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目錄
海爾集團(概述) 發(fā)展篇 1、 海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段 2、 海爾發(fā)展的歷程 3、 三個方向的轉移 管理篇 1、 海爾管理發(fā)展的四個階段 2、 海爾管理理念 3、 海爾管理模式 1. OEC管理法 2. 1一個核心 3. 2三個基本原則 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20原則 2.2問題解決三步法 2.3九個控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 1、 我們的企業(yè)文化 2、 我們的海爾精神 3、 我們的海爾作風 4、 我們的海爾理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3質量理念 4.4營銷理念 4.5競爭理念 4.6市場理念 4.7售后服務理念 4.8出口理念 4.9資本運營理念 4.10海爾技術改造理念 4.11技術創(chuàng)新理念 4.12職能工作服務理念 5、 我們對市場的兩條原則 5.1緊盯市場創(chuàng)美譽 5.2絕不對市場說“不” 6、 我們的創(chuàng)新觀念 6.1源頭論 6.2資源論·整合力 6.3市場鏈 6.4 SST 6.5零距離銷售 6.6美譽度 6.7吃“休克魚” 7、 我們的形象用語 7.1形象用語 7.2標準字體 7.3各類產品形象用語 7.4海爾中英文標準字體 8、 我們的形象識別標志 9、 我們的吉祥物 10、時刻提醒 11、問題警示錄 12、思想警示錄 13、我們的個人修養(yǎng) 14、我們的思想政治原則 15、我們的思路 16、我們的運行模式
我們的海爾集團 海爾是中國首批公布的十大馳名商標中唯一的家電名牌。 海爾集團在張瑞敏總裁提出的創(chuàng)海爾世界名牌的思想指導下，企業(yè)從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長。1999年，集團國內外營業(yè)額實現268億元，其中工業(yè)銷售收入212億元。目前集團有職工兩萬多人，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機等產品市場占有率均居全國首位。 以“先難后易”戰(zhàn)略，堅持打海爾品牌出口，海爾實現國際市場拓展，現海外經銷網點已達3.6萬個，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區(qū)域共90多個國家和地區(qū)，1999年，海爾產品出口創(chuàng)匯1.38億美元，同比增長了一倍。海爾還在美國、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國家設廠，正在向國際化大集團的目標邁進。 1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國首批技術創(chuàng)新六家試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。 海爾的目標是進入世界500強，創(chuàng)出中國世界名牌，為民族爭光。
發(fā)展篇 海爾發(fā)展歷程 1、 海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段 l 名牌戰(zhàn)略階段（1984年——1992年） 特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業(yè)管理的豐富經驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結出了一套可移植的管理模式。 l 多元化戰(zhàn)略階段（1992年——1998年） 特征：從一個產品向多個產品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。 l 國際化戰(zhàn)略階段（1998年—— ） 特征：產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域市場，已經建立自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。 2、 海爾發(fā)展的歷程 1984年，海爾前身——青島市東風電機廠是一個瀕臨倒閉的集體小廠，有800多名員工，全廠只有一名中專生，生產電動葫蘆等小的機電產品。1984年時已虧空147萬元，企業(yè)已陷入發(fā)不出當月工資的困境。 1984年12月，上級派當時任青島市家電公司副總經理的張瑞敏組建了青島電冰箱廠，決定引進德國利勃海爾電冰箱的生產線。這次引進屬于購買利勃海爾的電冰箱生產技術。 在張瑞敏總裁提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質量優(yōu)質服務脫穎而出，1988年獲全國冰箱行業(yè)第一枚國優(yōu)金牌。 1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調器廠、得貝電冰柜廠，成立了海爾集團。成立集團后，海爾產品以資本運營的方式開始向白色家電領域里擴張；1997年9月，以推出“探路者”、“全數字”彩電為標志，進入黑色家電領域，而后又進入電腦、移動通訊領域。 