隨著今年市場環(huán)境的不景氣和萎縮，很多企業(yè)都在勒緊褲腰子過日子，企業(yè)都在對自己組織的人才數(shù)量和質(zhì)量拿出來曬曬順便清理，同時很多HR同行也在做人才盤點(diǎn)，但對人才盤點(diǎn)的目的意義、過程方法、結(jié)果分析和優(yōu)化建議等卻缺乏深遠(yuǎn)的認(rèn)知及想法。今天就讓我們來扒一扒關(guān)于人才盤點(diǎn)HR不知道的那些事。

Part1 人才盤點(diǎn)定義和好處

人才盤點(diǎn)是指對組織結(jié)構(gòu)和人才系統(tǒng)進(jìn)行全盤梳理的過程，包括了對組織結(jié)構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位以及關(guān)鍵人才的選用育留激等問題進(jìn)行充分討論基礎(chǔ)上，制定出詳細(xì)的解決方案和行動計(jì)劃，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

人才盤點(diǎn)服務(wù)于業(yè)務(wù)，盤點(diǎn)的起點(diǎn)即是業(yè)務(wù)需求。違背業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，選錯了人，浪費(fèi)的不僅僅是人力成本，更是錯過了組織業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時期。脫離業(yè)務(wù)的人才盤點(diǎn)是無源之水無本之木。

作為組織人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的發(fā)起人，需要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)變化，經(jīng)常思考：

1、要滿足支撐組織短期、中期、長期的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的人才儲備？

2、滿足不同業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)增長目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，供需差距如何？

3、如何識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛人才的重視？

從外部業(yè)務(wù)回歸到組織內(nèi)部，人力資源從業(yè)者自身思維和能力水平如何，人才盤點(diǎn)中到底發(fā)揮什么作用。僅僅是一個簡單的數(shù)據(jù)和模板提供者嗎？還是組織人才能力和組織需求的洞察者，與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和CEO無縫鏈接對話建立他們的人力資源意識及行動的締造者。

人才盤點(diǎn)的六大作用：

組織和業(yè)務(wù)的匹配。完成什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)究竟需要什么樣的人？

高潛力人才的識別。哪些人最有潛力、成長性最好？

人才隊(duì)伍優(yōu)化。哪些人該淘汰那些人該引進(jìn)？

員工職業(yè)發(fā)展打通。怎么幫助關(guān)鍵崗位上的人取得更好的業(yè)績？

人才供應(yīng)鏈厘清。企業(yè)中的職位接班人應(yīng)該是誰？

文化價值觀的統(tǒng)一。如何統(tǒng)一整個企業(yè)的價值觀與做事方式

Part2 人才盤點(diǎn)的業(yè)務(wù)場景

企業(yè)應(yīng)該建立起長期的有計(jì)劃的人才盤點(diǎn)機(jī)制，但企業(yè)遇到的某些特定的問題，也是啟動人才盤點(diǎn)的重要指示燈。那么企業(yè)在遇到哪些難題的時候應(yīng)該考慮人才盤點(diǎn)呢？遇到以下業(yè)務(wù)場景就可以考慮進(jìn)行人才盤點(diǎn)：

1、業(yè)務(wù)初始階段

初創(chuàng)公司在初期，由于缺乏資源、公司發(fā)展存在很多不確定性，導(dǎo)致很難招聘到足夠的人才。在這個階段，發(fā)現(xiàn)并獲取人才主要依靠創(chuàng)始人的個人能力。隨著公司的發(fā)展，有的人留下、有的人離開，也會有新人加入。公司管理層對于用人的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀逐步成型后，漸漸可以考慮通過定期人才盤點(diǎn)的方式來發(fā)展并運(yùn)營人才。

2、業(yè)務(wù)高速增長

組織無論是規(guī)模復(fù)制，還是新興業(yè)務(wù)增長，高速成長的組織總是缺人。很多行業(yè)在異地的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是核心關(guān)鍵人才，失去了他就失去了所在地區(qū)域快速布局的機(jī)會；競爭對手在某領(lǐng)域中能夠彎道超車，都是找到了細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，所以組織的成長期是展開人才盤點(diǎn)的最佳時機(jī)。

