當時京東方的“發(fā)展”實際上是生存問題，所以在實踐中形成的戰(zhàn)略是生存戰(zhàn)略：把生產能力迅速轉向為CRT（顯像管）產業(yè)配套。

在1990 年代，正是中國彩電工業(yè)迅速興起之時，當時中國的CRT（顯像管）產業(yè)剛剛起步，但關鍵零部件都需要從日本進口。當電子管被半導體器件全面替代時，惟一與傳統(tǒng)的電真空技術保持著技術連續(xù)性的主要產品就是CRT 顯像管。京東方?jīng)Q定依靠原有技術能力轉向為CRT（顯像管）配套，從零部件做起。這樣做，可以利用在電子管時代形成的能力，做電子零件加工，而且所需投資不多。

其次，就是建合資企業(yè)。王東升曾多次出國考察，深感企業(yè)要想做到一定高度，就要國際化，而當時最好的辦法就是與外國企業(yè)建立合資企業(yè)，學習別人的本領。雖然當時建合資企業(yè)有生存的目的，以此獲得新產品。但更長遠的目的就是能力學習和人才培養(yǎng)。

早在1987 年，北京電子管廠就與日本企業(yè)建立了合資企業(yè)——北京松下彩色顯像管廠，北京電子管廠占25%，松下控股。

京東方成立后，于1993 年11 月與日本旭硝子株式會社合資成立北京旭硝子電子玻璃有限公司，生產顯像管玻桿和低熔點焊料玻璃，在國內的市場占有率曾經(jīng)達到62%，在國際市場的占有率曾經(jīng)達到20%，除向北京松下彩色顯像管廠供貨外，還成為十余家CRT（顯像管）企業(yè)長期供貨。

此后，1995 年，京東方又與日本端子株式會社合資成立企業(yè)，生產端子及其連接器。1996 年4 月，又與日伸工業(yè)株式會社合資成立北京日伸電子精密部件有限公司，生產電子槍及其零部件。

在第一階段合資中，京東方的股份比例都沒有超過50%。到第二階段合資時，京東方都處于控股地位。

京東方與日本茶谷建立的北京茶谷公司，京東方持股75%，生產背光源。1997 年，京東方與臺灣企業(yè)冠捷科技合作，成立東方冠捷電子股份有限公司，京東方占股份的51%，1999 年投產后成功盈利，把臺式電腦的CRT（顯像管）顯示器做到了世界第一。

就京東方今天的產業(yè)而言，這些合資企業(yè)都已經(jīng)不再重要了。但這個漸遠漸淡的合資階段，卻使京東方員工學到了工業(yè)文明所必備的行為習慣，為企業(yè)積累了技術人才，培養(yǎng)了國際化管理團隊。

王東升認為，必須讓員工接受大工業(yè)和產業(yè)文明的洗禮，這是建合資企業(yè)的根本目的。在建合資企業(yè)過程中，京東方派出很多職工到日本企業(yè)去“研修”。每年都去日本看望研修職工的王東升總會這樣勉勵他們：必須先學好別人的，但學好后必須自己做，要有“企業(yè)報國、產業(yè)強國”的理想，創(chuàng)造自己的事業(yè)。

京東方在生存戰(zhàn)略階段的頭5 年里，最大的成果就是培養(yǎng)了人才：一部分到日本去培訓，一部分送到大學去讀博士、碩士，一部分干脆送到學校與大學合作研發(fā)。在合資過程中所培養(yǎng)和鍛煉管理團隊，占到今天的京東方中高層領導干部中的70% 以上。

京東方從1994 年開始盈利800 萬元，到1997年盈利已達4000 多萬元。經(jīng)過兩年的努力，京東方于1997 年6 月10 日在深圳證券交易所成功實現(xiàn)B股上市，募集到3.5 億港幣。這是京東方第一次有了可以用于投資的錢，企業(yè)管理者們非常興奮。

又過去3 年，2000 年12 月，京東方在深圳證券交易所增發(fā)A 股，融資9.7 億元人民幣。到此時，京東方已經(jīng)進入了“小康”，不僅小日子過得不錯，而且手上還有了可以用于投資的10 個億。