1992年我集團在青島市東部征地800畝、在海爾工業(yè)園西側征地160畝建立了海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園、海爾信息產業(yè)園。1999年4月30日，在美國南卡州建立了美國海爾工業(yè)園。 我集團十五年來在不斷發(fā)展、力為國家做貢獻的同時，積極參與社會公益事業(yè)，先后投資建立了萊西希望小學，制作百集動畫片《海爾兄弟》，資助青島市兒童藝術劇團、青島教育事業(yè)，建立了海爾科技館，為社會奉獻出海爾一片真誠，回報社會的關愛。 3、 三個方向的轉移 1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國家化戰(zhàn)略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現這一目標，海爾集團制定了重建企業(yè)內部構架、提高企業(yè)競爭力等一系列整合方案，以確?！昂枃H化”目標的實現。 在重建企業(yè)內部構架的指導思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉移”。 3.1管理方向的轉移：從直線職能型組織結構向業(yè)務流程再造（BPR）的市場鏈轉移 扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。 信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈。 依據：企業(yè)過去是以利潤的最大化為目的，而現在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。 3.2市場方向的轉移：從國內市場向國外市場轉移 認知：“先難后易”達到認知，靠質量讓當地的消費者認同海爾品牌。 扎根：“三位一體”實現扎根，“三位一體”的結構以在當地扎根，包括廣告都應本土化。 名牌：超前滿足當地消費者的需求和在當地融智融資，創(chuàng)造名牌。 3.3產業(yè)方向的轉移：從制造業(yè)向服務業(yè)轉移 l 通過零距離銷售的模式，形成網上銷售的基礎。 l 運用信息技術，實現網絡化的管理、網絡化的營銷、網絡化的采購，為海爾電子商務打下基礎。 管理篇 一、海爾管理發(fā)展的四個階段 l 由無序到有序（1984年——1988年） l 由有序到體系（1988年——1990年） l 由體系到高度（1990年——1992年） l 由高度到延伸（1992年—— ） 二、海爾的管理理念 斜坡球體論 Haier創(chuàng)新——海爾發(fā)展的動力與源泉 企業(yè)在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。 三、海爾管理模式 1、OEC管理法 “OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫。 “OEC”內容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示為： 日事日畢 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三個體系構成： 目標體系→日清體系→激勵機制 首先確立目標； 日清是完成目標的基礎工作； 日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。 案例 A、美國海爾人：當日的工作決不往后拖！ 1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。 B、金昌順現在工作為何這么“順”？ 金昌順經過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“海爾的焊接大王”。 光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。 他的師傅發(fā)現這個現象后，便開導他說：任何能力的提高有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，業(yè)余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上練習。同事們說：發(fā)現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！ 金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。 1. 1一個核心 市場不變的法則是永遠在變。 我們要根據永遠在變動的市場不斷提高目標 案例 打“飛靶” 50年代，美國人曾靠打“固定靶”，即瞄準固定的市場，組織生產，降低成本，提高效率，贏得了市場。 60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細分市場，為自己創(chuàng)造了新的機會，贏得了市場。 現在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。 1. 2三個基本原則 l 閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。 l 比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。 l 不斷優(yōu)化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。 