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今天繼續(xù)聊OD常說(shuō)是“組織診斷”，它是一套方法，還是一堆模型？
一、組織診斷的不同理解 1、組織診斷是什么？ 引用幾位業(yè)內(nèi)大咖的觀點(diǎn)。 （1）組織診斷是一個(gè)協(xié)作過(guò)程 諾蘭認(rèn)為，組織診斷是OD和組織成員之間的一個(gè)協(xié)作過(guò)程，收集相關(guān)信息加以分析，并反饋給組織成員，為行動(dòng)計(jì)劃建立承諾、聚集能量和找到方向。 諾蘭說(shuō)強(qiáng)調(diào)，組織診斷重點(diǎn)在于確定“what is（是什么）”和“what cloud be（可能是什么）”，然后為兩者尋求彌補(bǔ)差距的方法。 （2）組織診斷是一個(gè)目標(biāo)對(duì)焦過(guò)程 尤里奇認(rèn)為，組織診斷是對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)結(jié)，并根據(jù)目標(biāo)匹配度調(diào)整組織管理工作的過(guò)程。在組織診斷中，為了更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，HR專業(yè)人員應(yīng)對(duì)相應(yīng)的組織體系和運(yùn)作情況進(jìn)行校查并改善。 尤里奇更關(guān)注組織診斷的結(jié)果，為了更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 （3）組織診斷是一個(gè)比較過(guò)程 羅斯韋爾認(rèn)為，組織診斷意味著將組織與其他事情比較，以找到問(wèn)題解決的焦點(diǎn)，就像醫(yī)學(xué)的“診斷”，將錯(cuò)誤的事物（如病人）與期望標(biāo)準(zhǔn)（如健康人）進(jìn)行比較。 羅斯韋爾強(qiáng)調(diào)，組織診斷的焦點(diǎn)是解決問(wèn)題，核心在于比較過(guò)程。 （4）組織診斷是一個(gè)扔石頭的過(guò)程 張美恩認(rèn)為，組織診斷就像一個(gè)孩子往池塘里扔石頭，OD主要任務(wù)是觀察石頭在池塘產(chǎn)生的漣漪，而不是觀察石頭去了那里。 張美恩意思就像“投石問(wèn)路”一樣，組織診斷通過(guò)“扔石頭”的方式，觀察大家的反應(yīng)。實(shí)際上就是要大范圍的整體組織診斷，作為OD，將會(huì)看到組織的整個(gè)功能，包括：流程、人員、行為、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、組織目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃、合規(guī)性、組織氛圍和文化。作為OD，通常需要通過(guò)觀察員工、領(lǐng)導(dǎo)層與員工的互動(dòng)、正在銷售的新產(chǎn)品或服務(wù)、正在實(shí)施的變革管理等組織狀態(tài)，你要能夠收集足夠的數(shù)據(jù)并對(duì)其進(jìn)行分析，以便做出將組織從當(dāng)前狀態(tài)轉(zhuǎn)移到所需狀態(tài)的決策。這個(gè)層級(jí)，一般就是，OD被委托在部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或某個(gè)小BU進(jìn)行組織診斷，作為OD，你同樣可以查看這個(gè)團(tuán)隊(duì)的流程、結(jié)構(gòu)和績(jī)效狀況。今天的團(tuán)隊(duì)管理同樣面臨一些挑戰(zhàn)，比如很多公司都有來(lái)自不同部門組成的虛擬團(tuán)隊(duì)，你需要找出小組成員的位置，并制定一個(gè)計(jì)劃來(lái)聯(lián)系他們，而不是讓他們來(lái)找你。從個(gè)人層面去開展組織診斷，首先要看員工個(gè)人的工作描述、工作職責(zé)和過(guò)去的績(jī)效評(píng)估。如果可能的話，試著觀察員工在工作時(shí)間與其他員工及其上司互動(dòng)時(shí)的行為。顯然不是方法和模型，這里列舉三大類問(wèn)題：a）這一次組織診斷，對(duì)于這個(gè)組織意味著什么？有多大輻射力和影響力？
