【原】敬業(yè)很難嗎？很難，簡(jiǎn)單嗎？簡(jiǎn)單

HRoot 2021-01-09

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電影《Office Space》中有一個(gè)場(chǎng)景，在員工辦公區(qū)懸掛著的一個(gè)橫幅，橫幅上寫著：“這樣做對(duì)公司有好處嗎”，橫幅下面，男主人公將電話夾在耳旁應(yīng)付著電話那頭的客戶，手上忙忙碌碌地收拾著桌上的東西，為下班作準(zhǔn)備--即使離下班時(shí)間還有15分鐘。無需贅述，電影中文譯名《上班一條蟲》就已明白的向觀眾傳達(dá)出主人公的工作狀態(tài)，顯然，他們的表現(xiàn)與“敬業(yè)”二字相去甚遠(yuǎn)。

撰文|Melody

根據(jù)怡安發(fā)布的《2018年全球員工敬業(yè)度趨勢(shì)研究》發(fā)現(xiàn)，員工敬業(yè)度每提高5個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)次年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)就會(huì)提高3個(gè)百分點(diǎn)。研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、高層領(lǐng)導(dǎo)力、薪酬激勵(lì)與認(rèn)可、員工價(jià)值主張是員工敬業(yè)度位居前列的幾大驅(qū)動(dòng)因素。

敬業(yè)度對(duì)于企業(yè)的重要性是不言而喻的，關(guān)于如何提高員工敬業(yè)度，也有眾多學(xué)者、專家、商界領(lǐng)袖給出過答案。打造出奈飛文化的奈飛前首席人力資源官帕蒂·麥考德曾說道：“人們希望有機(jī)會(huì)和優(yōu)秀的同事一起創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。額外福利是不錯(cuò)，但工作有意義更重要。”暢銷書作者丹尼爾·平克也在其書中寫到：“我們大多數(shù)人，尤其是知識(shí)型員工的源動(dòng)力有三：自主權(quán)——掌控自我人生之自由；一技之長(zhǎng)——在專業(yè)上追求卓越；目標(biāo)——渴望為自我之外更大的專業(yè)服務(wù)。”

《2018年全球員工敬業(yè)度趨勢(shì)研究》將員工敬業(yè)度定義為：“員工對(duì)其組織心理投入的程度”，可見提升員工敬業(yè)度的關(guān)鍵在于發(fā)揮員工主動(dòng)性。企業(yè)能否驅(qū)動(dòng)員工發(fā)揮主動(dòng)性，關(guān)鍵在于企業(yè)，企業(yè)是否清楚員工需要什么，采取的舉措是否能滿足他們的需要，若能，自然可以。

西南航空公司的“無形比有形更重要”

西南航空公司起初只是寫在餐巾紙上的一個(gè)設(shè)想，在成為廉價(jià)航空公司先驅(qū)者之后，其低成本戰(zhàn)略引得眾多航空公司模仿，但創(chuàng)始人之一的赫伯·凱萊赫并不憂心于此，他堅(jiān)信，西南航空的員工精神無法被復(fù)制。

作為以低成本定位的西南航空公司，物質(zhì)上的服務(wù)無法與眾多走高端路線的航空公司相比，但是為旅客創(chuàng)造輕松愉快的旅途氛圍卻是它所擅長(zhǎng)的。西南航空公司提供“讓顧客感受到愛、關(guān)懷和幽默的服務(wù)”，并將與“Love（愛）”有著相同發(fā)音的“LUV”作為在紐約上市股票的標(biāo)志。

“愛”、“關(guān)懷”、“幽默”，無論哪一項(xiàng)都離不開員工的用心投入。因此，在服務(wù)外部顧客之前，西南航空先將員工當(dāng)做最重要的內(nèi)部顧客，關(guān)心他們，積極滿足他們的需求，重視他們的自主性，例如，在西南航空，員工不必申請(qǐng)批準(zhǔn)就有權(quán)處理現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的狀況。