1.3 PDCA P——PLAN計劃 D——DO實施 C——CHECK檢查 A——ACTION總結 P階段：根據用戶要求并以取得最佳經濟效益為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。 D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。 C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現問題。 A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。 2、管理提示 2.1 80/20原則 80/20原則：關鍵的少數制約著次要的多數。 因為，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此，在海爾，每當發(fā)現問題，管理者要承擔80%的責任。 案例 這位員工的上級應負什么責任！ 1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。 這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣，落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一品牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在先，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。 根據80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。 2. 2問題解決三步法 緊急措施：將出現的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效。 過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。 根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。 2.3九個控制要素5W3H1S 干什么工作都要考慮5W3H1S—— 5W——why 目的 3H——how 方法 what 標準 how much 數量 where地點 how much cost成本 who 責任人 IS——safety安全 when 進度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整頓：有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標識 清掃：工作場所看得見、看不見的地方全清掃干凈 清潔：維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗 素養(yǎng)：每位員工養(yǎng)成良好習慣，遵守規(guī)則，有美譽度 安全：一切工作均以安全為前提 6S大腳印 什么叫“6S大腳印”？ “6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。 “6S大腳印”在什么地方有？ “6S大腳印”的位置在生產現場。 “6S大腳印”怎么使用？ “6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。
理念篇 1、 我們的企業(yè)文化 海爾企業(yè)文化層次 我們企業(yè)文化的核心價值觀：創(chuàng)新 2、 我們的海爾精神 敬業(yè)報國 追求卓越 敬業(yè)報國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最好的產品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠。 追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創(chuàng)新的生生不息的精神境界。 能體現海爾精神的兩句話： l 把別人視為絕對辦不到的事辦成； l 把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。 案例 A、 三小時搶訂單—— 把別人視為絕對辦不到的事辦成了 “訂單就是命令單”，海爾人就是用這種意識，使海爾產品在世界各地的市場份額不斷擴大，1999年1-9月份，出口比去年同期增長117%。德國經銷商史密斯先生與海爾人做了一筆生意，改變了他十幾年來的一種信念。 “嘟……”海外推進本部的電話又急促地響起來。這是德國經銷商史密斯先生打來的訂貨電話，電話要求“必須兩天之內發(fā)貨，否則訂單自動失敗?！?/span> 兩天內發(fā)貨實際意味著當天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海關等有關部門5：00下班計算的話，時間只有3個小時了，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。 “訂單就是命令單，海爾人決不能對市場說不。”幾分鐘后，一個大膽的決定產生了：船運、備貨、報關幾項工作要齊頭并進，一定要確保貨物在當天下午發(fā)出。 時間在漸漸逝去，一分、兩分、十分……空氣仿佛變得凝固起來，每個人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。