3、業(yè)務(wù)遭遇瓶頸

組織在發(fā)展運(yùn)營過程中，面臨著消費(fèi)的升級和技術(shù)的革新以及市場份額都在發(fā)生變化，導(dǎo)致組織內(nèi)部活力不足僵化，可能存在核心管理層穩(wěn)定性降低、業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸、行業(yè)變化較快等諸多不利因素。根據(jù)層級、成熟度、業(yè)績水平等，聚焦核心崗位核心人才，加強(qiáng)人員后續(xù)的培養(yǎng)動作，培養(yǎng)和提拔業(yè)務(wù)能力出眾、認(rèn)同公司文化、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、商業(yè)洞察能力敏銳的復(fù)合型人才是關(guān)鍵。

4、業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)型

組織業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)型或變革，發(fā)生的不僅僅是業(yè)務(wù)策略，組織內(nèi)部的每一位員工的行為習(xí)慣、心智模式、知識技能等都需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以匹配業(yè)務(wù)的變革。人才盤點(diǎn)這時候進(jìn)行，可以幫助組織重塑人才觀和人才隊(duì)伍，匹配業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

Part 3 人才盤點(diǎn)在企業(yè)發(fā)展不同時期的作用和重點(diǎn)

一、組織初始階段

初始階段組織規(guī)模較小，人數(shù)不多；經(jīng)營業(yè)務(wù)比較單一；組織機(jī)構(gòu)簡單，管理層次少；職能專業(yè)化程度較低，分工不明顯；管理工作量小；決策權(quán)集中在老板手中，管理主要依靠創(chuàng)業(yè)者等核心人才，即“牛人”。對于處于這一時期的企業(yè)來說，生存是第一目標(biāo)，首先要解決“吃飯”的問題，企業(yè)的首要任務(wù)是市場開拓，盡快占領(lǐng)市場、增加市場份額，企業(yè)的發(fā)展和績效主要依靠核心人才的能力和創(chuàng)業(yè)激情。

人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)：

1、此階段人力資源的核心是找人，識別出優(yōu)秀人才，把他們放在合適的位置上。

2、此階段人才主要靠從外部獲取，組織高度重視面試官的訓(xùn)練，CEO要成為首席面試官。

3、在人才標(biāo)準(zhǔn)上，招聘時應(yīng)把工作經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績作為選人的首要指標(biāo)。

二、高速發(fā)展階段

組織規(guī)模擴(kuò)大，人數(shù)增加，競爭性增強(qiáng)；經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，業(yè)務(wù)量增大；組織機(jī)構(gòu)也隨著相應(yīng)擴(kuò)大，管理層次增加；內(nèi)部分工越來越細(xì)，專業(yè)化程度提高；管理工作量大日趨復(fù)雜。單純依靠創(chuàng)始人個人能力維持企業(yè)運(yùn)行的粗放型管理已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。一方面創(chuàng)始人個人的時間和精力不允許，另一方面經(jīng)營者的專業(yè)知識和能力也難以滿足日益復(fù)雜化和專業(yè)化的管理需要，決策權(quán)由高度集中逐漸向分權(quán)轉(zhuǎn)變，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入角色，開始發(fā)揮作用。

人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)：

1、業(yè)務(wù)發(fā)展過快，人才發(fā)展跟不上節(jié)奏、人才出現(xiàn)斷層，因此人才梯隊(duì)建設(shè)、人才供應(yīng)鏈打造是重點(diǎn)。

2、人才數(shù)量和質(zhì)量均達(dá)到較高要求，人才選拔內(nèi)外并舉，發(fā)掘高潛人才，建立繼任計(jì)劃。

3、構(gòu)建能力模型，引進(jìn)科學(xué)的人才測評工具。

4、通過人力資源需求預(yù)測，制定人才戰(zhàn)略規(guī)劃，滿足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要。

三、業(yè)務(wù)遭遇瓶頸

企業(yè)規(guī)模增速放緩，人數(shù)不在增加；經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍趨于飽和，無法多樣化和專業(yè)化，有些業(yè)務(wù)已經(jīng)開始多元化的發(fā)展；組織機(jī)構(gòu)龐大，管理層次繼續(xù)增加；內(nèi)部分工更加精細(xì)，專業(yè)化程度進(jìn)一步提高；管理工作十分復(fù)雜，創(chuàng)新不足，對人才管理提出越來越高的要求。