b）目前組織的政治格局和文化氛圍是什么樣？它將如何影響組織診斷的進(jìn)行方式？c）考慮到大家愿意投入的資源和時(shí)間，你收集數(shù)據(jù)最有效的方法是什么？d）作為OD，怎么能用這個(gè)診斷給人們提供比他們期望更多的東西，從而提高OD可信度？a）組織決策者——如果這個(gè)項(xiàng)目要跑起來(lái)，他會(huì)重視嗎？沒(méi)有他行嗎？b）對(duì)決策者有影響力的人——誰(shuí)可以直接接觸決策者，并對(duì)他的思維和行動(dòng)產(chǎn)生影響？c）關(guān)鍵實(shí)施者——誰(shuí)是確保組織診斷和變革管理所依賴的關(guān)鍵人員和群體？d）對(duì)實(shí)施者有影響力的人——誰(shuí)對(duì)實(shí)施的關(guān)鍵群體有影響，例如他們的上司、支持他們的同事？e）支持人員–哪些職能小組或小組需要承擔(dān)實(shí)施的大部分責(zé)任？我們需要在多早讓他們參與數(shù)據(jù)收集，以確保他們的專業(yè)功能思維貫穿整個(gè)項(xiàng)目？a）這個(gè)項(xiàng)目需要哪些既有效又可靠的數(shù)據(jù)？你需要更多的是感性信息，還是硬核數(shù)據(jù)？b）處于不同層次的人需要什么樣的數(shù)據(jù)？你需要哪些數(shù)據(jù)來(lái)增加不同群體之間的支持和參與度？c）在現(xiàn)有層級(jí)結(jié)構(gòu)下，你如何確保組織中所有級(jí)別的關(guān)鍵人員都有發(fā)言權(quán)，而又不讓高層感到不安？d）你將使用什么樣的概念框架來(lái)決定使用哪種數(shù)據(jù)收集方法和方法，以及用于數(shù)據(jù)分析，以便關(guān)鍵人員將數(shù)據(jù)視為有效和可靠的？接下來(lái)分享3個(gè)常見(jiàn)的組織診斷模型。星模型（Star Model）是杰·加爾布雷思（Jay Galbraith）在20世紀(jì)60年代開發(fā)的，該框架是組織設(shè)計(jì)最基礎(chǔ)的模型。星模型體現(xiàn)組織設(shè)計(jì)上的整體感，其潛在含義——不同的戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致不同的組織形態(tài)。在Star Model中，組織有核心五個(gè)構(gòu)件：戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、獎(jiǎng)勵(lì)/回報(bào)、人員。“六盒模型”是weisbord維斯伯德開發(fā)的組織診斷工具，能夠幫助OD“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、“打開未來(lái)”。維斯伯德將他的六盒模型比喻成雷達(dá)屏幕，適時(shí)告訴我們組織發(fā)生了什么，什么是組織當(dāng)下最需要突破的。我們通常這樣解釋六個(gè)盒子，第一個(gè)盒子指明方向，使眾人行；第二個(gè)盒子排兵布陣，知人善用；第三個(gè)盒子建機(jī)制，造土壤；第四個(gè)盒子為夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)，獎(jiǎng)?wù)l罰誰(shuí)；在第五個(gè)盒子協(xié)調(diào)資源，擴(kuò)大影響力。7S模型由麥肯錫兩位顧問(wèn)托馬斯·J·彼得斯Thoma's J.Peter和小羅伯特·H·沃特曼Robert H.Waterman設(shè)計(jì)。7S模型的基本原理是，組織要想達(dá)到成功，組織內(nèi)的七大要素必須要協(xié)同匹配。7S模型可以用來(lái)幫助OD融合相關(guān)部門，提高組織的整體表現(xiàn)，分析組織未來(lái)變革可能會(huì)造成的影響，高效地實(shí)施目標(biāo)戰(zhàn)略。接下來(lái)看兩個(gè)案例，看一看組織診斷怎么跑起來(lái)的。以“一致性模型”作為一個(gè)組織診斷框架，有五個(gè)步驟。這個(gè)一致性模型由者邁克爾·塔什曼（Michael Tushman）和查爾斯·奧萊利（Charles O’Reilly）提出。他們認(rèn)為，關(guān)鍵任務(wù)、組織、人員、文化這四大構(gòu)件之間合理匹配，是取得組織成功的驅(qū)動(dòng)力。第一步：識(shí)別組織的業(yè)績(jī)或機(jī)會(huì)缺口組織診斷并不是直接從組織本身存在問(wèn)題開始，而是從“業(yè)績(jī)?nèi)笨凇被颉皹I(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”開始的。“組織的業(yè)績(jī)或機(jī)會(huì)缺口”問(wèn)題清單- 市場(chǎng)份額的丟失和利潤(rùn)的縮減