調貨的、報關的、聯(lián)系船期的……訂單面前，海爾人迅速反應，馬上行動的工作作風發(fā)揮到了極至。 當天下午5：30，當史密斯先生得到了來自海爾“貨物發(fā)出”的消息后，發(fā)來一封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對海爾，我不得不這樣做！” B、 徐洪泰—— 過迪斯尼樂園而不入的海爾人 故事背景：1999年4月30日開始，海爾集團在美國南卡羅來納州建廠。作為海爾在美國建廠的負責人，徐洪泰第一次去就給美國人留下了深刻的印象。 “我接待過許多中國代表團，但是沒見過像海爾人這樣搶時間工作的，即使路過迪斯尼樂園也不進去，這種精神真了不得！”一見張瑞敏總裁的面，F州的辦公廳主任R先生就在張總裁面前夸起了海爾人。 原來，海爾冰箱進出口公司的徐洪泰到美國F州開展業(yè)務，當R先生得知徐洪泰是第一次到美國時，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼樂園門口。面對R先生的盛情，徐洪泰婉言謝絕了：“謝謝，但我的工作還沒干完…….”R先生感動之余伸出了大拇指：“我接待了上百個代表團，不提到迪斯尼樂園玩一玩的，海爾人是第一個！現在我明白了，為什么海爾在短短十幾年發(fā)展過程中會產生這么多奇跡！” 1、 我們的海爾作風 迅速反應 馬上行動 “迅速反應，馬上行動”體現了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態(tài)度對待市場，絕不對市場說“不”。 體現了海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。 案例 辛波 京城“先行者” 1997年9月，海爾彩電在北京上市。8個月后，根據國家統(tǒng)計局中怡康經濟咨詢有限公司對全國100家商場統(tǒng)計，1998年5月海爾彩電在北京市場銷量第一且保持至今，有人說，這是意料之中的事，而讓人出乎意料的是：這項成績的創(chuàng)造者竟是個不足23歲的毛頭小子——辛波。 1998年12月初，某品牌彩電負責人率領30人的直銷大軍浩浩蕩蕩開到了北京中旭三利商場，欲同海爾爭奪市場。而當時海爾彩電在三利商場只有3名直銷員。在如此懸殊力量的對比下，海爾彩電銷量依然雄居三利商場榜首。 冰凍三尺非一日之寒，辛波的成功取決于他“迅速反應，馬上行動”的海爾作風。一次，辛波在商場談展臺工作時，他婉拒了商場經理吃午飯的邀請，利用午餐時間布置好了展臺，令吃完飯回來的商場經理大吃一驚，之后商場便把黃金位置給了海爾彩電。 市場領先，點子不斷。在競爭如此激烈的市場上，一個分中心經理要全身心地撲在工作上，工作作風尤為重要。 4、我們的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念 人人是人才 賽馬不相馬 案例 黃蔚：我珍惜海爾提供的舞臺 98年，海爾健康型冰箱剛推向市場，就受到廣大消費者的喜愛，特別吸引大家目光的是健康型冰箱的包裝箱圖案設計：兩個活潑可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快地奔跑。包裝箱圖案為淡綠色，設計新穎，蘊含健康含義。讓人想不到的是，參與設計人之一的黃蔚竟然是剛進廠的98屆實習生。更令人想不到的是，她還獨立設計了燃氣灶灶具面板設計，投入生產已產生了經濟效益。 是什么讓黃蔚有如此作為呢？ 黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業(yè)為每個人提供了廣闊的發(fā)展空間，自己為何不緊緊把握這個機遇呢！” 白天黃蔚在車間實習，下班后她就來到科研所機房里，她大膽參與了健康型冰箱包裝箱設計，利用休息時間，在機房里反復設計。包裝箱圖案設計獲通過后，深受鼓舞的它，又自告奮勇承擔了灶具面板的設計。 現在黃蔚又通過競爭到技術中心工作了。她感慨道：“我在與其他企業(yè)工作同時畢業(yè)的校友比較起來，我是幸運的，因為海爾公平、公開、公正的賽馬機制激發(fā)出了我的活力，讓我無憾此生！” 4.3質量理念 優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的 案例 萬點無虛焊 巾幗真“俊杰” “了不得了，老王家的俊杰被海爾評為工人的自主管理勞模，海爾發(fā)大獎來送冰箱啦！” 1998年大年初七，王俊杰的家鄉(xiāng)高科園王家村人相傳著這一喜訊。 家人為示慶賀，一萬頭兒的鞭炮掛上了樹梢，祝賀的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷產品本部冰箱事業(yè)部一廠總裝后排焊接工，一張稚氣未脫的臉上，很難讓人相信就是她創(chuàng)出了萬點焊接無虛焊的佳績。 已記不清有多少個早班下班后，王俊杰依然揮汗工作在崗位上，她曾向原班長于挺請教，曾向老師傅賀艷春取過經，王俊杰利用班間的分分秒秒練技藝，就是午餐也在琢磨焊接技術。 1996年2月冰箱事業(yè)部舉行焊接大比武，王俊杰靠厚實的功力，技壓群芳一舉奪魁。 一把焊槍，一套嫻熟、利落的焊接動作，一張燦爛的笑臉，一身海爾人特有的堅毅，王俊杰的比武照片和事跡，被《春城晚報》記者搶拍登報，全國多家報紙競相轉載，王俊杰成了新聞人物。各地讀者的取經信件不斷傳到王俊杰手中。 燈光下，王俊杰給陜西一位讀者復信說：“海爾是明天的世界名牌，要適應海爾的發(fā)展，唯有學習，別無選擇。因為優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的?！?