人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)：

1、梳理員工的職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工制定個人發(fā)展計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

2、引進(jìn)具有創(chuàng)新思維的高級人才，加強(qiáng)創(chuàng)新技能的培訓(xùn)與開發(fā)，培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊(duì)伍。

3、塑造創(chuàng)新型企業(yè)文化，在用人標(biāo)準(zhǔn)中突出創(chuàng)新變革的要求，在績效考核體系中增加創(chuàng)新指標(biāo)的權(quán)重。

四、轉(zhuǎn)型變革

企業(yè)規(guī)模可能萎縮；企業(yè)向心力減弱，離心力增強(qiáng)，人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過剩；企業(yè)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁雜，卻缺乏有效執(zhí)行；產(chǎn)品競爭力減弱，市場占有率和贏利能力全面下降，危機(jī)開始出現(xiàn)。

人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)：

1、嚴(yán)格控制人工成本，以提高企業(yè)運(yùn)行效率，避免人浮于事。

2、實(shí)行高彈性薪酬模式并拉大內(nèi)部差距；嚴(yán)格績效考核，把個人收入與個人貢獻(xiàn)和能力緊密結(jié)合起來；調(diào)整人事政策，實(shí)行能者上庸者下，以貢獻(xiàn)論英雄。

3、吸引并留住核心人才，尋找“空降兵”促進(jìn)新業(yè)務(wù)發(fā)展，為企業(yè)重整重生創(chuàng)造條件。

Part 4 組織盤點(diǎn)

盤人才之前，首先要盤組織。從組織的角度入手，考察整個組織層面的需求或者組織能力的變化。除了架構(gòu)，職責(zé)變化，還需要確定未來一年組織架構(gòu)的調(diào)整規(guī)劃：職責(zé)分工、有效閉環(huán)、協(xié)同高效、扁平化、靈活小團(tuán)隊(duì)等。

根據(jù)公司戰(zhàn)略的需求進(jìn)行組織能力分析，從部門核心業(yè)務(wù)及工作目標(biāo)出發(fā)，探討部門當(dāng)前問題，例如：公司3年戰(zhàn)略下各部門的發(fā)展戰(zhàn)略？需要的核心組織能力是哪些？各部門核心職責(zé)是什么？組織架構(gòu)如何設(shè)置？流程如何協(xié)同和運(yùn)轉(zhuǎn)？目前各部門哪些戰(zhàn)略績效指標(biāo)階段完成情況是否達(dá)標(biāo)？各部門哪些戰(zhàn)略舉措完成進(jìn)度如何？從問題出發(fā)分析各部門目前缺失或不足的組織能力是什么和如何彌補(bǔ)？關(guān)鍵崗位設(shè)置是否合適？

Part 5 人才盤點(diǎn)？

人才盤點(diǎn)主要從5個方面進(jìn)行盤點(diǎn)，即結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量、人效、地域來進(jìn)行評估。

結(jié)構(gòu)：組織/各部門的職級結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)發(fā)展階段/新老手結(jié)構(gòu)等匹配組織/各部門業(yè)務(wù)發(fā)展需求；

數(shù)量：確保組織/各部門數(shù)量及研產(chǎn)銷等主/輔價值鏈條上人員配比是否可以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

質(zhì)量：組織/各部門專業(yè)知識技能/領(lǐng)導(dǎo)力是否可以匹配復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)環(huán)境；

人效：人工成本投入產(chǎn)出比；

地域：國內(nèi)/國外業(yè)務(wù)市場布局是否有足夠的人才。

人才盤點(diǎn)是全員做還是關(guān)鍵崗位做，取決于組織的目的和管理成熟度。大部分組織都是對關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才進(jìn)行盤點(diǎn)，主要是各級管理層、關(guān)鍵工序、高潛人群進(jìn)行。

人才盤點(diǎn)中，其中人才質(zhì)量的盤點(diǎn)是難點(diǎn)。

要想做好人才質(zhì)量的盤點(diǎn)，須要從以下三個方面進(jìn)行：

1、確定人才標(biāo)準(zhǔn)

