盡管關注度的上升無疑可以被視為人力資源領域許多真正的戰(zhàn)略領導者的機會，可以加強并挑戰(zhàn)人力資源發(fā)揮真正戰(zhàn)略作用的障礙，但許多人更多地將其視為又一個抨擊人力資源的機會。無論是股東的關注還是其他影響你重新考慮組織中人力資源職能設計的力量，都有一些基本的決定應該從一開始就塑造你的想法。這些決定包括：

1、明確“誰”被認為是HR的主要客戶

2、確定你的組織甚至需要人力資源職能的“目的”或原因

3、決定應利用何種服務交付模型來平衡功能效率、有效性和合規(guī)性

無論你是開始新的HR職能還是對現(xiàn)有職能進行現(xiàn)代化改造，都需要解決這3個因素。通過明確定義你的主要客戶、你的目的和服務交付模式，你將設計出當今大多數(shù)企業(yè)HR職能中出現(xiàn)的大量混亂和誤導。

決定1—明確HR的主要客戶

眾所周知，要在業(yè)務上取得成功，就必須以客戶為中心。前臺職能專業(yè)人員知道了解客戶的需求，誠實地闡明所銷售的產(chǎn)品和服務如何滿足這些需求，以創(chuàng)造價值的價格點提供這些商品和服務，并在售前、售中和售后為客戶提供服務帶來忠誠的客戶。當涉及到后臺功能，即不通過對外銷售商品和服務直接產(chǎn)生收入的功能時，誰是客戶？多年來，人力資源部門一直在通過允許每個部門采用自己的觀點來回答這個古老的問題。例如，一些培訓師認為培訓參與者是客戶。

總體而言，一些職能部門認為員工是HR的客戶，設計了一個更多地作為員工倡導者（工會和政府機構存在的角色）運作的職能。第二個觀點將直線經(jīng)理定位為人力資源的最終客戶，考慮到大多數(shù)（如果不是全部）人才管理問題都是直線經(jīng)理行動的結果，這令人不安。

與其隨意挑選客戶，更好的方法是利用一套經(jīng)過高級業(yè)務領導審查的標準來指導決策。例如，咨詢公司在確定參與的主要客戶時，通常會考慮超出誰將支付發(fā)票的因素。這些因素包括誰設定戰(zhàn)略組織優(yōu)先級、誰制定戰(zhàn)略業(yè)務決策、誰控制資源、誰產(chǎn)生最大比例的業(yè)務成果、誰擁有最終否決權（所有者）以及誰影響他人。

我建議與股東一致的人力資源領導者使用一套類似的標準。大多數(shù)確實選擇高級管理團隊作為他們的主要客戶，假設高級公司經(jīng)理是股東的代理人。不幸的是，幾乎任何有幾年經(jīng)驗的專業(yè)人士都可以證明，高層領導并不總是放棄自己的觀點并統(tǒng)一采納股東的觀點。因此，我建議人力資源領導者進行下一步，并將股東指定為主要客戶。

決定2—定義人力資源的目的

盡管“人力資源”一詞已被廣泛采用一段時間，但該職能仍然沒有普遍接受的授權。如果你阻止個人在現(xiàn)代企業(yè)的大廳中漫游并詢問他們?yōu)槭裁创嬖贖R，即使你將旅程范圍限制在與HR相關的辦公區(qū)域，你也可能會得到十幾個或更多不同的答案。

僅次于定義你的主要客戶，定義你存在的原因對于成功至關重要。如果不這樣做，就沒有什么可以協(xié)調獨立的行動，也沒有什么可以防止員工偏離正題并誤導他們的努力和你的資源。

展望未來，該功能的目的不會有歧義。戰(zhàn)略HR領導者需要確定主要客戶期望的戰(zhàn)略職能結果，以及他們將如何評估你的成功或失敗。一旦明確，授權必須清楚地記錄、傳達，并在評估每項行動、流程、政策、程序和溝通時用作決策過濾器。盡管許多人都在談論“對齊”，但真正實現(xiàn)它的唯一方法是利用對齊的標準作為每個決策的過濾器。

功能性目的陳述總是包含兩個元素。第一個元素定義了功能的角色，而第二個元素概述了對功能可交付成果的期望。以下示例將HR函數(shù)定位為生產(chǎn)力函數(shù)：

人力資源職能的存在是為了設計、開發(fā)和影響人員管理系統(tǒng)（方法、流程、程序等）的執(zhí)行，旨在最大限度地提高企業(yè)的能力和能力，以超越在沒有更大的勞動力協(xié)調的情況下可以達到的水平即沒有功能。

期望（主要可交付成果）

1、人力資源將提高勞動力生產(chǎn)力——人力資源部接受提高勞動力生產(chǎn)力的責任，通過采取行動增加員工產(chǎn)出的總價值，而不是花費在勞動力和勞動力協(xié)調(HR)上的總美元。