/span> 4.4營銷理念 先賣信譽 后賣產品 案例 300公里的海爾情 創(chuàng)造信譽就是創(chuàng)造市場，賣信譽而不是賣產品的市場觀念使海爾產品走到哪里，“名牌戰(zhàn)略”就延伸到哪里，海爾最佳信譽就樹到哪里。北京3C一開業(yè)就推出了“真誠、完美、舒心”的3C服務。 一天，一位客戶介紹自己家里的電器產品：洗衣機、電冰箱、微波爐等都是海爾的，近期因為工作需要想購買一臺微機，聽說最近海爾3C店開業(yè)了，馬上打電話跟海爾工作人員聯(lián)系能否給裝一臺。工作人員詳細詢問了該客戶的家庭地址以及需要機器的型號、規(guī)格和性能，當得知其家是離北京300多公里外一個縣城，而且交通不是很方便時，考慮到用戶既然如此渴望海爾的產品，工作人員馬上安排人員帶著電腦到用戶家去，一路長途跋涉。到了用戶家，天已全黑了，但安裝人員不顧一路的勞累，馬上征求用戶的意見，按要求安裝好電腦，并進行了調試后，又向用戶介紹了如何維護保養(yǎng)電腦等方面的知識，等忙完以后已經是晚上9點多了，看著海爾人忙前忙后地工作著，連一杯水都不喝，更顧不上吃晚飯，用戶被深深地感動了。海爾3C店開業(yè)不久能夠火爆北京市場，靠的就是賣信譽而不是賣產品。 4.5競爭理念 浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。 案例 “小小神童”市場受寵 說到如今的市場，產品競爭的白熱化已令人們很難看到市場購買熱點，尤其在競爭激烈的洗衣機市場上，人們不難發(fā)現洗衣機柜臺前紛紛亮出降價優(yōu)惠及以舊換新的招牌。降價伊始，這些品牌的銷量也隨之增加，但時間一長，似乎也失去了效果。然而，海爾洗衣機事業(yè)部的科研人員卻獨辟蹊徑，不時掀起市場波瀾，形成持續(xù)不斷的市場熱點，原因在哪里？ 海爾洗衣機占領市場的秘訣在于：根據不同的區(qū)域特點和消費者的不同需求，開發(fā)差異化的產品，讓高、新、全的產品滿足不同層次消費者的要求。 比如，針對洗內衣、襪子等小件衣物，夏季洗單衣時因大洗衣機費水費電造成浪費的現象，推出迷你型即時洗“小小神童”洗衣機，創(chuàng)造了小件衣物即時洗、內衣外衣分開洗、不同臟度不同顏色衣物分開洗的洗衣新時尚。 4.6市場理念 創(chuàng)造市場 只有淡季思想 沒有淡季市場 只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場 案例 “小小神童”暢銷的啟示 春夏之交，一般企業(yè)認為是洗衣機的淡季，但是，海爾人卻認為，夏天本來應該是洗衣服最多的季節(jié)，只因為市場上沒有適銷對路的產品，才使銷售洗衣機的旺季變成了淡季。 用戶的難題就是海爾開發(fā)的課題。一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發(fā)出了中國第一臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到全自動洗衣機的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費者歡迎。至今已開發(fā)出第九代產品，銷量已達200萬臺以上。 4.7售后服務理念 用戶永遠是對的 案例 用戶酒醉夜出難題 海爾人通宵來釋疑 一天夜里2點剛過，位于青島利津路的海爾冷柜售后服務中心的電話驟然響起，值班小姐迅速拿起電話，那邊傳來一中年男子的聲音，他要求海爾人馬上上門服務。盡管外面寒風凌冽，且服務時間超過常規(guī)，服務中心主任仍然帶著兩個助手迅速上路了。 服務人員到達用戶家時，敲了好長時間，主人才出來開門，他們這才發(fā)現這位用戶飲酒過量，已醉意朦朧。來到屋內，用戶指著家中的冷柜說：“氟利昂泄漏，它放出一種怪味……”隨后要求為他提供食宿及車費，因為為防“中毒”，他要到賓館過夜。 面對這種情況，服務人員耐心地向他解釋：“冷柜制冷劑是一種無色無味的物質，且根本就沒有什么怪味……”隨之，對冷柜做了全面的檢查，正在忙碌的時候，用戶卻坐在沙發(fā)上呼呼睡著了。 服務人員對冷柜做了全面檢查，得出結論：冷柜一切正常，沒有一點毛病?？吹接脩暨€沒有醒，服務人員又為其重新清擦了冷柜。 天漸漸亮了，這位用戶也醒酒了，他看到一臉疲憊的海爾師傅正在收拾工具，才回憶起夜里的那一幕，他看到煥然一新的冷柜，心里愧疚極了，嘴角抽動了幾下想說什么，服務人員揮揮手微笑著向他告別，迎著晨光踏上了歸程。 4.8出口理念 先難后易 首先進入發(fā)達國家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發(fā)展中國家。 案例 A、海爾冰箱挑戰(zhàn)德國冰箱 海爾進入德國市場的冰箱，通過德國的認證，用了整整一年半的時間，通過認證之后，海爾要進入德國市場，德國人認為日本冰箱都還沒有進入德國市場，中國的冰箱他們信不過。后來，海爾就把自己生產的冰箱運到德國，然后當面向25名德國經銷商提出要求，把這4臺冰箱的商標揭掉，在這種情況下，你來挑一挑，能不能挑出哪一臺冰箱不好，他們挑了之后，沒有看出有什么問題，海爾人再把這4臺冰箱拿出來，告訴他們這4臺就是青島產的，你再來挑一挑有沒有什么問題，他們又看，沒有問題，最后德國人當場簽訂了2萬臺的合同，這就是海爾第一批進入德國的冰箱，也是整個亞洲地區(qū)出口最多的一批冰箱。 德國的《TEST》（檢測）雜志每年組織一次對德國市場銷售的進口家電的檢查，在1993年公布的抽檢結果中，海爾冰箱獲得8個“+”號，在受檢冰箱中質量第一，比德國、日本、意大利的冰箱評價還高。海爾終于靠著質優(yōu)征服了高鼻梁、藍眼睛的外國人。 B、海爾洗衣機 日本市場煉真金 素有“家電國”之稱的日本，代表了當今世界家電的最高水平。一個產品進入日本市場就等于站住了市場的最前沿，而進入了日本，首先越過的就是質量壁壘。