基于業(yè)務(wù)缺口或業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)分析，自上而下去對(duì)接愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)后，緊接需要將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵任務(wù)描述出來(lái)。同時(shí)，還要考慮到這些關(guān)鍵任務(wù)之間應(yīng)當(dāng)有多大程度的依賴性和整合度。必要的整合度是關(guān)鍵因素，它決定戰(zhàn)略成功執(zhí)行所需的技能、結(jié)構(gòu)和文化。一旦定義好了關(guān)鍵任務(wù)和工作流，可以檢查一下其他三個(gè)主要的組織構(gòu)件（正式的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)、人員以及文化）的完整性，從而確保這些構(gòu)件正在為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)提供支持。組織一致性的關(guān)鍵診斷點(diǎn)在于：必須完成的關(guān)鍵任務(wù)和工作流，與目前的正式組織制度（如組織結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)體系）、文化（如使命愿景、非正式的交流網(wǎng)絡(luò)）以及人員（如競(jìng)爭(zhēng)力、士氣）是否一致？這些組織構(gòu)件是否與關(guān)鍵任務(wù)的需求匹配？它們互相之間又是否匹配？要確保正式組織和關(guān)鍵任務(wù)一致，就試著回答：根據(jù)戰(zhàn)略確定的關(guān)鍵任務(wù)和工作流，目前的結(jié)構(gòu)能否為實(shí)現(xiàn)子任務(wù)和相關(guān)的整合提供兩方面的幫助？在檢查正式組織的一致性時(shí)，問(wèn)題清單如下：- 正式的組織機(jī)制是否能促進(jìn)任務(wù)的整合？
- 原有的衡量方法、控制方法和職業(yè)體系能否追蹤，對(duì)于執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)和工作流而言非常重要的工作成果？
- 在確定的任務(wù)需求面前，獎(jiǎng)懲的決定是否合適？
驗(yàn)證人力資源是否與關(guān)鍵任務(wù)保持一致，確保人們擁有一系列正確的技術(shù)，并且有動(dòng)機(jī)、有熱情來(lái)完成關(guān)鍵任務(wù)。- 根據(jù)關(guān)鍵任務(wù)，人們是否具備完成它們所需的競(jìng)爭(zhēng)力？
- 員工通過(guò)培訓(xùn)是否能掌握新技能，還是需要加入新鮮血液？
這是一個(gè)不容易搞定的問(wèn)題，要確保單元或組織的文化和關(guān)鍵目標(biāo)任務(wù)之間的一致性。這是在創(chuàng)新管理中的一個(gè)至關(guān)重要，卻被人嚴(yán)重忽略的因素。- 原有的文化能否為關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現(xiàn)注入動(dòng)力呢？
- 非正式的交流網(wǎng)絡(luò)和非正式的權(quán)力分配能否促進(jìn)工作的完成呢？
- 當(dāng)前文化是否會(huì)妨礙關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行呢？
通過(guò)以上征詢式的了解，你會(huì)大致知道該組織的戰(zhàn)略、關(guān)鍵任務(wù)和正式組織（結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)體系）、人員（競(jìng)爭(zhēng)力和士氣）以及文化（使命愿景價(jià)值觀、交流網(wǎng)絡(luò)和非正式權(quán)力）這三項(xiàng)組織構(gòu)件的一致性與短期成功之間的聯(lián)系。第四步：開發(fā)解決方案并采取矯正行動(dòng)通常來(lái)說(shuō)，上面構(gòu)件之間缺乏統(tǒng)一就是出現(xiàn)業(yè)績(jī)?nèi)笨诘囊粋€(gè)原因（假設(shè)所制定的戰(zhàn)略是合理的），而且管理者及他們的團(tuán)隊(duì)可能就得重新協(xié)調(diào)正式組織、人員和文化與新的關(guān)鍵任務(wù)之間的關(guān)系了。一旦找出了構(gòu)件之間的不一致性，管理者就可以繼續(xù)采取有針對(duì)性的行動(dòng)，讓系統(tǒng)重回統(tǒng)一的正軌。