2、人力資源部門將提高勞動力能力——人力資源部門負責設計不斷提高勞動力能力的系統(tǒng)，即可以完成的工作量。

3、人力資源系統(tǒng)將提高勞動力能力——人力資源部門負責設計不斷提高勞動力能力的系統(tǒng)，即利用新工具、新方法或內部創(chuàng)新的能力。

4、人力資源部門將量化其對業(yè)務成果的影響——人力資源部門負責在人力資源行動和業(yè)務績效之間建立明確的聯(lián)系，證明職能結果與普遍接受的業(yè)務績效指標（收入、利潤、市場價值等）之間的直接聯(lián)系

決定3–選擇服務交付模式

在明確了你的客戶并定義了你的角色之后，必須解決的第三個問題是你將如何在組織內交付工作以實現(xiàn)你的目的，即你的服務交付模型。雖然基本的“員工管理”交易總是需要解決，但我希望你的角色和目標在范圍上更宏大一些，并且在考慮理想的交付模式時，你可以打破管理思維。

服務交付模型要求你解決4個主要因素，包括：

職能治理

1、該功能將如何促進更廣泛的業(yè)務目標/目標？

2、如何對必要的行動進行優(yōu)先排序？

3、可用資源將如何分配？

4、如何保持對既定目的的遵守？

組織架構

1、應該如何將必要的工作分解為角色和職責？

2、工作應該在哪里進行（集中式/分散式/混合式）？

3、誰應該做這項工作（員工、承包商、外包服務提供商）？

4、需要哪些當前和新興技能？

5、如何利用技術？

操作流程

1、該職能部門所從事的活動組合將如何管理？

2、流程將如何在整個企業(yè)中執(zhí)行？

3、誰以及如何管理供應商？

4、如何管理項目和計劃？

績效管理

1、將在整個職能部門部署什么分析框架以實現(xiàn)診斷過程績效評估和績效報告？

2、如何平衡成本控制和性能優(yōu)化？

3、如何解決/確定整個企業(yè)的不同服務級別需求？

4、當人力資源行動和業(yè)務績效之間的明確聯(lián)系無法得到證明時，將采用什么流程來管理采取糾正行動？

如果像許多組織一樣，你發(fā)現(xiàn)你的新興目標更多地關注高優(yōu)先級的戰(zhàn)略問題和機會而不是交易，你可能會意識到你追求的最佳服務交付模式類似于戰(zhàn)略管理咨詢公司使用的模式。麥肯錫、波士頓咨詢集團和貝恩等公司都成功地提供了打包好的系統(tǒng)并影響了客戶對它們的采用。

為了幫助將新功能與過去以管理為中心的功能區(qū)分開來，可能有必要再次更改功能的名稱。我很喜歡稱HR為“生產(chǎn)力咨詢顧問”，但我意識到這個名稱并不適用于所有組織。不管你如何稱呼你的職能，需要明確的是，雖然該職能將提供管理勞動力管理的系統(tǒng)（希望利用大量自動化），但新職能將主要更像一個內部管理咨詢組織。管理人員將利用職能部門提供的工具和解決方案自行管理和解決大多數(shù)小的人才管理問題，勞動力顧問則解決高優(yōu)先級的人才管理問題和組織協(xié)調。

開發(fā)服務交付模型時可能出現(xiàn)的最大變化之一是HR需要分析業(yè)務部門的績效并主動為有需要的部門提供生產(chǎn)力解決方案。滿足這一需求將要求勞動力顧問首先是業(yè)務，其次是思維方式，最終要求他們對業(yè)務運營和職能流程一樣了解。

交付模式的另一個關鍵變化很可能是增加優(yōu)先級的使用。盡管有一個新的高度一致的職能模型，但人力資源職能不太可能比過去幾年獲得更多的資源，至少在最初是這樣。推進新功能模型的采用將要求你停止執(zhí)行許多僅僅因為它們一直在完成而完成的遺留活動，而是將有限的資源集中在可以實現(xiàn)最大投資回報率的高附加值活動和組織單位上。在采用優(yōu)先級架構時，很可能需要技術來自動化大部分資源密集型管理，這些管理使該功能負擔的時間比技術上所需的時間長得多。

阻礙HR職能發(fā)展以更快更好地支持業(yè)務的關鍵因素之一是你喜歡或討厭的活動，即確保合規(guī)性。由于缺乏為按設計執(zhí)行HR系統(tǒng)制定業(yè)務論據(jù)的能力，許多職能部門害怕被起訴、罰款或監(jiān)管，以此作為內部系統(tǒng)采用的驅動力。這樣的努力使人力資源與業(yè)務發(fā)生沖突，而不是與之保持一致。展望未來，人力資源部門永遠不應告知企業(yè)它不能做自己想做的事，而是采取告知企業(yè)如何在現(xiàn)有監(jiān)管框架內做它需要做的事情的做法。

如果設計得當，你的新服務交付模型應該能夠通過向經(jīng)理展示服務的價值并展示執(zhí)行定義的人才管理系統(tǒng)的單位與未執(zhí)行人才管理系統(tǒng)的單位之間的單位績效差異來影響經(jīng)理。