這是世人所公認的，也是海爾洗衣機出口日本感觸最深的。 95年，日本想大批量進口洗衣機，許多著名洗衣機生產廠家聞風而動，對日方的選擇頗為關注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人認準的是產品的質量，而不是品牌。于是他們做了一項有趣的洗衣機性能試驗，采用美國軍用工業(yè)標準，不貼商標，對來自各國不同品牌的洗衣機進行性能檢測。 在中國，洗衣機無故障運行達到5000次已屬不易，而這次測試須達到7918次才可放行。國內一根水管只需500次實驗，而日本的檢測室需要在0℃以下連續(xù)測試6300次方可通過，比中國的檢測次數高出10余倍。最后測試結果顯示，各項性能指標均列第一的是來自中國的海爾洗衣機。 海爾洗衣機技壓群芳，終于敲開日本的國門，長驅直入，海爾洗衣機成為首家也是出口日本最多的企業(yè)。 憑著過硬的質量，海爾洗衣機又大批量出口歐洲、韓國、美國等發(fā)達國家，也逐步進入了發(fā)展中國家。 4.9資本運營理念 東方亮了再亮西方 案例 東方亮了再亮西方 1997年9月5日，是我國發(fā)展史上的一個重要日子，這一天，以推出彩電為標志，海爾集團從1984年進入白色家電并在取得中國第一名牌的基礎上，以跨行業(yè)資產重組的方式進入黑色家電領域，這意味著，我集團向著國際化打公司發(fā)展的步伐邁進了一大步。 既進入新領域，又采取了資產重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤活了存量資產，外界對海爾這一順應經濟發(fā)揮咱規(guī)律的做法給予了高度的評價。 在這場資產重組中，海爾有何與眾不同處呢？ 張瑞敏總裁在答記者問是對這一問題做了精辟的闡述—— “第一，是否具備資產重組的首要田間是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢。即內部的管理模式是一留的并與世界接軌的；外部市場上的產品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場新災難。 第二，重組的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質的發(fā)展，向新技術進軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來的強?！?/span> 這是對我們集團在資產重組、資本重組、資本盤活方面所走過的道路的高度概括，這里有我們十五年來兼并了虧損總額在5.5億元的十八個企業(yè)、盤活了15.5億元資產的事實為證，而且，隨著海爾集團的日益壯大，無形資產的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運營觀念將會給企業(yè)帶來更大的、無法估量的發(fā)展。 4.10海爾技術改造理念 先有市場 再建工廠 案例 先有市場 再建工廠 賽彼得公司是伊朗一家頗具實力的家電經銷企業(yè)，有著豐富的家電經銷經驗?？偨浝?span lang="EN-US">D先生從1997年底開始經銷海爾洗衣機。半年多的時間，海爾洗衣機即迅速搶占了原本幾乎被日本、韓國產品壟斷的伊朗市場，并成為當地的暢銷品牌。海爾洗衣機當地化的設計、卓越的性能、可靠的質量和完善的服務給D先生留下了深刻的印象，海爾洗衣機在全球市場上的良好資信和公司先進的洗衣機生產制造技術，使D先生早就決定與海爾合作投資建廠。 海爾洗衣機通過大量市場調研，先針對當地消費者需求特點，設計開發(fā)出適合當地消費需求的產品并迅速投放市場。由于滿足了當地消費者的要求，產品投放后深受當地消費者的歡迎和喜愛。海爾洗衣機在伊朗市場上出現供不應求的銷售熱潮，使得實現當地化生產日益提上日程。不久，海爾賽彼得（伊朗）公司的成立標志著海爾洗衣機在實現跨國經營方面又邁出了可喜的一大步。 4.11技術創(chuàng)新理念 創(chuàng)造新市場 創(chuàng)造新生活 案例 海爾電熱水器“浴”出生活新氣象 隨著人們生活水平的提高及居住條件的改善，熱水器已成了熱銷的家用耐用消費品之一。海爾電熱水器徹底改變了熱水器市場單一淋浴結構，在消費者的呼喚中帶來了“為您設計，送您健康”的新觀念。 電熱器具事業(yè)部的科研人員在設計電熱水器新品時，針對百姓關注的水質問題（易結水垢）做了精細地研究，特派專人從長江、黃河取來水樣，采用本地區(qū)的地下水，全面進行了化驗、分析、設計開發(fā)了能防腐除垢、軟化水質的電熱水器，有效地呵護了人們的肌膚，封閉式水電隔離，一機多用，多方供水的大容量熱水器創(chuàng)造了新市場、創(chuàng)造了新生活。 家住青島市市北區(qū)曹縣路的張家老兩口，遠在南方的女兒兩年前特意給父母買了臺燃氣熱水器，卻不曾用過一次。為什么？他們從報紙、電視上接二連三地看到熱水器出問題就嚇出一身汗，而寧愿花錢去公共浴室洗澡，也不敢去冒這個險。 近期張家老兩口從報紙、廣播、電視上頻頻聽到、看到海爾電熱水器的報道，對它的防漏電防超溫防超壓的多重自動保護產生了興趣，老兩口一連好幾天到商場圍著海爾電熱水器轉悠，直銷員詳細的講解、熱心的演示，老兩口心里的疑慮打消了，樂呵呵地把一臺“大海象”迎回了家。 4.12職能工作服務理念 您的滿意就是我們的工作標準 案例 千里迢迢送“麗人” 夜深了，張虎山躺在床上輾轉反側，他腦海里涌來的是購買海爾“小麗人”洗衣機前前后后的事。 事情是這樣的，1998年1月的一天，家住咸陽市的張虎山因公到北京出差，一次，他在商場看到海爾新一代超薄滾筒機“小麗人”，無論從款式還是到性能可謂“一見鐘情”。本欲購買，但想到出差攜帶不便，就準備回咸陽后再買?