但是，始終有一個根本問題依然困擾著京東方人：我們這個企業(yè)到底是干什么的？雖然A 股B 股都上市了，京東方確實說不清楚自己的主業(yè)，辦了一堆的合資企業(yè)，生產各種各樣的產品，還有房地產。

王東升很快就讓全體員工知道自己的企業(yè)是干什么的！一個在生存戰(zhàn)略階段就開始醞釀的進取性戰(zhàn)略呼之欲出。

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如果僅僅沿著生存戰(zhàn)略的方向繼續(xù)走下去，京東方只能是能在市場上生存的企業(yè)，不可能成為競爭性企業(yè)。因為這條道路使企業(yè)既不可能確定自己的成長空間，也無法擺脫對外人的技術依賴。

不過，京東方的歷史事實足以證明，其決策者視“生存戰(zhàn)略”只是權宜之計，從來沒有把合資的業(yè)務當作主營業(yè)務。一旦緩過生存這口氣，企業(yè)立刻表現(xiàn)出來進取性的沖動：向能夠改變技術和市場條件而不是被現(xiàn)有外部力量所左右的方向前進，這是京東方轉變?yōu)楦偁幮云髽I(yè)的關鍵一步。

京東方進取性戰(zhàn)略的核心是：從依附性企業(yè)轉向競爭性企業(yè)。

早在1998 年，京東方B股上市之后，企業(yè)生存狀況徹底好轉之際，京東方高層就提出了“兩個轉變”的方針：第一個轉變是，從以生存為目標的多元化經(jīng)營向高技術制造業(yè)“轉變”，其實是向高技術產業(yè)（主營產業(yè)）的回歸；第二個轉變是，從傳統(tǒng)產業(yè)領域向新興產業(yè)領域的“轉變”，進入新型顯示器產業(yè)領域。

戰(zhàn)略轉變的決策是領導人作出的，但促成決策的動力來自兩個遠超個人特點的因素:

第一，京東方出身軍工企業(yè)的組織基因頑強地發(fā)揮作用。王東升曾經(jīng)解釋過軍工出身給予京東方人的強烈使命感：靠自己干、干大事業(yè)、企業(yè)報國、產業(yè)強國、理想主義。在國際合作和合資過程中，在有求于人時所受到的“壓抑”感，使這個企業(yè)領導人也產生了“我們這一代可以受氣，但不能讓下一代也受氣”的樸素觀念。

值得一提的是，在企業(yè)轉變的重大關頭，京東方內部曾經(jīng)發(fā)生過激烈的爭論，甚至有不再做產品而轉向房地產的主張，依據(jù)是京東方這個萬人大企業(yè)原有廠區(qū)擁有大量土地，在中國房地產業(yè)剛起步之時，據(jù)此完全可以立起一個響當當?shù)拇蟮禺a商。但是，京東方高層對此堅決反對，理由是如果我們這樣的骨干工業(yè)企業(yè)都去做房地產，那么中國誰去做工業(yè)！

第二，對技術替代的恐懼和敏感。理解京東方今天所做的一切，就必須理解電子管廠的沒落帶給整整一代人的“創(chuàng)傷”，那個曾經(jīng)令其職工充滿優(yōu)越感的大企業(yè)，眼睜睜地看著電子管市場萎縮而自己走向毀滅。用王東升自己的話說：“在經(jīng)歷第一次替代之危（半導體技術替代電子管技術）的慘痛之后，我始終是一個惶者，惶惶不可終日，始終憂慮下一輪替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”要想使企業(yè)長盛不衰，就必須主動參與技術變化進程，而且必須掌握技術能力，這樣做就必須擁有自主控制的工業(yè)活動。

進取性的戰(zhàn)略轉變使京東方把目光轉向新型顯示技術領域，選擇這個領域不僅是因為自己的主業(yè)已經(jīng)在圍繞著CRT（顯像管）發(fā)展，而且也因為它是半導體革命之后的新興工業(yè)。 事實上，京東方早在1994 年就成立了項目研究小組，開始觀察和尋找下一代替代技術，主要跟蹤PDP、TFT-LCD、LED 三大顯示技術趨勢。此后，京東方開始在顯示器工業(yè)布局：1998 年11 月收購浙江真空電子有限公司的60%股權，組建浙江京東方，進入VFD（小尺寸顯示技術）領域；1999 年收購并控股深圳信橋通智能技術有限公司，組建深圳京東方，進入LED 智能顯示系統(tǒng)領域。

