深度好文：人才盤點的方法和盤點結果的應用

sihaipeng 2022-02-23

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很多企業(yè)每年都會進行人才盤點，一般情況下，最先由企業(yè)HR開始著手進行一些鋪墊工作，接著會由下至上層層推進，最后由公司的高層共同根據組織的發(fā)展目標，看組織、看人才、甄選公司的高潛力人才、討論繼任者計劃和人才發(fā)展項目。所以“人才盤點”并不是單一的只討論人，而是涉及了“戰(zhàn)略、業(yè)務、組織、人才”這幾個決定企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵要素。

這樣來看，“人才盤點”對企業(yè)來說是一個非常好的工具，借此企業(yè)HR可以幫助業(yè)務部門梳理和建立從戰(zhàn)略到組織再到人才的邏輯閉環(huán)，牽引人的培養(yǎng)和業(yè)務發(fā)展的工作相協(xié)同。目前很多企業(yè)實施下來，也有許多不同的聲音。

問題一

人才盤點對業(yè)務目標的影響程度到底有多大？業(yè)務部門的管理者通常抱怨說幾乎每年都排出專門的時間配合人力部門做這項工作：收集準備數據、花大量時間和員工面談、參加不同層級的人才盤點會議等。但感覺實際對業(yè)務影響的效果好像沒有多大，像是HR特別重視和想做的事情。

問題二

討論人才現(xiàn)狀和把人才分類的時候，用的是一些主觀性的評價標準和操作方法。這樣的話評價結果受評價主體的影響就很大，換一批人來評，結果可能就不一樣了，會不會出現(xiàn)評出來的高潛人才就是另一波人了呢？

問題三

企業(yè)資源會向高潛人才傾斜，但是每個職級的高潛人才對業(yè)務的推動力影響是不同的，又怎么去分配資源？

倍智在為企業(yè)提供咨詢服務的過程中，除了幫助企業(yè)進行盤點流程的設計和組織操作外，幫助企業(yè)解決以上這些問題也是倍智服務的價值所在。

針對問題一、二，我們可以設計系統(tǒng)科學的盤點方法去部分解決，人的主觀因素會一直存在。問題三對企業(yè)內部的HR的要求就會比較高了。

下面介紹兩種常用的盤點方法。

兩種方法的思路和關注的重點是不同的，不同的方法適應于不同規(guī)模和發(fā)展階段的企業(yè)。

更關注區(qū)分人和人員發(fā)展的盤點方法

第一種方法更關注區(qū)分人和人的發(fā)展，適合規(guī)模較大的公司（3000人以上），這樣對接到后續(xù)發(fā)展計劃時能發(fā)揮集約管理的效用。

操作上，每年部門經理級人員會與員工做兩個方面的溝通：個人績效反饋溝通和個人發(fā)展計劃，過程中會用在線系統(tǒng)作為支持。在個人發(fā)展中就會涉及到優(yōu)勢、短板、職業(yè)發(fā)展目標和計劃，這部分內容即會作為人才盤點的基礎信息輸入，所以進行人才盤點之前需要確?？冃гu估和發(fā)展討論的完成，因此人才盤點通常放在年末或年初做。例如有一部分的企業(yè)計劃在年中做人才盤點的話，重點就是關注區(qū)分人、做人的發(fā)展工作了；譬如做和業(yè)務關聯(lián)的人員調整規(guī)劃工作，年中開展的時機就不太適合了。

HR部門開展前期準備工作、與業(yè)務部門討論新一年的業(yè)務目標（涵蓋本年度的業(yè)務戰(zhàn)略、存在的機遇和挑戰(zhàn)），接下來看組織是否存在需要調整的崗位及將會有人員空缺的崗位；同時部門級經理對每位員工進行潛力評估。結合績效結果、個人發(fā)展中的一些要素包括優(yōu)勢、短板、職業(yè)意向，還有學習敏銳度這個衡量指標（現(xiàn)在有些公司是拿來作為潛力評估的重要因素使用的）。

經過這些要素的綜合評估后，我們按“可預見的未來”這個時間長度來看，建議看未來１-3年，當然越高級別的人員評估可能需要把時間拉長看。如果這名員工可以在3年之內獲得提升，且提升的級別不只一個，就可以被定義為高潛力人才；如果預判在未來3年只可以提升1個級別就被定義為潛力人才；如果預判在未來3年能獲得經驗的積累很大可能不能能達到提升要求的，就被定義為穩(wěn)定的績效表現(xiàn)者，也就是發(fā)展?jié)摿σ话愕娜藛T。

（圖：盤點信息表及潛力評價）

因為組織結構的層級是金字塔型的，級別越高晉升越難，會被定義為高潛人才的概率就越小。實際上職位的發(fā)展是這樣的，越往上跨越晉升越難，同時高層評價者會越來越謹慎。所以盤點結果上會出現(xiàn)職位越高，高潛人才越少，這跟人力資源的結構和質量規(guī)劃也有直接關系。

在一些企業(yè)的實際操作過程中，潛力評估確實是通過比較主觀的評價來做的。那么有沒有統(tǒng)一的評價標準呢？有兩種方式來做。

01 第三方專業(yè)服務

請專業(yè)的測評機構使用他們的測評體系和產品來評價如學習敏銳度等指標，倍智在這方面有豐富經驗，得到眾多標桿企業(yè)的認可。

02 企業(yè)內部“人才盤點大會”