；氐较剃柡螅募钡膹埢⑸綄３痰轿靼矌准掖蟮纳虉鲑徺I“小麗人”，幾度尋覓不見“小麗人”的“倩影”，情急中，他撥通了海爾洗衣機陜西分中心的服務熱線，才知“小麗人”因貨源緊張等種種原因在西北地區(qū)還未曾上市，張虎山好生失望…… 這邊，海爾洗衣機陜西分中心并沒因為張虎山的要求超出服務范圍而就此放下。工作人員馬上打電話向總部請示。“絕不能讓用戶失望，專程發(fā)一臺‘小麗人’”，同時，打電話通知遠在咸陽的張虎山，海爾將一臺‘小麗人’從青島出發(fā)，千里迢迢運往西安。 當天晚上11點多，分中心人員敲開了張虎山的家門，張虎山被眼前發(fā)生的一切驚呆了，他不曾想到，海爾會為他一個平民百姓專程送機，這一切又讓他深深感受到了“您的滿意就是我們的工作標準”海爾服務理念的豐富內涵。 5我們對市場的兩條原則 5.1緊盯市場創(chuàng)美譽 案例 沙“魔”何所謂 赤膽海爾人 “小李，你看，天邊怎么那么黃，聽當地人講恐怕有沙暴”，海爾空調新疆售后中心服務人員高晗在送貨路上，望著茫茫戈壁灘，預感天氣要變了。 兩個小時前，于田煤礦的一位用戶給高晗打來電話，需要上門安裝一臺空調。要去于田煤礦必經沙棗沙漠，這個塔克拉瑪干沙漠的延伸地區(qū)常有沙漠襲擊，沙暴被稱為“沙老虎”，來勢很兇?！安荒茏層脩艏?，沙暴嚇不倒咱海爾人！”同行服務的李曉軍拍著胸脯給高晗壯膽。 “馬上停車，先把服務車用帆布包裝起來，空調用軟布包裝保護！”天邊忽然暗下來，遠處“沙沙”的聲音呼嘯而來，既而碩大的沙粒鋪天蓋地而來至。在駕駛室里的高晗和李曉軍互拉著手鼓勵著：“咱海爾人真是和著沙‘魔’斗上了！” 半個小時后，天又開始明亮起來，服務車又開始艱難地行進。當這位維吾爾族的用戶看到眼角研著沙泥的海爾人及時上門服務時，連連稱“亞克西”。 海爾人不畏風暴，緊盯市場，一切為用戶著想的精神，成為于田煤礦廣為傳頌的美談。 5.2絕不對市場說“不” 案例 “就是背，我也要把空調背到用戶家！” 1998年8月份，家住四川貢嘎山的石棉市長山路25號的阮桂民想要一套變頻空調，于是他撥通了康定海爾空調營銷中心的電話—— “天太熱了，我急需一臺海爾空調，明天能否安裝上？”阮桂民深知海爾空調在康定正“火”，便試探著問。 “沒問題，明天一定送貨到位！”正在康定巡檢的鄭明友堅定地說。 “天氣預報說，明天康定有暴雨……”身旁的海爾工作人員張成棟提醒道。 “就是有特大暴雨也要想辦法送貨安裝！”鄭明友重復著。 第二天，貨送到離石棉市還有20里路的石棉鎮(zhèn)，天下起了暴雨，不多時貢嘎山的山洪飛似地傾泄下來，即便是柏油馬路也有近膝深的水“就是背，我也要把空調背到用戶家！”鄭明友說到做到。車不能開，他們租來一輛自行車，仔細地把空調捆綁好，確保不會濕水后，與小張一起把空調送到了20里外的用戶家。 6、我們的創(chuàng)新觀念 6.1源頭論 每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。 如果把企業(yè)比作一條大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優(yōu)質的服務，用戶必然愿意買企業(yè)的產品，涓涓小河必然匯入大河。 計劃經濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經濟下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調動起來，成為噴涌的源頭。 6.2資源論·整合力 不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。 整合力：市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業(yè)的核心競爭力，要通過兩種整合來體現，一種是企業(yè)體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合。 6.3市場鏈 每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；你有代表市場索賠的和對市場負責的責任。 l 實行市場鏈的三個轉化： 把外部市場目標轉化成企業(yè)內部目標。 把企業(yè)內部目標轉化為每個人的工作目標。 把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入。 l 市場鏈的目標： 創(chuàng)市場美譽，贏得用戶的心。 6.4 SST “SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現形式。 索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象提供優(yōu)質服務，從市場中取得報酬； 索賠，體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘，就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。 6.5零距離銷售 市場鏈的建立就是要達到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離，那就真正做到賣一臺產品贏得一顆用戶的心。不僅是國內的用戶，也包括國外的用戶。 6.6美譽度 海爾要的是市場美譽度 消費者給予企業(yè)無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴最可靠的市場資源。 美譽度不同于知名度，知名度用錢在短時間內即可獲得； 美譽度不同于信譽度，信譽度按有關規(guī)定要求做了即可獲得； 美譽度必須不斷超出用戶的期望值。 