現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為：“多數(shù)人都以為他們知道自己擅長(zhǎng)什么。其實(shí)不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長(zhǎng)什么——即使是在這一點(diǎn)上，人們也往往認(rèn)識(shí)不清。然而，一個(gè)人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，而如果從事自己不大擅長(zhǎng)的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。”在員工必須具備的專業(yè)技能上，為了培養(yǎng)他們，西南航空提供了完善的培養(yǎng)項(xiàng)目，這些培訓(xùn)項(xiàng)目不僅僅為了讓員工習(xí)得應(yīng)有技能，更高層次的目的是為了讓員工可以具備崗位之外的技能，踐行西南航空公司其中一個(gè)信條：讓員工可以出現(xiàn)在任何需要他們的地方。

此外，員工與管理者的融洽關(guān)系是雙向的互動(dòng)，需要雙方的努力和配合，它建立在信任之上，并隨著時(shí)間、反饋、支持而日漸深厚。通常情況下，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，層級(jí)增多，信息會(huì)變得難以順暢溝通，形成溝通壁壘。組織管理學(xué)家巴納德認(rèn)為“溝通是把一個(gè)組織中的成員聯(lián)系在一起，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段”，沒有溝通，就沒有管理。卡爾·羅杰斯和F·J·羅斯里斯伯格認(rèn)為有效的溝通必須把雙方的情感互動(dòng)納入考慮范圍，對(duì)于管理者來說，必須學(xué)會(huì)尊重員工的個(gè)性，傾聽不同的觀點(diǎn)。沒有反饋或是反饋的過程處理不佳，就會(huì)讓員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，降低員工敬業(yè)度。

為了避免與員工的溝通缺失，西南航空有一項(xiàng)規(guī)定，員工可以在任何時(shí)間打電話給高層管理人員，針對(duì)員工的建議或意見，高管要相應(yīng)地給予反饋，傾聽與回應(yīng)是公司高管必修的一門課。很少有企業(yè)認(rèn)為員工不重要，但是用心在此的，西南航空鶴立雞群。這也是赫伯篤定西南航空不會(huì)被超越的原因所在，如他所說：“無形的比有形的更重要。”正是將這些無形的企業(yè)文化印刻在員工心中，才能讓他們盡心投入工作中，讓西南航空的顧客在充滿輕松幽默氛圍的旅途中體驗(yàn)到愛與關(guān)懷。

海底撈的“激情+滿足感=快樂”

海底撈品牌自1994年創(chuàng)建至今，不到三十年的時(shí)間，就已經(jīng)成長(zhǎng)為國際知名的餐飲企業(yè)，在海內(nèi)外經(jīng)營著數(shù)百家直營門店，擁有員工人數(shù)過萬，其服務(wù)差異化的戰(zhàn)略讓其在同行中脫穎而出，對(duì)員工的情感文化管理在中國企業(yè)中也稱得上是佼佼者。海底撈創(chuàng)始人張勇認(rèn)為，只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會(huì)真正快樂地工作，用心的做事。

在《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書中，作者介紹道，為了讓員工在海底撈感受到家的溫暖，海底撈為員工提供居住面積不小于6平方米，帶暖氣與空調(diào)的住宿，并且宿舍距上班地點(diǎn)步行不超過20分鐘；考慮到員工工作時(shí)間過長(zhǎng)，員工宿舍有專人為他們打掃；與其他遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)，在大城市打拼，住宿條件簡(jiǎn)陋的同行相比，海底撈員工稱感受到了“星級(jí)”酒店的待遇。

此外，海底撈為員工配備的培訓(xùn)內(nèi)容還包括怎樣看地圖，如何用沖水馬桶，怎么坐地鐵、過紅綠燈、使用銀行卡。對(duì)于有孩子的員工，海底撈在其開始的地方——四川建了一所寄宿學(xué)校，員工的孩子可以在這里上學(xué)，海底撈還為領(lǐng)班以上干部的父母每月發(fā)幾百元的補(bǔ)助。細(xì)致如此，正是印證著張勇的話：“只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客身上。”

