和培訓(xùn)管理者的識(shí)人用人水平；

4.   形成機(jī)制，甄選一批更有勝任潛質(zhì)的高潛質(zhì)人才，形成人才梯隊(duì)，搭建人才供應(yīng)鏈；

5.   培養(yǎng)梯隊(duì)，盤點(diǎn)出的高潛人才會(huì)進(jìn)入人才吃，通過系統(tǒng)性培養(yǎng)，加速人才梯隊(duì)的成熟度；

6.   責(zé)任歸位，把人才管理的責(zé)任，真正交還給直線經(jīng)理，人力資源則承擔(dān)組織賦能的角色。

圖示展示了TCC在人才盤點(diǎn)和梯隊(duì)建設(shè)咨詢中的基本流程，我們往往會(huì)先從人才標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建開始，然后選擇某一關(guān)鍵崗位，設(shè)計(jì)并組織測(cè)評(píng)，基于測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)，組織人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)議，最后基于盤點(diǎn)結(jié)果，進(jìn)行人事決策和人才發(fā)展。

（8）組織評(píng)估

組織能力評(píng)估的核心，在于發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展中的問題，進(jìn)而找到解決方案，提升組織能力。也可以叫做組織診斷，是指在對(duì)組織的文化、結(jié)構(gòu)以及環(huán)境等進(jìn)行綜合分析與評(píng)估的基礎(chǔ)上，確定是否需要變革的活動(dòng)，即管理者對(duì)于是否應(yīng)該變革、哪些地方應(yīng)該變革、是否具備變革條件等問題，逐一做出明確回答的調(diào)查分析活動(dòng)。

一般情況下，對(duì)組織能力的評(píng)估會(huì)聚焦在：

1.組織戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略；

2.組織結(jié)構(gòu)和形態(tài)；

3.組織價(jià)值觀和組織文化；

4.組織管理流程和作業(yè)流程；

5.組織效率和效能；

6.部門設(shè)置和崗位設(shè)置；

7.工作設(shè)計(jì)問題；

8.組織知名度、組織能力、組織倫理、社會(huì)責(zé)任、商業(yè)信譽(yù)、品牌價(jià)值；

9.組織內(nèi)部沖突狀況；

10.人力資源診斷，包括薪酬福利狀況、績(jī)效管理狀況、培訓(xùn)與發(fā)展?fàn)顩r、職業(yè)生涯管理狀況、人事政策、制度問題、員工關(guān)系、員工素質(zhì)…

等等層面展開，用于組織的機(jī)制建設(shè)、組織變革前的基礎(chǔ)信息把握，保證變革成效。

組織能力評(píng)估有很多經(jīng)典的模型，著名的有麥肯錫7S模型、楊國(guó)安教授提出的“楊三角”，被阿里巴巴用的聲名鵲起的”六個(gè)盒子“……等等。圖示展示的就是”楊三角“模型，從三個(gè)維度：?jiǎn)T工思維模型、員工治理方式、員工能力三角審視組織能力，發(fā)現(xiàn)問題，提出診斷方案，進(jìn)而幫助組織成長(zhǎng)、戰(zhàn)略達(dá)成。

03 組織人才評(píng)價(jià)體系模型

以上，是組織中關(guān)于對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估和甄選的場(chǎng)景。無論哪一種應(yīng)用，從理論上，一個(gè)完整的人才評(píng)價(jià)體系都應(yīng)該包括評(píng)價(jià)理論、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法和工具、評(píng)價(jià)專家、評(píng)價(jià)題庫(kù)、評(píng)價(jià)后的反饋等體系。

我用一個(gè)示例說明以下，譬如針對(duì)管培生的校園招聘，針對(duì)管培生的評(píng)價(jià)體系就有：

1、管培生評(píng)價(jià)理論：根據(jù)管培生的發(fā)展方向，要對(duì)管培生招聘甄選過程進(jìn)行研究的，如管培生的甄選評(píng)估模型，重點(diǎn)評(píng)估哪些能力素質(zhì)，用什么樣的測(cè)評(píng)工具和流程…….如果我們要設(shè)計(jì)一個(gè)管培生的校園招募方案，就需要建構(gòu)這些理論模型，當(dāng)然從實(shí)踐的角度，最佳路徑網(wǎng)絡(luò)上還是可以從網(wǎng)絡(luò)上百度，有大量的論文研究。

2、管培生的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：針對(duì)官培生，重點(diǎn)要評(píng)估他們未來的管理潛質(zhì)，圍繞他們的學(xué)習(xí)能力、人際能力、目標(biāo)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、事業(yè)心、成就動(dòng)機(jī)等維度重點(diǎn)篩查；

3、評(píng)價(jià)方法和流程：首先從個(gè)人的基本條件上，學(xué)校和專業(yè)背景、學(xué)習(xí)成績(jī)、學(xué)校推薦信、面貌形象作為篩選的基本條件、在面試中重點(diǎn)評(píng)估并優(yōu)選那些在學(xué)習(xí)能力、人際溝通能力、事業(yè)心、成就動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和客戶導(dǎo)向等素質(zhì)上面評(píng)估優(yōu)秀的同學(xué)，其中，為了提高面試的效率，也可以采用群面和無領(lǐng)導(dǎo)小組面試的方式，加快評(píng)估的效率；當(dāng)然也需要通過面試或者其他方式篩查個(gè)人的意愿、價(jià)值觀的匹配度、以及品德素養(yǎng)，如果有不符合項(xiàng)，也會(huì)被排除。有些企業(yè)，會(huì)采用在線測(cè)評(píng)工具，評(píng)估其性格特質(zhì)、智力、思維能力或者其他素質(zhì)，增加評(píng)估的精準(zhǔn)度。

4、評(píng)估專家：一般在校招前，會(huì)組織公司的面試官團(tuán)隊(duì)，或者測(cè)評(píng)工具專家，針對(duì)管培生的招聘標(biāo)準(zhǔn)、流程、測(cè)評(píng)工具的應(yīng)用、面試技巧等進(jìn)行培訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)知，提高能力。

5、評(píng)價(jià)題庫(kù)：可以根據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)基于BEI的面試題庫(kù)，提供給面試官參考。

6、評(píng)估反饋：可以設(shè)計(jì)面試評(píng)價(jià)表，針對(duì)每一個(gè)應(yīng)聘者，記錄其評(píng)價(jià)意見。

本章節(jié)部分是擴(kuò)展知識(shí)部分，我把人力資源管理中的涉及到組織和人才評(píng)估/甄選的場(chǎng)景做了一個(gè)框架性的描述，并通過案例或者我本人的理解做了延展性的分享，跟我們的系列課程主題BEI行為面試技術(shù)沒有直接的關(guān)系，特別說明一下。

既然提到了人才評(píng)估體系的建設(shè)，我再次把話題擴(kuò)展到人力資源管理體系的建設(shè)上，我說說對(duì)于HR管理體系建設(shè)的本質(zhì)的理解，我認(rèn)為，HR管理工作的本質(zhì)是賦能，賦能組織和個(gè)人，讓業(yè)務(wù)部門經(jīng)理責(zé)任回歸，承擔(dān)起本部門人力資源管理的主要責(zé)任。把人力資源管理工具，本章節(jié)提到的人才測(cè)評(píng)和甄選的專業(yè)技術(shù)，培訓(xùn)給業(yè)務(wù)部門主管，讓他們用起來用好，幫助組織在招到、選拔到更優(yōu)秀的人才，提高組織人崗匹配度。