6.7吃“休克魚” 吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。 從國際上講兼并分為三個階段，當企業(yè)的市場占有率占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚、大企業(yè)兼并小企業(yè)；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不可能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。 所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。 7、我們的形象用語 7.1形象用語：真誠到永遠 7.2標準字體 7.3各類產品形象用語：
7.4海爾中英文標準字樣 8我們的形象識別標志 圖為海爾方圓標志，意即“思方行圓”。 “方塊”放在陣中的排頭，是以它的基礎向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導著周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目的和效果。同時也有發(fā)展無止境的寓意。在中國，人們愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合剛好是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發(fā)展。 在使用上，方圓標志已成為海爾的企業(yè)標識，可以用于產品外包裝箱、印刷品等。 9、我們的吉祥物 10、 時刻提醒 l 海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。 l 海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。 l 要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。 l 質量不打折、服務不打折、信譽不打折。 l 在一個管理好的企業(yè)內部沒有激動人心的事情發(fā)生。 l 管理的關鍵不在于知而在于行。 l 盤活資產首先要盤活人。 l 在別人否定自己之前先自我否定。 l 監(jiān)控就是愛護，委任就是信任。 l 什么是不簡單？能夠把簡單的事干千百遍都做對，就是不簡單；什么不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。 l 昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。 l 干部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。 l 干部怎樣對員工？創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍。 l 干部怎樣對市場？創(chuàng)與闖。既要創(chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、沖勁。 l 干部怎樣對待管理？悟性和韌性。 l 干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。 11、問題警示錄 l 終端的問題就是領導的問題 l 看不出問題是最大的問題 l 重復出現的問題是作風上的問題 l 部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。 11、 思想警示錄 l 小勝即驕傲 大勝更驕傲 一次又一次吃虧 l 實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題；敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。 l 回答領導提問的四個標準答案只能選擇一個： ①是 ②不是 ③沒有任何借口 ④不知道（自己要做的就是必須馬上去“知道”） 以下都是借口 l 當他們做事時根本不理我說的話，所以這個不應當是我的責任（場景：不愿意承擔責任） l 這幾個星期我很忙，我盡快做（場景：拖延） l 我們以前從沒那么做過或這不是我們這里的做事方式（場景：缺乏創(chuàng)新精神） l 我從沒受過適當的培訓來干這項工作（場景：不稱職、缺少責任感） l 弄的亂七八糟不是我的錯，我仍可以拿獎金（場景：對資格的態(tài)度） l 我們從沒想趕上競爭對手，在許多方面人人都超出我們一大截（場景：悲觀態(tài)度） 13、我們的個人修養(yǎng) 榮辱不驚 自強不息 得意不忘形 失意不失態(tài) 慎終如始 則無敗事 勝人者有力 自勝者強 14、我們的思想政治原則 三心換一心—— 解決疾苦要熱心； 批評錯誤要誠心； 做思想工作要知心； 用三心換來職工對企業(yè)的鐵心。 15、我們的思路 思路國際化 行動本土化 國際化的海爾： 是一個本土化的海爾，即在當地擁有設計中心、營銷中心、生產中心的三位一體的海爾。 16、我們企業(yè)運行模式 聯(lián)合艦隊 海爾集團的運行模式不應是一列火車，因為加掛的車廂越多，車頭的負擔越重；而應是一支聯(lián)合艦隊，各個艦只都有一定的戰(zhàn)斗力，整體大于各部分之和?？梢愿髯詾閼?zhàn)，但不能各自為政。 |
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