第五步：觀察反響，并從結(jié)果中學(xué)習(xí)由于任何行動(dòng)都可能無(wú)法達(dá)到預(yù)期，所以很難一次組織診斷解決所有問(wèn)題，或讓所有的業(yè)績(jī)?nèi)笨诙嫉玫綇浹a(bǔ)，診斷和行動(dòng)通常都會(huì)暴露出其他的問(wèn)題。因此，組織診斷需要再一次重復(fù)，管理者和他們的團(tuán)隊(duì)要做的是不斷改良和重新調(diào)整BU的內(nèi)部一致性，而不是定下一個(gè)適用于所有問(wèn)題的最佳方案。尤里奇認(rèn)為，一個(gè)完整的組織診斷包括五個(gè)步驟。為了進(jìn)行組織診斷，必須有一個(gè)清晰的組織模型開始，尤里奇認(rèn)為，使用哪種模型并不那么重要，重要的是模型是否被清晰地認(rèn)識(shí)。清晰的組織模型可以避免HR專業(yè)人員和他們的“客戶”采用短視的眼光看待組織系統(tǒng)。于是，尤里奇采用基于納德勒、加爾布雷斯和麥肯錫的研究綜合一個(gè)組織診斷模型，這個(gè)模型關(guān)注建立一個(gè)能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組織。這診斷模型上面的6個(gè)要素定義了組織如何運(yùn)作并識(shí)別出戰(zhàn)略型組織所必須具備的系統(tǒng)： ——共享心智：代表企業(yè)中共有的認(rèn)知和文化。 ——?jiǎng)偃瘟Γ?/strong>代表存在于員工個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的知識(shí)、技能及能力。 ——績(jī)效：代表績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，包括評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)體系。 ——治理：代表組織內(nèi)的匯報(bào)關(guān)系、決策流程、政策制度及溝通流程。 ——變革能力：代表組織如何流程改進(jìn)、管理變革、學(xué)習(xí)。 ——領(lǐng)導(dǎo)力：代表公司是如何形成的、如何溝通，以及如何致力于發(fā)展。接著，多渠道收集資料，可以確保組織診斷流程的完整性。如果是一般性的組織診斷，主要包括感知型資料和實(shí)證型資料。——感知型資料是指那些與組織互動(dòng)的人的想法和感受，由于感知往往反映事實(shí)，而且人們通常依據(jù)感知來(lái)采取行動(dòng)，因此這些資料不僅有效，也非常重要。——實(shí)證型資料來(lái)自反映組織現(xiàn)狀的相關(guān)比率和其他指標(biāo)（如培訓(xùn)投入占預(yù)算的比例、人均產(chǎn)值、薪酬級(jí)差、管理者與員工人數(shù)比等）。如果深度組織的診斷（財(cái)務(wù)診斷），通常就要收集更為具體的數(shù)據(jù)和信息，比如能夠反映公司總體財(cái)務(wù)健康狀況的財(cái)報(bào)、指標(biāo)等。——企業(yè)內(nèi)部：如果讓員工進(jìn)行診斷工作，詢問(wèn)跨部門跨層級(jí)不同員工的意見(jiàn)就非常關(guān)鍵，因?yàn)楦邔庸芾碚叩母兄赡芎徒M織中其他層級(jí)員工的感知存在顯著差異。——供應(yīng)鏈和客戶，如果診斷組織健康度，還應(yīng)向公司價(jià)值鏈上下游的供應(yīng)商與客戶詢問(wèn)他們對(duì)組織效能的感知和看法，讓供應(yīng)商及客戶參與組織診斷過(guò)程，有助于強(qiáng)化他們與公司的關(guān)系。——同行：有條件的話，還可以考慮將公司的組織實(shí)踐和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者或其他行業(yè)表現(xiàn)優(yōu)異的公司的最佳實(shí)踐進(jìn)行比較。接下來(lái)，尤里奇認(rèn)為，是時(shí)候?qū)⒔M織診斷模型轉(zhuǎn)化為評(píng)估工具，組織診斷模型中6個(gè)要素實(shí)際上就轉(zhuǎn)變?yōu)樵\斷組織的問(wèn)題，通過(guò)這些問(wèn)題可以探尋出組織的優(yōu)劣勢(shì)，這些問(wèn)題還構(gòu)成了一個(gè)組織能力評(píng)估模型。最左欄列出了6個(gè)要素，第二欄則對(duì)應(yīng)每個(gè)要素轉(zhuǎn)換成問(wèn)題，目的是了解每個(gè)要素在多大程度上幫助組織達(dá)成戰(zhàn)略意圖，此處的此處的“組織”是指被診斷的單位，可能是公司、公司內(nèi)的業(yè)務(wù)單元或一個(gè)職能部門。