在企業(yè)內開“人才盤點大會”，分層級組織多部門共同參與來進行討論和糾偏。一般人才盤點的覆蓋面可以是全員也可以是某個重點群體。但是當企業(yè)規(guī)模比較大的時候，拿到“人才盤點大會”上做公開討論評價的對象應是一定職級以上的重點人群。由于潛力表示的是未來的趨勢，不可避免存在一些預判的偏差。更多企業(yè)因為本身人力資源規(guī)劃的前瞻性沒有看到3年那么遠，評估潛力的目的性變弱，這時候就用評估人員現(xiàn)有的勝任力水平來代替評估他的未來潛力，特別是企業(yè)已經建立起了每個崗位類的勝任力模型，開展過各類能力評估項目，用勝任力來代替潛力反而實操性更強。

圖：倍智崗位勝任力模型的構建方法

在人才盤點大會上，常用的工具就是我們都熟悉的九宮格，從兩個維度“績效、潛力/能力”來把人員放到格子里，這一步用excel表來做兩個維度的數值界定和歸入簡單一些。需要注意的是高潛力的人才一定是績效表現(xiàn)較好甚至是績優(yōu)人員，但是績優(yōu)人員不一定是高潛人才。所以當低績效人員被放到高潛的格子里時，需要注意解釋原因，比如是否有績效評價“論資排輩”、“輪流做莊”等原因造成的。

接下來在盤點結果的應用上，首先最直接的是由人力部門和直線經理對高潛人才、潛力人才做出個人發(fā)展計劃，這時候我們的“721方法”就可以應用上做詳細的活動規(guī)劃了。

其次是根據公司的發(fā)展計劃，來做繼任者的計劃，繼任者也就自然鎖定從高潛人才、潛力人才里面進行培養(yǎng)、觀察選拔來。在這樣盤點結果的基礎上討論繼任者計劃也會更有針對性，理論上對各個部門的橫向交流和人員內部的流動也是非常有幫助的。比如某個部門的繼任者缺位，當來自不同部門不同業(yè)務條線的管理者聚集在一起討論時，大家就可以很清晰的去看在其它部門里有多少高潛人才？是否合適作為作為繼任者？這時候關于繼任者的選拔和人員的任用就跳出了單個部門的孤島限制，站在了組織的層面來做人力資源的調配。

把這些盤點和討論的結果匯總起來，人力部門就能夠獲得比較全面的、獲得共識的數據和結果，接下來可以展開一些人才發(fā)展項目等更詳細的工作了。

在規(guī)模比較大的公司中，像這樣比較系統(tǒng)的、非常公開公平地進行人才盤點是有必要的。尤其是對于中等偏低職級的人員，經過系統(tǒng)的盤點可以發(fā)現(xiàn)一些平時作風低調有潛力的好苗子；也是一個踐行公司人才觀的良好機會。采用這種系統(tǒng)性覆蓋面廣的做法需要投入非常多的人力和時間，后期還需要接著組織一系列的“人才盤點跟進會”來確保人才發(fā)展計劃等的落實。

從戰(zhàn)略到崗位到人才層層貫通的盤點方法

關注從戰(zhàn)略到崗位到人的層層貫通，強調關鍵崗位及其在崗人員對業(yè)務的牽引作用，比較適合中小型企業(yè)，可稱為“人才戰(zhàn)略盤點”，這里面也是借用了杰克韋爾奇主張的“把最好的人員放在最重要的崗位上”的做法。

和第一種方式同樣首先看戰(zhàn)略，看組織；接著，審視現(xiàn)有的崗位，定義出關鍵崗位，一般按照262的原則把20%的崗位定義為戰(zhàn)略性的崗位，60%定義為重要崗位，20%為次重要崗位。

這時候可能會出現(xiàn)這種情況：部門經理覺得每個崗位都重要，沒有不重要的崗位。是的，每個崗位在組織中都是不可或缺的，所以我們用的是“less important”次重要的概念來理解。需要說明的一點就是，每個崗位當然都是具有價值的，但不是每個崗位都有戰(zhàn)略價值，所以有些崗位我們就可以判斷不適合列入關鍵重要崗位里。再根據業(yè)務目標的指導，有哪些是需要新增或減少的崗位。

上面這兩個步驟是做崗位的評定。

圖：聚焦支撐戰(zhàn)略性舉措的關鍵崗位

為方便做可視化，可以將不同重要度的崗位用不同的顏色標識。比如將關鍵重要崗位標為綠色、重要崗位標黃色、次重要崗位標紅色。

此外，企業(yè)也可以按綜合評估結果（員工在當前崗位的勝任程度，分為：優(yōu)秀、勝任、基本勝任、待發(fā)展）將員工分3-4檔并用不同的顏色標識：比如優(yōu)秀和勝任員工用綠色、基本勝任的員工用黃色、待發(fā)展的員工用紅色。

在組織會議時，采用張貼大幅的組織架構圖來進行現(xiàn)場觀察和討論，準備好各類顏色的標簽，做好人員和崗位的分類，把兩張圖對應起來看顏色是否匹配（相同）就會一目了然了。重點看“在關鍵重要崗位上是否放上了績優(yōu)員工”，如果現(xiàn)狀是黃色/紅色的人在崗，那么需要去看是否可以把相應的人發(fā)展成綠色的員工，要么就考慮換人調整。同樣，如果有綠色的員工放在了黃色/紅色的崗位上，這時候存在人才的浪費，需要思考把人員調整放到綠色的崗位上。