人才質(zhì)量盤點(diǎn)，首當(dāng)其沖的是要建立人才標(biāo)準(zhǔn)和參照物。俗話說，沒有對比就沒有傷害，標(biāo)桿和參照物是關(guān)鍵。標(biāo)準(zhǔn)高了找不到匹配的人，低了無法支持業(yè)務(wù)發(fā)展，所以標(biāo)準(zhǔn)也是主觀評價和共識的一個過程。人才標(biāo)準(zhǔn)也是不斷逐步建立完善迭代的，并不是一成不變的；可以從最開始的知識技能硬性標(biāo)準(zhǔn)過渡到價值觀/個人特質(zhì)等兩者兼顧；標(biāo)準(zhǔn)也不需要貪大求全，有的放矢有重點(diǎn)就好。

例如從最開始的知識技能、工作經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)、歷史業(yè)績向素質(zhì)能力、潛質(zhì)、性格特質(zhì)、動機(jī)、價值觀等因素兩者結(jié)合使用，從冰山上到冰山下立體識人，防止組織“泰坦尼克號”碰撞人才“暗礁”。

2、人才質(zhì)量評估方法

人才質(zhì)量評估，因?yàn)槭菍?biāo)參照物，可能存在主觀因素，尤其人是個多變的綜合體，可能窮盡一切辦法才能認(rèn)識到她的冰山一角，所以在剛開始做人才盤點(diǎn)的時候不要追求一步到位，追求極致和完美，先粗后細(xì)，在數(shù)據(jù)衡量的時候做到準(zhǔn)確和全面，防止管中窺豹以偏概全。當(dāng)然我們在使用工具的時候也要考慮投入產(chǎn)出比和實(shí)施者的專業(yè)程度，切勿為了精確而不惜代價和成本。

例如人才盤點(diǎn)可以知識技能考試、現(xiàn)場實(shí)操、歷史業(yè)績數(shù)據(jù)、上級評估，360度反饋、訪談、個性測試、管理風(fēng)格測試、動機(jī)測試等。

3、人才盤點(diǎn)機(jī)制

不管你的組織大小和管理成熟度高低，先把人才盤點(diǎn)會議開起來再說，行動勝過計(jì)劃。至于是否要建立流程和機(jī)制，剛開始都不重要，都是可以逐漸完善起來的，至于盤點(diǎn)結(jié)果是否兌現(xiàn)，可以先從輕到重，從精神到物質(zhì)，在不觸動核心利益的前提下行動起來，把質(zhì)疑聲音消除掉了養(yǎng)成習(xí)慣和讓大家嘗到甜頭好處后向核心要素轉(zhuǎn)移。

Part 6 人才盤點(diǎn)常見評價要素

人才盤點(diǎn)中大家經(jīng)常見到績效潛力組成的九宮格，其實(shí)在盤點(diǎn)中還有其他要素進(jìn)行評價，如有績效、潛力、勝任度/能力、準(zhǔn)備度。

績效：員工的投入產(chǎn)出結(jié)果

潛力：員工將來能夠做好事情的可能性

勝任度：員工的能力和發(fā)展方向與職位要求和標(biāo)準(zhǔn)的吻合程度，有時候也叫能力

準(zhǔn)備度：員工接受某項(xiàng)具體工作表現(xiàn)出來的意愿和能力水平

績效代表員工過去的行為和結(jié)果；勝任度代表員工今天做的怎么樣；準(zhǔn)備度代表員工明天可能會怎樣；潛力代表員工未來會怎樣。

根據(jù)過去預(yù)測未來的思路，人才盤點(diǎn)根據(jù)盤點(diǎn)目的可以產(chǎn)生三種評價方法：績效+勝任度；績效+準(zhǔn)備度，績效+潛力。

Part 7 人才盤點(diǎn)形式

績效+勝任度：

績效+準(zhǔn)備度：

績效+勝任力/能力（九宮格）：

績效+勝任力/能力（四宮格）：

績效+潛力：

上面幾種人才盤點(diǎn)的形式，根據(jù)組織管理成熟度、盤點(diǎn)目的、立足現(xiàn)在盤點(diǎn)未來綜合考慮復(fù)雜程度選擇適合組織自己的方式。