評(píng)分欄一般使用簡(jiǎn)單的評(píng)分量（1-10分）。在診斷過(guò)程中，組織將會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的方法引發(fā)的討論遠(yuǎn)比分?jǐn)?shù)本身來(lái)得重要。而“最佳實(shí)踐”這欄代表改講措施，這是診斷的下一步工作。評(píng)估方法是在既定的業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)與期的能力條件下，評(píng)估企業(yè)在表中各項(xiàng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的管理行動(dòng)方面表現(xiàn)如何。“組織能力的評(píng)估模型”可以正式地或非正式地進(jìn)行，不論采取哪種方式，負(fù)責(zé)組織診斷的人員要扮演著真正的戰(zhàn)略合作伙伴的角色，系統(tǒng)地幫助企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織行動(dòng)。第四步：為管理改進(jìn)提供實(shí)踐支持組織診斷不應(yīng)止步調(diào)研分析，重點(diǎn)還是要著眼于改進(jìn)，著眼于HR專業(yè)人員針對(duì)6個(gè)組織要素中的每一個(gè)都可以提出可選的行動(dòng)方案，借鑒其他公司最佳實(shí)踐，開展改進(jìn)提升活動(dòng)。當(dāng)HR專業(yè)人員推進(jìn)到這一步時(shí)，通常就要推動(dòng)組織去制定出一系列即將被推行的人力資源措施。舉例說(shuō)，某公司在第四步中制定出來(lái)了未來(lái)一年將推行的15項(xiàng)人力資源行動(dòng)方案，不過(guò)，最終執(zhí)行的過(guò)程卻完全走樣，因?yàn)樗齻儼l(fā)現(xiàn)過(guò)多的行動(dòng)方案分散了他們的精力。組織診斷的第五個(gè)步驟是設(shè)定人力資源行動(dòng)方案的優(yōu)先順序，也就是專注在最重要、最關(guān)鍵的行動(dòng)上。尤里奇按照影響力和可執(zhí)行性這兩個(gè)維度將人力資源行動(dòng)方案的優(yōu)先級(jí)排列出來(lái)：如何使用兩個(gè)基本維度來(lái)評(píng)估哪些HR工作應(yīng)該被賦予最高的優(yōu)先級(jí)？——匹配程度：HR工作幫助達(dá)成戰(zhàn)略的程度。——整合程度：人力資源各項(xiàng)工作之間的整合程度和相互影響的程度。——客戶關(guān)注：HR工作影響外部客戶的程度。這3個(gè)方面加起來(lái)，決定某項(xiàng)HR工作在縱向影響力維度的高低位置。橫向維度是可執(zhí)行性，包括以下兩個(gè)方面：——資源：達(dá)成此項(xiàng)HR工作所需的組織內(nèi)資源的支持程度——時(shí)間：管理層對(duì)于此項(xiàng)HR工作的投入程度。資源與時(shí)間兩個(gè)方面加起來(lái)，決定某項(xiàng)HR工作在橫向可執(zhí)行度的難易程度。最后，HR人員和直線經(jīng)理共同討論，并針對(duì)每項(xiàng)人力資源行動(dòng)方案從影響力與可執(zhí)行性兩個(gè)維度進(jìn)行高中低評(píng)分。通過(guò)這樣的討論，對(duì)列出的所有人力資源行動(dòng)方案排定優(yōu)先順序，并決定應(yīng)該重點(diǎn)聚焦于哪幾項(xiàng)行動(dòng)方案。1、OD的組織診斷不是跟醫(yī)生一樣把脈開處方，而是能高效溝通、積極傾聽(tīng)的一個(gè)對(duì)話過(guò)程。2、OD不是來(lái)告訴他們應(yīng)該做什么，而是作為一個(gè)促進(jìn)者，陪伴他們走到終點(diǎn)。3、OD要敢于相信，企業(yè)有真正的專家，他們對(duì)問(wèn)題的理解、問(wèn)題的原因、對(duì)解決問(wèn)題的優(yōu)先次序、問(wèn)題的最佳解決辦法、執(zhí)行解決辦法的行動(dòng)計(jì)劃都有自己的標(biāo)準(zhǔn)。4、OD真正作用是在組織診斷過(guò)程中充當(dāng)促進(jìn)者，幫助群體達(dá)成某種程度的協(xié)議。5、組織診斷，可以讓不同的觀點(diǎn)浮出水面，讓人們自發(fā)的重新審視自己的思維模式。
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