員工在企業(yè)中也需要成長(zhǎng)。海底撈對(duì)員工是以師徒制的形式培養(yǎng)的。海底撈分三級(jí)管理，第一級(jí)，總部管大區(qū)；第二級(jí)，大區(qū)管小區(qū)；第三極，小區(qū)管分店。一般餐飲公司管理體系的設(shè)置以地域接近、管理便利角度考量，但海底撈不同，其二、三級(jí)管理沒有遵照地域接近的原則，而是在師徒制的培養(yǎng)形式下，按照誰培養(yǎng)誰管理的方式設(shè)置，各小區(qū)經(jīng)理按培養(yǎng)人時(shí)間的快慢決定晉升速度，即是所謂“海闊憑魚躍，天高任鳥飛。”

無論是工作還是生活中的快樂情緒都會(huì)讓員工的工作效率提升。英國許多學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，快樂的員工會(huì)提升12%的工作效率。作為管理者，海底撈做到了讓員工通過工作得到滿足感，進(jìn)而在工作中迸發(fā)激情，如張勇所說：這兩條都滿足了，員工自然會(huì)快樂，并把這種情緒帶到工作中。

海爾的“放養(yǎng)野生”

在《海爾能否重生：人與組織關(guān)系的顛覆與重構(gòu)》一書中，作者分享過海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的一件事：20世紀(jì)80年代末期，在海爾冰箱工廠上夜班的員工總是完成不好發(fā)泡技術(shù)，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，是上夜班的員工在生產(chǎn)線上打瞌睡，導(dǎo)致相關(guān)環(huán)節(jié)工序沒有完成到位，造成產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題。為解決該問題，海爾以高薪作為激勵(lì)方式，試圖提高員工積極性，但收效甚微，員工的敬業(yè)度依然難以提升。

經(jīng)過不斷反思，海爾認(rèn)為，高工資無法調(diào)動(dòng)員工工作熱情的原因在于這種激勵(lì)方式本質(zhì)上依然是建立在企業(yè)與員工雇傭關(guān)系的思維上，員工沒有將自己當(dāng)成組織中的一份子，觀念停留在“領(lǐng)工資”上，對(duì)工作的投入程度自然不高。

向來注重變革的海爾，在人力資源管理上將變革的理念一以貫之，將“對(duì)賭協(xié)議”的概念引入人力資源管理中，創(chuàng)建“貫通三環(huán)，四階聯(lián)動(dòng)”對(duì)賭激勵(lì)機(jī)制。“三環(huán)”貫通了員工“生存權(quán)利”，“利益分享”，“事業(yè)成就”，“四階”意味著員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接與薪酬水平相聯(lián)。

丹尼爾·平克強(qiáng)調(diào)：“自主性、掌握力、使命感是個(gè)人成長(zhǎng)的三個(gè)關(guān)鍵組成部分。”自主性是激發(fā)員工的重要因素，在工作中需要主人翁意識(shí)，能夠有做決定的權(quán)利；掌握力是工作中需要具備的技能，盡可能掌握所有與工作相關(guān)的技能；使命感是更高一層次的要求，員工能與企業(yè)形成密切的關(guān)系，并且為了企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

“三環(huán)四階”機(jī)制是在海爾平臺(tái)化組織架構(gòu)下讓員工進(jìn)行自我管理，自我激勵(lì)。對(duì)賭機(jī)制下，員工“自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧”，以自身的能力達(dá)成期望目標(biāo)，充分發(fā)揮出主人翁意識(shí)，員工可以清楚地看到自己創(chuàng)造出的用戶價(jià)值，從而產(chǎn)生成就感。在這種成就感的驅(qū)動(dòng)下，員工對(duì)工作的投入程度也在慢慢增加。

如何讓員工更敬業(yè)？這個(gè)問題既難又簡(jiǎn)單，唯有用心在此，就如赫伯所說：“沒有什么神奇的秘訣，就像鑲嵌一個(gè)巨大的馬賽克畫作--得將數(shù)以千計(jì)的小碎片，一片片貼上。”