Part 8 人才盤點(diǎn)流程

一、人才盤點(diǎn)流程和步驟

人才盤點(diǎn)按照時間進(jìn)度可以分為盤點(diǎn)會議前準(zhǔn)備和實(shí)施，以及結(jié)果應(yīng)用。

會前準(zhǔn)備：主要是人才盤點(diǎn)內(nèi)容的理念和意識溝通宣導(dǎo)，可以使用啟動會的形式開展，包括收集被盤點(diǎn)對象的自我評價和直接上級的初步評價，也可以收集大家這盤點(diǎn)的期望和反饋。

盤點(diǎn)會議：主持人規(guī)則介紹，組織盤點(diǎn)，人才盤點(diǎn)，盤點(diǎn)內(nèi)容形式達(dá)成共識，IDP建議，盤點(diǎn)總結(jié)。

結(jié)果應(yīng)用：對IDP內(nèi)容和措施進(jìn)行推動落地，跟人才選育用留激對接起來，同時在實(shí)施過程中進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

二、人才評價

采用先易后難、先熟悉后陌生的方式對人才進(jìn)行評價，現(xiàn)場參與的評價人共同探討達(dá)成共識的過程。根據(jù)評價的維度和要素達(dá)成共識后，采用什么方式進(jìn)行人才評價的呈現(xiàn)，是九宮格、評價表、紅綠燈還是其他形式，最后進(jìn)行共識糾偏。呈現(xiàn)內(nèi)容是否需要強(qiáng)制分布，是否對有爭議的內(nèi)容進(jìn)行擱置等，都需要現(xiàn)場完成。

三、結(jié)果產(chǎn)出

人才盤點(diǎn)產(chǎn)出有呈現(xiàn)圖，人才優(yōu)劣勢分析，IDP發(fā)展計(jì)劃以及盤點(diǎn)報告。

四、盤點(diǎn)注意事項(xiàng)

1、參與盤點(diǎn)的人跳出自己業(yè)務(wù)范圍的局限，從組織整體全局角度對人才進(jìn)行綜合評價；

2、參與盤點(diǎn)的應(yīng)該實(shí)事求是對人才進(jìn)行評價，多說具體事例和行為事件，而不是聽說、感覺、好像類似的詞語，讓其他人充分了解被評價人；

3、從多個視角盤點(diǎn)人才，基于事件多維度、場景化、情景化的還原人才行為，客觀的進(jìn)行評價，動態(tài)發(fā)展的看待人才，不要停留在過去的印象中；

4、參與盤點(diǎn)的人對評價的內(nèi)容和結(jié)果進(jìn)行保密。至于最終結(jié)論是否公布，取決于盤點(diǎn)的內(nèi)容和目的以及管理成熟度。

5、參與盤點(diǎn)的人從上至下層層開始，不光關(guān)注結(jié)果，還要關(guān)注過程；根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)評估人；

6、集體充分討論集體決策達(dá)成共識；

7、人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵：行動，行動，行動，堅(jiān)持，堅(jiān)持，堅(jiān)持。

Part 9 潛力如何判斷

潛力如何評估，是人才盤點(diǎn)中最難衡量的。潛力是未來能做好事情的能力，必定離不開持續(xù)發(fā)展學(xué)習(xí)。因此，學(xué)習(xí)敏銳度是衡量潛力的最佳工具，可以通過測評的方式進(jìn)行評估，當(dāng)然測評作為參考，不可盲目迷信評估結(jié)果。

什么是學(xué)習(xí)敏銳度？

學(xué)習(xí)敏銳度是指從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的愿望和能力，以及最終將所學(xué)到的東西成功地應(yīng)用于新的或是陌生的環(huán)境中的能力。

學(xué)習(xí)敏銳度有四個維度：

一、心智敏銳度 （Mental Agility）

　　指領(lǐng)導(dǎo)者從不同的角度思考問題，從容面對復(fù)雜和不明確的事態(tài)，并能向他人闡明自己的觀點(diǎn)。

　　1、思維敏捷；迅速領(lǐng)悟

　　2、可以指出和發(fā)現(xiàn)事物間的平行、透視、對比、承接、關(guān)聯(lián)或組合的關(guān)系。

　　3、即使在環(huán)境條件有很多清楚的情況下，泰然處之并高效工作

　　4、從容面對復(fù)雜情況

　　5、不僅思考事情“是什么”，還尋求事情的“為什么”和“怎么樣，”并且探求背后的 深刻意義。

　  二、人際敏銳度（People Agility）

　　指領(lǐng)導(dǎo)者具有良好的自我認(rèn)識從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，建設(shè)性地對待他人，并且在變化的壓力下冷靜而具有適應(yīng)性。