培養(yǎng)和儲備人才更為關鍵。京東方直到1990 年代中期還保持著一個液晶事業(yè)部，但越來越難以支撐下去。當時的總工程師向王東升提出要去清華大學液晶工程中心，王東升不但同意他去，還給他一個任務：“把這些年輕人全都給我?guī)н^去；但有一條，我需要的時候，全都得給我回來！”徹底想明白了的王東升放走了一批年輕人去大學繼續(xù)深造，他認為只要去學習新型顯示、真空微電子、F E D 等等專業(yè)，遲早都會回來，因為只有京東方才是他們成就事業(yè)的平臺。

今天的事實是，當初放走的人到2003 年后不僅基本全部回歸，還帶動其他人跟著一起加入京東方。王東升對人才的感悟是：“你一定要給人家一個夢，如果你的夢沒有別人給他的夢大，他就不回來；我給他們一個更大的夢，他們就回來了?！?/p>

到1998 年，TFT-LCD 在全球平板顯示技術中的優(yōu)勢逐漸明朗，于是京東方把它確定為戰(zhàn)略重心，從此進入液晶平板顯示產業(yè)成了京東方的既定目標。

盡管戰(zhàn)略定向與定位已經(jīng)清晰，但戰(zhàn)略執(zhí)行的第一個切入點應該怎么走，對于如何進入這個產業(yè)，京東方的高層仍處于困惑階段：TFT-LCD 已經(jīng)進入大規(guī)模產業(yè)化階段，率先進入的日韓企業(yè)也已經(jīng)形成先行者優(yōu)勢，專利和技術壁壘一大堆；靠國內從基礎開始自主研發(fā)則速度太慢，而且投資門檻迅速提高……

此時“突然”出現(xiàn)了國際合作和技術轉讓的機會，原因是1997 年的亞洲金融危機使日韓企業(yè)都遇到不同程度的財務困難。據(jù)京東方人自己回顧，在這種條件下，他們想利用“草船借箭”的戰(zhàn)略一步崛起。但在實際過程的那個時點，他們其實又面臨著新的問題：應該采取哪一種國際合作的方式呢？

合資方式是第一種可能的選擇。京東方曾經(jīng)與某日企談過合資在中國建立TFT-LCD 生產線的可能性，但在談判過程中，京東方的決策者越來越發(fā)現(xiàn)不能走合資道路，因為這條路會使京東方的戰(zhàn)略受制于對方的技術控制。

第二種是技術轉讓。曾有日本企業(yè)表示可以進行技術轉讓，其標準模式無非是轉讓一條生產線以及相應的一兩個產品，同時規(guī)定轉讓的技術不得用于建設新的生產線或開發(fā)新產品。例如，如果轉讓的是15 英寸屏的技術，如果你要后續(xù)升級到17 英寸屏，就必須重新再簽合同、再支付技術轉讓費用（上廣電的5 代線就是采取的這種方式）。雖然聽上去是“轉讓”了技術，但其實根本沒有持續(xù)發(fā)展的空間。當時，京東方有一個這樣的合同都快要簽了，到最后關頭還是決定放棄。

在長達3 年的探索和猶疑中，2001 年又“突然”出現(xiàn)跨國并購的機會——韓國現(xiàn)代集團的液晶業(yè)務要出售。京東方抓住這個機會，最終通過跨國并購進入了“朝思暮想”的液晶平板顯示產業(yè)。

今天看來，京東方是幸運的。這種給予一個新進入者通過跨國并購邁進門檻的機會大概是難以再有了。這種機會只垂青那些有長期堅定不移、始終一貫戰(zhàn)略的企業(yè)。京東方能夠等到那個機會的原因，恰恰是促使它從生存戰(zhàn)略轉向進取性戰(zhàn)略的同一個動力源泉：做成中國的三星、中國的松下、中國的IBM……

因為有這樣的抱負，所以在準備進入液晶平板顯示產業(yè)的時刻，京東方不愿意再重復1997 年之前的路，不想再走合資的道路，也不想再走生產線轉讓的道路。

長時間的猶豫來自深刻的歷史和戰(zhàn)略根源。所以京東方的“運氣”還是應了那句老話：機會永遠垂青那些有準備的人。