　　1、善于發(fā)掘他人身上的可取之處，并讓他人的閃光點(diǎn)運(yùn)用到恰當(dāng)之處。

　　2、能夠建設(shè)性地對待與自己觀點(diǎn)相左的，不喜歡的，或者在其他方面有沖突的人。

　　3、善于向他人表達(dá)，即使是負(fù)面的反饋；能夠使他人聆聽。

　　4、能夠在與他人的互動中有產(chǎn)出，并努力從互動中有所收獲。

　　5、能夠洞察個人的錯誤和失敗，并且從中學(xué)習(xí)并使自己進(jìn)步。

　　三、變革敏銳度（Change Agility）

　　指領(lǐng)導(dǎo)者對事物有著好奇心，對新鮮的想法富有激情，愿意嘗試有待檢驗(yàn)的事情，并致力于積累技能的活動。

　　1、問自己“為什么不能夠做到？”

　　2、具有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。

　　3、能夠獨(dú)立采取創(chuàng)新的想法，并努力實(shí)踐。

　　4、能夠領(lǐng)先于他人承受和消化變革所帶來的負(fù)面結(jié)果。

　　5、善于思考和演練“假如，然后”，并且實(shí)踐；善于提出多個方案。

　　四、結(jié)果敏銳度（Result Agility）

　　指領(lǐng)導(dǎo)者在困境下獲得結(jié)果，激勵他人超常表現(xiàn)，并表現(xiàn)出一種對他人的信任

　　1、當(dāng)他掌控局面時，人們感到很有信心。

　　2、洋溢散發(fā)著自信

　　3、能夠建立并管理一直高效的團(tuán)隊(duì)。

　　4、在困境下也會有卓越的表現(xiàn)，值得信賴和依靠。

　　5、除了參照外部對“卓越”的標(biāo)準(zhǔn)，具有很高的自我標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)于如何提升學(xué)習(xí)敏銳度可以采用以下方法：致力于不斷地學(xué)習(xí)；廣泛閱讀；跳出自己的Comfort Zone；承擔(dān)風(fēng)險；強(qiáng)調(diào)和鍛煉忍耐力；積極主動地尋找不同的觀點(diǎn)和思考過程；通過稱贊他人來使其出彩；對自己、問題和情景都開誠布公；愿意努力工作并放棄一些東西；鍛煉自己處理沖突和困難局面的能力等。

Part 10 人才盤點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用

一、個人結(jié)果及其應(yīng)用

員工的直接上級要結(jié)合員工盤點(diǎn)結(jié)果和組織的用人標(biāo)準(zhǔn)及需求，充分思考員工的優(yōu)劣勢、目標(biāo)崗位、保留方案和培養(yǎng)方案，確定員工在組織內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展通道。在后續(xù)的行動計(jì)劃中，HR輔助直線經(jīng)理制定明確的績效改進(jìn)計(jì)劃、薪酬激勵計(jì)劃、員工保留計(jì)劃或培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃等。關(guān)于人才盤點(diǎn)結(jié)果的具體運(yùn)用和場景以及發(fā)展計(jì)劃，關(guān)注本公眾號，后期會有專門內(nèi)容分享。

二、團(tuán)隊(duì)結(jié)果及其應(yīng)用

人才盤點(diǎn)統(tǒng)計(jì)員工的個人結(jié)果后，就可得到組織的人才地圖，即當(dāng)前員工的人才結(jié)構(gòu)、人才數(shù)量、人才質(zhì)量、人才層次。在人才規(guī)劃步驟中，把人才需求和現(xiàn)狀中的結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量、層次相比較，就可得出人才差距。依據(jù)部門、層級和業(yè)務(wù)序列進(jìn)行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。根據(jù)人才差距，需對當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)結(jié)果進(jìn)行更多更深入的分析，甚至還要應(yīng)用行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)，如高潛人才的比例、關(guān)鍵崗位的板凳強(qiáng)度、關(guān)鍵員工的保留風(fēng)險等，從而導(dǎo)出相應(yīng)的行動計(jì)劃。

                               End